Сбыт — это основная логистическая функция, которая заключается в продаже готовой продукции на рынке и в ее доставке покупателю.
Сбытовая деятельность и ее издержки
Выполнение совокупности взаимосвязанных организационных, плановых и оперативно-управленческих мероприятий, которые связаны с поставкой, реализацией и продвижением готовой продукции от поставщика к потребителю, называется сбытом. Сбыт составляет одну из основных логистических функций наравне со снабжением и производством.
На данном этапе развития рыночной деятельности в рамках сбытовой деятельности предприятий должно быть обеспечено высокое качество поставок продукции клиентам в плане своевременности, ритмичности, комплексности и ассортимента. Желаемым результатом сбытовой деятельности для предприятия является обеспечение входящего потока денежных средств максимально возможного объема.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Какие затраты в бизнесе можно сократить или на чем можно сэкономить?
В частности, поступления денежных средств должны быть такими, чтобы, как минимум, возместить издержки, которые возникли у предприятия в связи с производством и реализацией продукции. Так, в процессе сбыта товара или услуги у предприятия появляются издержки следующего рода:
«Пути снижения издержек в процессе сбыта товаров или услуг»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Стоит отметить, что расходы по сбыту имеют место везде, где происходит процесс товарного обращения.
Снижение издержек в процессе сбыта товаров или услуг
Естественным стремлением каждого предприятия является снижение всевозможных издержек — это приведет к увеличению извлекаемой прибыли, что является главной целью предприятия. На снижение направлены, помимо прочего, издержки, которые возникают в процессе сбыта товара или услуги.
Расходы по сбыту воспринимаются в качестве одного из важнейших показателей оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия. Анализируя данные по издержкам сбытовой деятельности, можно дать оценку эффективности и качеству работы предприятия. Оптимизации издержек, которые имеют место в процессе сбыта товаров, уделяется большое внимание, поскольку соблюдение режима экономии, рост производительности труда, сокращение потерь и непроизводственных расходов приводят к повышению рентабельности.
Перед тем, как предлагать и реализовывать пути снижения издержек в процессе сбыта товаров или услуг, их необходимо тщательно изучить. Этого можно добиться посредством проведения соответствующего анализа. На данный момент наибольшее распространение получили следующие методы анализа издержек:
- бенчмаркинг структуры издержек (или, по-другому, стратегический анализ издержек);
- стоимостной анализ, который основан на изучении элементов издержек;
- функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов клиентов и определении возможностей их стандартизации.
Многие пути снижения издержек в процессе сбыта товаров или услуг могут быть применимы большинством действующих предприятий независимо от сферы их специализации и основного региона ведения их деятельности.
Как снизить затраты вашей компании. Оптимизация расходов в бизнесе
По итогам анализа и пересмотра цепей поставок предприятие может выявить и сократить те виды деятельности (речь идет про процедуры, работы, операции), которые не создают добавленной ценности. Это освободить часть ресурсов, которые могут быть направлены на более производительные участки работы.
Предприятиям рекомендуют оказывать содействие покупателям и другим контрагентам в достижении более низкого уровня затрат. Оно может принимать формы семинаров и программ развития бизнеса. В результате подобных мероприятий снизятся как их непосредственные затраты, так и издержки, которые вызваны трансакционным взаимодействием в процессе сбыта продукции. Кроме того, улучшение координации деятельности предприятия с другими участниками логистической цепи, например, в области своевременной доставки готовой продукции, тоже может привести к снижению сбытовых издержек.
На сегодняшний день высокую эффективность демонстрирует, так называемая, прямая и обратная интеграция. С ее помощью может быть обеспечен контроль над общими затратами предприятия, в том числе, в сфере сбыта. Благодаря этому рост затрат в одном звене логистической цепи может быть компенсирован за счет сокращения затрат в другом звене.
Достаточно банальная, но от этого не менее эффективная мера для снижения издержек предприятия в процессе сбыта продукции заключается в поиске более дешевых заменителей ресурсов, используемых для организации сбыта, а также более дешевых услуг организаций, привлекаемых со стороны. При этом есть большая вероятность снижения качества продукции, реализуемой предприятием, и качества его сервисного обслуживания.
Таким образом, деятельность предприятия по сбыту товаров или услуг вызывает определенные издержки. Их снижение является одной из приоритетных задач для предприятия, решение которой может быть найдено множеством различных путей.
Источник: spravochnick.ru
Как снизить стоимость отдела продаж без потери эффективности
Довольно часто в своей работе мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания, перед которой одновременно стоят задачи по развитию продаж и по ограничению издержек на отдел продаж, предпочитает не увеличивать штат, а максимально обойтись уже имеющимися ресурсами. Часто одновременное решение двух этих задач приводит к сложностям в распределении ресурсов внутри коммерческого департамента. Ведь продажи, особенно активные, это тот вид деятельности, который делают люди. И построение эффективного отдела продаж это фундамент для создания всей системы продаж.
Развитие продаж или снижение издержек?
И один из способов повысить продажи – нанять больше сотрудников. Но всем известно, что сотрудники сейчас (особенно профессиональные) – один из самых дорогостоящих ресурсов для многих компаний. Но что же делать, если одновременно с задачей по развитию продаж стоят задачи по снижению издержек? Случай из нашей практики:
Для одной из проектных организаций консультанты Clientbridge рекомендовали усилить функцию активного привлечения. Руководство компании решило пойти эволюционным путем, т.е. не принимать на работу нового специалиста, а использовать под данную задачу ресурсы штатного сотрудника проектного отдела (предварительно обучив его технологии и базовым навыкам активных продаж). Как выяснилось, в силу текущей проектной загрузки данный сотрудник готов был выделить до 8 часов в неделю на реализацию задачи активного привлечения («холодных» звонков, проведению встреч, подготовки коммерческих предложений и др.), что, по мнению Clientbridge, оказалось бы явно недостаточно. После дополнительного подключения к решению вопроса руководства компании, удалось высвободить данного специалиста от части проектных задач, тем самым увеличив «ресурс» на активные продажи до 20 часов в неделю.
- Периодический «обзвон» базы спящих клиентов (тех, кто давно не обращался в компанию)
- Размещение заказов у поставщиков
- Согласование договоров
- Выписка товара
- Контроль перемещения товаров между филиалами (оптимизация складских остатков)
- Сбор первичных документов для бухгалтерии
- Подготовка отчетов для других отделов (маркетинга, руководства и пр.)
- Внеплановые выезды/ звонки «по поручениям» и др.
По мнению Clientbridge, такая ситуация еще может быть допустима в отдельных случаях операционных продаж, где перед менеджером продаж не стоит задача проведения сложной, либо длительной консультации, подбора нужного решения и др. При условии наличия регулярного менеджмента, сотрудник может получать дополнительные задачи – с учетом имеющегося опыта, навыков и текущих приоритетов компании.
Однако и здесь не стоит забывать, что такая ситуация очень чувствительна к системе управления сотрудниками и далеко не всегда удается удержать перспективных и ценных сотрудников — при такой системе «внеплановой» работы.
Точно такой же поход мы встречаем и в компаниях, которые ведут консультационные продажи, т.е. продажи, в основе которых лежит экспертный опыт сотрудников коммерческого звена. Консультационные продажи подразумевают значительный вклад продавца на этапе продажи. Например, B2C: продажи автомобилей в автосалоне, продажа услуг по организации праздников, продажа строительных услуг, часто (но не всегда) продажи бытовой и компьютерной техники и пр. Примерами консультационных продаж в B2B-сегменте могут стать: продажи большинства ИТ-продуктов, услуги.
Консультационные продажи, как правило, требуют большей квалификации продавцов, нежели операционные, поэтому, консультационные продавцы обходятся компаниям дороже, чем операционные.
Но вернемся к теме этой статьи. Часто компании нагружают своих дорогих консультационных продавцов функциями, которые с легкостью может выполнить более дешевый персонал. Объяснений этому я слышал множество: «У них все равно есть свободное время», «Если он не сделает это, то никто не сделает», «Пока он будет передавать информацию другому сотруднику, будет быстрее сделать это своими руками» и др.
На практике, очень небольшое число управленцев реально имеет возможность оценивать эффективность работы своих сотрудников. Причина, скорее всего, кроется в отсутствии понимания реального «вклада» каждого сотрудника в результат, активность и качество процесса взаимодействия с клиентами.
Как снизить стоимость отдела продаж?
Притча о разделении труда
Корабль, на котором Мулла был единственным пассажиром, попал в тайфун. Капитан и команда, сделав всё, что было возможно, чтобы спасти корабль, упали на колени и принялись возносить небу молитвы об избавлении. Мулла спокойно стоял рядом с ними.
Капитан открыл глаза, увидел стоящего Муллу, вскочил на ноги и закричал:
— На колени!
Ты — благочестивый человек, тебе следует молиться вместе с нами. Насреддин и не пошевелился.
— Я всего лишь пассажир. Всё, что касается безопасности этого корабля, — ваше дело, а не моё.
Наш опыт консультирования различных В2В-компаний в решении задач по построению эффективного процесса продажи говорит о том, что грамотная перестройка внутренних резервов отдела продаж позволяет компании не только снизить инвестиции/ издержки в развитие отдела продаж, но и повысить сами продажи — приблизительно на 15-50%.
Ниже мы предлагаем 4 совета, направленных на перестройку внутренних резервов отдела продаж.
Совет 1. Сфокусируйтесь на ключевых бизнес-процессах
Ключевые бизнес-процессы отдела продаж оказывают самое прямое влияние на качество продажи. Например, в случае с консультационной продажей к таковым могут относиться:
- Прием и первичный анализ заявки
- Дополнительные консультации с клиентом, направленные на выявление его задач с целью предложения соответствующего решения
- Разработка или выбор подходящего решения для клиента
- Внутренние согласования коммерческих условий
- Предложение клиенту релевантных условий работы и проведение переговоров, направленных на повышение ценности от работы с Компанией и использования ее услуг
- Планирование сотрудничества и поддержание контактов (удержание и развитие клиента)
В каждом таком случае нашей рекомендацией является проведение тотального «аудита» всех текущих бизнес-процессов отдела продаж, при котором дальнейшими шагами стали бы:
- Выделение наиболее важных бизнес-процессов (при принятии решения здесь необходимо учитывать разные точки зрения — менеджмента, сотрудников отдела продаж, текущих клиентов);
- Передача неприоритетных бизнес-процессов на аутсорсинг — в другие подразделения компании, либо внешним исполнителям;
- Отказ от непрофильных бизнес-процессов и задач (например, заполнения бесполезных отчетов, отправки писем на почту и др.).
Совет 2. Автоматизируйте бизнес-процессы
Часто в отделе продаж удается автоматизировать систему планирования и учета взаимодействий с клиентами. В арсенале многих компаний уже есть CRM-системы, бухгалтерские программы, которые позволяют автоматически создавать счета и другие документы, системы контроля за исполнением поручений и пр. Все эти программы решают минимум 3 задачи:
- Зафиксировать стандартный процесс для всех сотрудников компании и за счет этого снизить количество ошибок;
- Уменьшить затраты компании на типовые действия сотрудников;
- Улучшить управляемость подразделением.
После этапа внедрения и «притирки» CRM-система, как правило, становится частью привычной системы работы отдела продаж компании:
- Куда вносятся все контакты новых и текущих клиентов
- В которой планируются «активности» по теме продаж
- Где распределяются задачи между сотрудниками
- Откуда генерируются оперативные отчеты для менеджмента и др.
Совет 3. Перераспределите функции между сотрудниками
При перестройке в отделе продаж, скорее всего, потребуется более четко структурировать действия сотрудников на каждом из этапов цикла продажи: привлечение, продажа, обслуживание, удержание и развитие клиентов.
Для каждого из этапов выделяются сотрудники: которые будут выполнять «простую» операционную работу и те, кто будет выполнять более сложную «интеллектуальную» работу.
В конечном итоге речь идет о создании определенной системы взаимодействия в отделе продаж, в рамках которой опытные сотрудники отвечают за важные и ключевые функции, неопытные – учатся и помогают опытным.
Совет 4. Сделайте из управления систему
Систематизация и последующий контроль любого вида деятельности облегчает жизнь — как рядовым сотрудникам, так и руководителям компании.
Применимо к отделу продаж необходимо контролировать эффективность сотрудников по набору ключевых показателей для каждого этапа цикла продаж (см. примеры).
Активное привлечение клиентов
- Стоимость привлечения [лида]
- Конверсия лид → продажа
Обслуживание клиентов
- Скорость исполнения заказа
- Удовлетворенность клиентов
Удержание и развитие клиентов
- % повторных заказов
- Количество активных клиентов
- Количество сделок на каждого клиента
- % оттока клиентов
Таким образом, внедрение стандартов и нормативов в работу отдела продаж позволяет поменять «фокус» внимания руководителя — с тотального контроля за действиями каждого сотрудника, к контролю за наиболее важными аспектами «жизнедеятельности» отдела продаж: результатом, активностью и качеством продажи.
СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Сокращаем издержки
13 примеров из практики руководителей
Никто не становится богатым лишь в силу того, что много зарабатывает. Это парадоксальное высказывание одного миллионера означает всего лишь, что тратить следует меньше, чем зарабатываешь. Секрет успеха – в неуклонном увеличении разницы между доходами и расходами. Можно увеличивать первые или снижать вторые, в идеале – и то, и другое одновременно.
Для увеличения доходов очень важна изобретательность, в отсутствии которой наших предпринимателей не заподозришь. Они готовы реагировать на любые потребности своих клиентов и даже предвосхищать их; они рождают оригинальные идеи, выпускают все новые и новые товары, предлагают самые необычные услуги.
Но когда дело касается сокращения издержек, одной изобретательностью не обойдешься. От руководителя здесь требуется еще и искусство управленца, и знание процессов и технологий, и очень часто – воля и решительность. Возможно, именно способность сократить расходные статьи является показателем зрелости руководителя.
СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Сокращаем издержки
13 примеров из практики руководителей
Никто не становится богатым лишь в силу того, что много зарабатывает. Это парадоксальное высказывание одного миллионера означает всего лишь, что тратить следует меньше, чем зарабатываешь. Секрет успеха – в неуклонном увеличении разницы между доходами и расходами. Можно увеличивать первые или снижать вторые, в идеале – и то, и другое одновременно.
Для увеличения доходов очень важна изобретательность, в отсутствии которой наших предпринимателей не заподозришь. Они готовы реагировать на любые потребности своих клиентов и даже предвосхищать их; они рождают оригинальные идеи, выпускают все новые и новые товары, предлагают самые необычные услуги.
Но когда дело касается сокращения издержек, одной изобретательностью не обойдешься. От руководителя здесь требуется еще и искусство управленца, и знание процессов и технологий, и очень часто – воля и решительность. Возможно, именно способность сократить расходные статьи является показателем зрелости руководителя.
Когда речь заходит об экономии, трудно не вспомнить самого знаменитого «скупердяя» Европы и, по совместительству, богатейшего жителя Старого Света – владельца IKEA Ингвара Кампрада. Как известно, он избегает носить костюмы, летает исключительно эконом-классом, а на земле предпочитает передвигаться в общественном транспорте, пользуясь своей пенсионной дисконтной картой. Сотрудников компании он также призывает быть экономными и, например, писчую бумагу использовать обязательно с обеих сторон.
Подобный призыв экономить уместен в любой сфере деятельности. Он прекрасно иллюстрирует важный принцип сокращения расходов: главные возможности для экономии заключаются в более эффективном использовании ресурсов предприятия – материальных, интеллектуальных, человеческих.
О своих методах борьбы с расходами рассказывают руководители предприятий малого и среднего бизнеса.
Ставка на людей и технику
Вопрос о необходимости системного снижения издержек был поднят в нашей компании несколько лет назад в рамках общей реструктуризации. В нашем бизнесе экономия на производстве линейно связана со снижением качества конечного продукта. Поэтому нам следовало сохранить тот же уровень расходов при повышении оборота, то есть повысить эффективность работы предприятия в целом.
Для этого мы сделали ставку на людей и технику. Принцип «был бы человек хороший, а работа для него найдется» позволил нам избавиться от расходов на, как оказалось, лишние штатные единицы. Их функции были распределены между недогруженными сотрудниками. При этом мы произвели ряд кадровых перестановок, пересмотрели должностные инструкции и сферы ответственности сотрудников.
Внедрение системы автоматизации производства и учета, несмотря на значительную стоимость, в течение года позволило значительно сократить затраты времени и средств, ранее составлявшие до 15% общих расходов на производство. При этом существенно снизились риски, связанные с человеческим фактором.
На третьем, завершающем, этапе была введена новая система оплаты труда. Она основана на проценте от прибыли компании для всего коллектива, независимо от исполняемых обязанностей. Тем самым мы повысили мотивацию тех сотрудников, чьи доходы до этого не зависели от того, насколько качественно они работают и насколько сплоченной является команда. И во-вторых, избавились от висящего дамокловым мечом «зарплатного фонда» и получили больше пространства для маневра в случае каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Сергей ТРОФИМОВ, коммерческий директор Центра Переводов Научно-Технической Литературы и Бизнес-Документации
У хорошего портного обрезков не остается
Один из способов снижения издержек, который мы используем в своей работе, – это компоновка нескольких заказов на одном печатном листе для более плотного заполнения. Это эффективно, когда есть набор постоянных заказов, близких по своим требованиям к тиражу и сорту бумаги. Но иногда можно и подогнать параметры «попутного» заказа, несколько изменив технологию.
Недавно мы печатали одно издание, и на листе оставалось достаточно места, чтобы разместить тираж карманных календарей. Изначально календари должны были печататься на более толстой бумаге, но по согласованию с заказчиком, тиражи были совмещены. Затем мы просто ламинировали календари пленкой, придавшей им необходимую толщину и жесткость. Как говорится, у хорошего портного не остается обрезков! Константин РЯБЦЕВ, директор типографии «Офсет-НН», г. Н. Новгород.
Рабочий Интернет в личных целях
У нас безлимитный Интернет. Поэтому прямых финансовых потерь от чрезмерного его использования быть не может. Тем не менее я издал приказ, в котором разъяснялось, какой трафик сотрудники имеют право использовать в служебных целях, какой – в личных. Была установлена система Интернет-администрирования, и ежемесячно сисадмин предоставляет мне отчет: кто, где и какой объем скачал. Если сотрудник не укладывается в лимит, то из его зарплаты вычитаются деньги из расчета «лишние байты умножить на тариф чуть выше среднего по городу».
Таким образом каждый месяц из зарплат вычитается несколько тысяч рублей. Не могу сказать, что принятая мера принесла экономию, но я уверен, что удалось избежать значительных косвенных потерь. С течением времени размер вычетов все уменьшается, значит, сотрудники все меньше и меньше «валяют дурака» в служебное время. А это, я считаю, самое главное! Сергей ПРЕСНОВ, директор НОУ «Институт экономического развития», г. Н. Новгород.
Заставляем не ремонтировать, а следить
Наш способ стар, как мир, но очень даже действенный. У нас очень дорогое оборудование, за которое раньше отвечали слесари и инженер по технике безопасности. Рабочим в принципе было все равно, что там с их станком. А слесарь не в состоянии уследить за всеми тонкостями – где смазать лишний раз надо, где продуть, где тены проверить.
Тогда мы решили сделать самих рабочих ответственными за текущее состояние оборудования. Обидно стало: станок рабочего кормит, а того не волнует состояние «кормильца». Сначала восприняли в штыки, а потом, когда поняли, что мы не ремонтировать их заставляем, а просто нормально следить – успокоились.
Если человек проявляет заинтересованность, лишний раз просит проверить его станок – поощряем. И грамотами, и премиями, и подарками. Поводов всегда найдется много. Не могу сказать, что все глобально поменялось, но издержек стало меньше. Маргарита СТАРОСТИНА,фирма «Полимер», производство изделий из пластмассы, г. Сергиев Посад
Бардак автоматизировать невозможно
Наш рынок (производство упаковки) – высококонкурентный, повышать цены на продукцию невозможно. Поэтому увеличивать можно лишь за счет снижения издержек, но не в ущерб качеству, разумеется.
Мы давно задумывались о внедрении информационной системы управления ресурсами производства. Но имелись определенные опасения, что экономический эффект от внедрения будет сведен на «нет», так как система не допускает «серых» схем и все процессы должны быть формализованными и прозрачными. Не было и точных данных о расходах на приобретение системы и ее внедрение.
Мы все-таки рискнули – и сразу же столкнулись с саботажем среди части работников. Кто-то сопротивлялся в силу инертности, кто-то потому, что «грел» руки в старых условиях. Все же система была успешно внедрена и наши мощности стали использоваться более эффективно.
Производство планируется в зависимости от портфеля заказов, а склады теперь не завалены менее востребованной продукцией. Сырье стали использоваться более эффективно, и при тех же его объемах нам удалось увеличить выпуск продукции. В целом затраты окупились в течение года. Н. К., технический директор компании по производству полимерной упаковки, Нижегородская обл.
Фрилансеры – дешевле
Любой проект, реализованный нашей IT-компанией, состоит из нескольких операций, и выполняет их часто один человек. Когда объем работы и нагрузки на каждого увеличились, ситуация накалилась до предела – люди просто перестали справляться с заданиями. Мы проанализировали, сколько человек надо еще взять на работу. Влетало «в копеечку».
Тогда решились на нестандартный шаг – забрали у сотрудников часть несложных, монотонных операций и отдали их «на сторону», людям, работающим на разовые заказы. Фрилансеры обошлись дешевле, чем новые штатные сотрудники. А освободившееся время основных работников пошло на прибыльные, серьезные задачи. Получили двойную прибыль – доходы выросли, а фонд зарплаты существенно сэкономили. Алексей ПОЛЯКОВ, IT-компания «Бренд–дизайн», г. Сергиев Посад
Без офиса, но с грамотным договором
Чтобы снизить издержки, мы в определенный момент перестали снимать офис. Эффект от экономии почувствовали тут же. Следующим шагом стало использование труда территориально удаленных работников. До этого у меня работало 7 дизайнеров.
Теперь четверо, они – профессионалы высокого уровня, и при этом один из них совмещает у меня работу дизайнера и кодировщика, получая в полтора раза больше остальных. Затем мы заплатили юристам, которые составили грамотные трудовые договоры с учетом нашей специфики. В договорах особое место занимают вопросы ответственности – мы обезопасили себя от возможных издержек.
Теперь мне не нужно содержать офис, платить вне зависимости от «сезона» постоянную зарплату. Плюс путем найма более квалифицированного персонала мы смогли увеличить стоимость услуг и позиционировать свою фирму на более дорогой сектор рынка. Фактически, экономя в средствах, мы стали зарабатывать значительно больше. Денис ЛАРИОНОВ, директор web-студии «Modesco», г. Волгоград.
Увольнения и аутсорсинг
В нашей IT-компании, развивавшейся довольно энергично, вдруг застопорились дела. Я проанализировал расходные статьи бюджета и выяснил, что более 85% расходов съедают реклама и расходные материалы (14%), аренда (18%), зарплата (свыше 53%). Пришлось задуматься над эффективностью работы персонала.
Вначале я поделил всех сотрудников на три категории: сбыт, программисты (те, кто выполняет договора, заключаемые с бытовиками) и обслуживающий персонал, куда можно отнести бухгалтерию. Бухгалтерия у нас довольно простая, договора заключаются не каждый день, но бухгалтеров работало аж трое.
Я проанализировал предложения ряда фирм с хорошей репутацией, и оказалось, что заключить договор с одной из них было значительно выгоднее, чем содержать трех бухгалтеров. Затем я решил, что держать собственный автотранспорт нецелесообразно, и заключил договор на абонентское обслуживание с таксомоторной компанией. Эти и другие решения помогли снизить издержки и повысить рентабельность. Максим ЗОТОВ, директор IT- фирмы, г. Нижний Новгород.
Сокращение издержек: обратный эффект
У меня небольшая пилорама. В весенне-летний сезон спрос заметно растет, надо быстро наращивать объемы выпуска пиломатериалов. Этим летом мы решили, что сможем справиться сами, и со стороны людей брать не стали. Проанализировали затраты, прикинули, какие можно быстро и безболезненно сократить.
Ввели жесткий контроль за расходованием нашего основного сырья – леса, контроль за расходом электроэнергии. На трудоемкие участки перевели мастеров помоложе, покрепче, а сотрудников постарше поставили на комплектацию и отгрузку. И получили. обратный эффект.
Атмосфера в коллективе стала нервозной. Хорошие специалисты, увидев, что начальство тасует людей как карты в колоде, стали подыскивать места в других компаниях. Перемены нарушили отлаженный режим работы, и у сдельщиков упала выработка. Издержки, может, и сократились, а вот рабочий настрой упал, и эффект получился не тот, что ожидался.
Пришлось быстро исправлять положение: мы беседовали с каждым индивидуально, объясняли ситуацию, советовались насчет издержек. В итоге ситуация выправилась, объемы продукции начали расти, и все, в том числе и ветераны, стали получать премии. Никто не остался в обиде. Сергей ПРОНИН, владелец ЗАО «ФАРС», Псковская обл.
