Управление — это работа, направленная на упорядочение процесса функционирования и развития технических и социальных объектов. В управлении немалую роль играет менеджер, который ориентирован на планирование и решение стратегических задач, формулирование целей деятельности организации и поиск путей усовершенствованию работы и повышения конкурентоспособности предприятия.
Стратегическое управление — это не только долгосрочное прогнозирование и планирование, но и маркетинг рынка, анализ текущего положения предприятия в конкурентной среде.
Впервые понятие стратегического планирования появилось в западной науке в 60-70 годы 20 века, постепенно исследователи стали проявлять интерес к рассмотрению особенностей реализации целей стратегического управления, главная роль в котором отведена менеджерам. Связано это с тем, что менеджеры — это люди, которые ориентированы на выполнение различных задач и видов деятельности. Менеджеры работают с большим объемом информации, взаимодействуют с людьми, ориентируются не только на текущие результаты, но и на глобальное разрешение сложных стратегических задач. Управленческая деятельность в рамках реализации стратегических задач является основополагающей, и менеджеры — это именно те специалисты, которые могут выполнять работу на высоком уровне.
Бизнес-стратегии и их применение
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
У стратегического управления есть ряд специфических характеристик:
- миссия ориентирована на выживание компании в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах;
- установление баланса между внешними и внутренними ресурсами, благодаря чему будут разрешены внутренние проблемы компании и удовлетворены потребности инвесторов, заинтересованных в организации и получении прибыли от производственного процесса;
- поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание динамики изменений.
Стратегические задачи отвечают долгосрочным перспективным требованиями, система выстраивается с учетом человеческого капитала, информационного обеспечения и состояния рынка. Эффективность стратегического управления определяется своевременными и точными реакциями компании на запросы ранка, реакциями на спрос, который изменяется с появлением новых товаров и услуг. Стратегическое управление — деятельность, ориентированная на разработку и последующую реализацию стратегии в масштабе реального времени. Формируются задачи, обозначаются направления развития, а менеджеры отвечают за разрешение поставленных вопросов и за то, чтобы компания преодолела кризисное состояние.
«Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Роль менеджера в решении стратегических задач
Стратегические изменения — непростая задача, и ее решение не всегда приводит к конкретным и желаемым результатам. Но менеджеры могут увеличить шансы на осуществление изменений, если будут действовать в следующем порядке.
Дармен Садвакасов о шахматах и стратегическом мышлении в бизнесе | 101 друг Шаекина №29
Первый шаг — осуществление анализа организации. Анализ помогает выявить проблемы и соотнести собственные силы и возможности с рисками. Анализ должен позволить определить действительную значимость проблем, необходимую скорость их решения, а также уточнить виды изменений, которые требуются.
Второй шаг — анализ механизмов, средств и факторов, которые необходимы для реализации изменений. Анализ концентрируется на вопросах о том, кто сопротивляется изменениям, почему и насколько сильно происходит сопротивление, чем определяется сила конкурентов, кто обладает ресурсами и информацией, необходимой для планирования.
Третий шаг — выбор стратегии. От ее выбора зависит скорость изменений и темп, объем работ и временные ресурсы, которыми обладает менеджер. Сюда относится тактика использования человеческого капитала, групп людей, которые обладают знаниями в области и способны сделать предложения по разрешению противоречия и снизить риски к нулю.
Осуществляя вышеперечисленные действия, менеджеру следует помнить, что плохая тактика и неправильно выбранная стратегия не приведут к успеху, и задача не будет разрешена. В бизнесе, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. Поэтому задача менеджера — сделать выбор в пользу безопасной стратегии, решить задачу, сделать прогноз на будущее.
Задача менеджера состоит из пяти частей, а части объединены стратегией:
- Первая задача сводится к тому, что менеджер определяет вид коммерческой деятельности. Он формирует стратегические направления развития организации, обозначает цели, краткосрочные и долгосрочные перспективы ее развития.
- Вторая задача заключается в том, что управленцу нужно собрать вокруг себя команду единомышленников, погруженных в особенности деятельности и способных предлагать варианты разрешения вопроса. Общие цели превращаются в конкретные направления работы, стратегические задачи делятся на узкие направления, за выполнение каждой задачи отвечает отдельный человек или группа.
- Третье направление деятельности — реализация выбранного плана. Но прежде чем приступить к реализации плана, необходимо его составить. Для этого менеджер изучает большой объем информации, взаимодействует с руководителями и партнерами компании, определяет перспективные направления и отвечает на вопросы, когда, как, каким образом он планирует решать задачу. Реализация выбранной стратегии зависит от того, успешно ли была проведена подготовительная работа, были ли заинтересованы другие участники процесса в работе, насколько велика мотивация участников.
- Четвертая задача — оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке.
- Пятая задача – на основе проделанного анализа внесение корректив в долгосрочные планы и основные направления деятельности, в цели и стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Таким образом, стратегические задачи — часть менеджерской деятельности. Задачи определяют узкие направления деятельности компании, а эксперты выдвигают требования к решению вопросов. Достижение стратегических задач говорит о том, что менеджеры выбрали верную стратегию, подобрали тактику и учли риски, с которыми сталкиваются эксперты в процессе работы.
Источник: spravochnick.ru
Стратегические решения — это. Сущность и особенности, способы принятия решений
Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности — это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие «подводные камни» встречаются на этом пути?
Характеристика стратегических решений
Стратегические решения — это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:
Виды стратегических решений
Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:
- Финансовые — определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
- Технологические — определение способа производства продукции или оказания услуг.
- Товарно-рыночные — определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
- Социальные — определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
- Управленческие — методы и средства руководства предприятием.
- Корпоративные — формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной цели организации.
- Реструктуризации — приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.
Ключевые цели принятия решений
Можно выделить такие основные цели стратегических решений:
- Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
- Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
- Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.
Принципы
Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:
- Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
- Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
- Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
- Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
- Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.
Требования к стратегическим решениям
Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:
- Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
- Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
- Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
- Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
- Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
- Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
- Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
- Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.
Процесс принятия решений различного плана
Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:
- Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
- Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
- Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
- Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
- Реализация стратегии. Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
- Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.
Трудности принятия стратегических решений
Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:
- Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
- Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
- При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
- Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
- Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
- Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.
Решение стратегических задач
Стратегическая задача — это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.
Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично.
К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.
Методы анализа
Анализ стратегических решений может осуществляться посредством таких методов:
- Сравнение — сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
- Факторный анализ — установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
- Индексный метод — вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
- Балансовый метод — сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
- Метод цепных подстановок — получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
- Метод элиминирования — выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
- Графический метод — сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации стратегии.
- Функционально-стоимостной анализ — системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.
Задачи
Стратегические решения — это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:
- оценка производственного плана;
- оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;
- оптимизация распределения ресурсов;
- оптимизация технического оснащения;
- определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;
- определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;
- определение оптимальных логистических маршрутов;
- определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;
- сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;
- определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.
Уровни
— распределение ресурсов между подразделениями;
— диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков;
— изменение организационной структуры;
— решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры;
— установление единой ориентации подразделений
— обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу;
— формирование ценовой политики;
— разработка маркетингового плана
— поиск эффективной модели поведения;
— поиск путей увеличения объемов сбыта
Типовые модели
Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:
- Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
- Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
- Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
- Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.
Виды финансовых стратегий
Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:
- Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
- Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель — это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
- Антикризисная финансовая стратегия — обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача — это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.
Система оценки стратегических решений
Стратегические решения — это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:
- Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор — финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
- Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
- Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
- Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.
Как принимать стратегические решения вопреки собственным заблуждениям
Самое, пожалуй, удивительное в человеке — неумение принять реальность как она есть. Но это не значит, что ответ нельзя получить, нужно лишь честно ответить на несколько вопросов.
Когда мы были детьми, он никогда не мог решить, какое мороженое хочет — шоколадное или сливочное, и дело доходило до истерик.
Сейчас он принимает решения уровня «продать всю сеть заправок и вложить деньги в строительство торговых центров».
Но вряд ли сядет на рейс, где нельзя заранее выбрать меню. Необходимость быстро ответить на вопрос стюардессы «курица или рыба?» способна испортить ему настроение на целый день.
Что ж, похоже, за принятие бытовых и стратегических решений отвечают какие-то разные части нашей личности.
Многие из нас не очень любят принимать решения. Но некоторые идут в этой нелюбви настолько далеко, что в психиатрии существует даже отдельный термин — децидофобия, или страх принятия решений. Психиатры берутся вылечить это психическое расстройство, нужно лишь, чтобы больной сам принял решение лечиться. Мне кажется, они издеваются.
Но как бы то ни было, нам никуда не уйти от постоянной необходимости что-то решать — от бытовых и малозначительных вопросов, до стратегических решений, способных изменить всю нашу жизнь. И для принятия важных стратегических решений люди давно придумали разного рода «костыли». Вот о них сегодня и поговорим.
Квадрат Декарта
К самому Рене Декарту, французскому философу, математику, физику и много чего еще, эта техника принятия решений имеет косвенное отношение. То есть это не Декарт напряг свой могучий интеллект и оставил нам в помощь четкий и понятный алгоритм, позволяющий перед принятием решения посмотреть на него не с одной, а с четырех сторон. Хотя хотелось бы, конечно, чтобы это был он.
Просто для визуализации этой техники используется так называемая декартова система координат — перпендикулярные друг другу оси икс и игрек. Добавляем в нее четыре группы вопросов и получаем тот самый квадрат Декарта.
Давайте заполним этот квадрат на каком-нибудь примере — достаточно конкретном, чтобы получилось наглядно, и достаточно абстрактном, чтобы не углубляться в детали или просто их додумывать.
Допустим, я хочу открыть интернет-магазин. Закупить товар, отладить логистику и так далее. Я рисую квадрат и начинаю его заполнять, отвечая на вопросы.
Что я получу, если не стану открывать интернет-магазин?
У меня останется время на какие-то другие проекты. И у меня останутся деньги на какие-то другие проекты, так как я не потрачу их на запуск магазина.
Что я потеряю, если не стану открывать интернет-магазин?
Я потеряю возможность заработать деньги на этом проекте. И возможность получить опыт запуска интернет-магазина.
Обратите внимание, я не свожу два ответа в один, поскольку предполагаю, что можно получить опыт, но не заработать деньги.
Также обратите внимание, что ответы из диагональных клеток могут быть очень похожи. Это нормально.
Что я получу, если открою интернет-магазин?
Возможность заработать деньги, если магазин окажется прибыльным. И точно получу опыт запуска интернет-магазина и работы с ним.
Что я потеряю, если открою интернет-магазин?
Буду занят и достаточно долго не смогу заниматься какими-то другими проектами. Упущу какие-то возможности, не прокачаю какие-то навыки.
(Еще я могу потерять деньги при неудаче, но это уже совсем другая история. Давайте считать, что я вкладываю в него свободные средства и готов к потере).
Понятно, что при реальной ситуации ответов было бы гораздо больше. Но уверен, что сам принцип уже понятен. Продолжим.
Разумеется, разные ответы имеют разное значение для принятия решения, по-разному влияют на наше будущее. Одни более значимы, другие менее. Как говорят математики (привет Декарту), они имеют разный вес. Оцениваем степень их важности для нас по шкале от 1 до 5. Приобретения со знаком «плюс», потери — «минус».
И затем складываем веса в левой и правой колонках.
Как видим, вес правой колонки намного выше веса левой. То есть квадрат Декарта однозначно подсказывает мне, что с учетом вводных данных и их веса, стоит принять решение в пользу запуска интернет-магазина.
Видите, в чем проблема и «где собака порылась», да? Вводные данные и их вес.
Квадрат Декарта — хорошо, но недостаточно
Квадрат помог мне посмотреть на вопрос с четырех разных сторон и спасибо ему за это. Но как быть, если я что-то упустил не только при выборе вводных данных (дал не все ответы), но и при оценке веса тех ответов, которые пришли мне в голову?
А вероятность этого, прямо скажем, ненулевая. На выбор ответов и на оценку их веса не могло не повлиять то, что по-английски называется «Bias».
Bias — это ошибки мышления: наши предпочтения, предубеждения, пристрастия, предвзятость, необъективность.
Они приводят к статистически доказанному факту — мы склонны придавать больший вес информации, которая соответствует нашим убеждениям и неосознанно занижаем значение фактов, которые этим убеждениям противоречат.
Помимо ошибок мышления на нашу возможность принимать взвешенные решения влияют и поведенческие стереотипы.
Речь об излишней самоуверенности, заставляющей переоценивать свою компетентность и возможность управлять результатами. Особенно этим страдают те, кто привык добиваться успеха и решать сложные задачи. То есть, руководители. Как раз те люди, цена ошибок которых может быть особенно высокой.
Интересную технику нейтрализации ошибок мышления и поведенческих стереотипов описал Филипп Мейснер, доцент стратегического и международного менеджмента университета Philipp (Марбург, Германия).
Как нейтрализовать «ошибки мышления»
Техника нейтрализации ошибок мышления и поведенческих стереотипов при принятии стратегических решений состоит из двух блоков.
Для начала нам нужно заполнить две таблицы, ответив на вопросы, которые в них есть.
Учет различных точек зрения
Учет возможных рисков
В статье Мейснера эта техника адресована руководителям, которые должны оценивать стратегические проекты, предлагаемые командой.
Но мы ради хорошего дела самонадеянно попробуем адаптировать ее под себя. На примере все того же условного проекта по запуску интернет-магазина. Будем сами себе и стратегом, и командой.
Учтены ли обстоятельства, которые могут привести к росту проекта за пределы изначально установленных требований?
Я этот вопрос понял так — в процессе реализации проект может потребовать более масштабных ресурсов: затрат времени, денег, сил. Отвечаю на него «да».
Сравнивались ли предположения проекта с предположениями схожих проектов, сделанных другими?
Здесь под «предположениями» я понимаю предварительные расчеты всех видов затрат, которые потребует запуск магазина. Я читал кейсы тех, кто запускал интернет-магазины, поэтому на этот вопрос я вновь отвечаю «да».
Сравнивались ли предположения проекта с предположениями схожих проектов, сделанных вами?
Такой опыт у меня отсутствует. Мой ответ «нет».
Работала ли над проектом разнообразная по опыту и знаниям команда?
Считать себя командой несколько шизофренично, даже в рамках сугубо умственного эксперимента, но я попробую. Нет, у команды примерно схожий опыт и знания.
Обсуждался ли проект с кем-то, кто наверняка был бы против?
Нет. Никогда не слушаю пессимистов.
Рассмотрена ли хотя бы одна правдоподобная альтернатива предлагаемым действиям?
Этот пункт я понимаю так: есть потребность запустить интернет-магазин с собственным товаром и логистикой. Альтернативой может быть партнерский магазин, когда мы продаем товары партнера, он же осуществляет и логистику. С нас только трафик. Мой ответ «да».
Заполняем вторую таблицу.
Каковы два побочных эффекта проекта внутри компании, которые могут негативно повлиять на его исход? Учтены ли они в проектном предложении?
Побочный эффект 1: Реализация проекта потребует намного больше средств, возникнет выбор — прекращать проект или забирать деньги с других направлений. Да, этот побочный эффект учтен, намечены варианты экономии бюджета запуска.
Побочный эффект 2: Реализация проекта потребует намного больше времени, возникнет выбор — прекращать проект или отказаться от запуска других запланированных проектов. Нет, этот побочный эффект не учтен.
Каковы два потенциальных изменения в отрасли, которые могут отрицательно повлиять на исход проекта? Учтены ли эти изменения?
Изменение 1: Алиэкспресс запускает свою логистику с доставкой по России. Нет, не учтены.
Изменение 2: Почта России открывает свой интернет-магазин на базе Алиэкспресс. Нет, не учтены.
Каковы два потенциальных изменения в макро-окружении, которые могут отрицательно повлиять на исход проекта? Учтены ли эти изменения?
Изменение 1: Доллар будет стоить 150 рублей. Нет, не учтены.
Изменение 2: Санкции против Китая, запрет на ввоз китайской продукции. Нет, не учтены.
Вторая таблица заполнена, выглядит так:
Итак, таблицы заполнили. Пора переходить к матрице стратегического решения и оценивать результат.
Матрица стратегического решения
Вернемся к таблицам и посмотрим, сколько ответов «да» мы набрали.
Учет различных точек зрения: 3.
Учет возможных рисков: 1.
Смотрим в матрице, какой квадрант соответствует этим значениям. Видим, что это квадрант «Подвергнуть стресс-тесту».
Квадрант «Подвергнуть стресс-тесту»
Несмотря на учет различных точек зрения и неплохую надежность предположений, проект крайне плохо проработан с точки зрения потенциальных рисков. Необходимы дополнительные исследования побочных эффектов внутри компании и проработка рисков от изменений внутри отрасли и в макро-окружении.
Именно в таких выражениях секретарь, ведущая протокол нашего вымышленного совещания, сформулирует для отчета мою эмоциональную речь, обращенную к команде по поводу того, что не офигели ли они, голуби, тащить мне на утверждение проекты без проработки рисков. И не было ли у них тайного плана меня подставить.
Но поскольку в реальном мире такие совещания, секретари и протоколы явно не являются моей ближайшей перспективой, за команду придется поработать самому.
И проработать риски, устроив проекту стресс-тест.
Выяснить для начала, что российский рынок является для Алиэкспресса сугубо периферийным и нет никаких признаков, что намечаются какие-то шаги по более глубокой интеграции.
Почта России после смены руководства активно занимается решением внутрикорпоративных проблем и вряд ли готова к созданию непрофильного бизнеса с неочевидными перспективами.
Это не означает, что данные риски (как и например, риск «доллар по сто пятьдесят») можно сбрасывать со счетов.