Кто заинтересован в бизнес проектах

В успешном завершении проекта и эффективной эксплуатации его заинтересованы все основные участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы.

Инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды.

Заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования.

Руководитель проекта и его команда получают плату по кон-тракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и образованной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга.

Органы власти собирают налоги со всех участников, тем самым удовлетворяют общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории.

Потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта.

Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес-про- ектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России, как:

IT-проекты на миллионы$ в 20 лет после 239 и ВШЭ. Глеб Федоренко

дефицит и ограничения средств и ресурсов;

инфляция и возрастание стоимости;

появление и усиление конкуренции;

социальные проблемы и требования;

экологические изменения и требования;

проблемы потребительского рынка;

возрастающие требования к качеству работ.

Если же эти изменения не анализируются и не учитываются при управлении бизнес-проектами, то это приводит к таким негативным результатам, как:

снижение доходов и прибылей участников;

превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;

увеличение штрафов за нарушение обязательств;

повышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;

запаздывание с введением новых технологий;

отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;

отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;

поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата за них;

низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов;

возрастание трудностей в определении сроков достижения целей бизнес-проекта.

Источник: finances.social

Кто такие «заинтересованные стороны» и в каком случае для бизнеса от них больше пользы, чем проблем? (на основе кейса)

Об использовании одного из наиболее известных инструментов стратегической диагностики SWOT-анализе я написал в статье «Дьявол кроется в деталях, или все тонкости SWOT-анализа вы используете?».

1. рост бизнеса
2. рост дохода
3. меньше заниматься операционным управлением
4. иметь время для того, чтобы начать новые проекты

Возможны и другие варианты ответов.

Бизнес заинтересован в общественных пространствах, которые дадут новую жизнь их предприятиям

Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.

Поэтому собственник всегда является ИНВЕСТОРОМ!

Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?

Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) — это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.

Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).

Ожидание — это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад — это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.

Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.

С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.

Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.

1. доход не ниже среднерыночного уровня по данной специальности
2. рост дохода выше годовой инфляции
3. социальный пакет
4. развитие в рамках компании

Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.

И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?

1. знания и навыки в определенной профессиональной области
2. постоянное совершенствование своих умений и навыков
3. время, которое готов тратить на развитие компании
4. отношение к своей работе
5. качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

От чего будет зависеть объем вкладов сотрудника в развитие компании?

1. Всегда ли менеджмент компании прикладывает необходимые усилия для понимания этих ожиданий?
2. Создает ли условия для их реализации?

В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.

Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Ключевые стейкхолдеры — это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.

1. акционеры/собственники
2. менеджмент
3. сотрудники
4. клиенты

Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.

Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.

Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)

Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.

1. владельцы
2. топ-менеджмент
3. сотрудники
4. клиенты

1. чистая прибыль в год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент — 40.0 млн. руб)
2. наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии — 65%)
3. точность исполнения бюджета — 95-98% (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85%)

1. понятная связь собственного дохода с прибылью компании (на данный момент — нет)
2. долгосрочный контракт (на момент анализа — да)
3. делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70%)
4. участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа — 60%)
5. социальный пакет (на момент анализа закрывает 90% ожиданий)

1. рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа — нет)
2. регулярное развитие, показатель — не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту — не более 3 тренинг-дней/год)
3. отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
4. социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
5. понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа — отсутствует)

1. достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа — 98%)
2. оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
3. постоянное наличие свободной тележки (да)
4. возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
5. бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (да, всегда)
6. подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)

Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:

1. Какова вероятность реализации ожиданий собственников, в случае пренебрежения важными ожиданиями других заинтересованных сторон?
2. Какие вклады можно ожидать от топ-менеджмента, сотрудников и клиентов в развитие бизнеса при таком уровне реализации ожиданий?
3. Достаточно ли этих вкладов для реализации ожиданий владельцев компании?

В результате обсуждения был сделан вывод — низкая степень вероятности.

1. оценка последствий для компании в случае, если сохранится существующее положение дел относительно реализации ожиданий топ-менеджмента, сотрудников и клиентов
2. определение причин слабого уровня реализации ожиданий для каждой ключевой заинтересованной стороны
3. выбор тех ожиданий, которые владельцы и топ-менеджмент готовы были реализовать в ближайшее время
4. определение первоочередных действий для реализации выбранных ожиданий

1. Почему для любой компании важно понимать кто ее стейкхолдеры?
2. Что дает компании знание ключевых заинтересованных сторон, их ожиданий и понимание их вкладов?
3. Как это связано с ее стратегией развития?

Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны

1. рост чистой прибыли компании
2. выход из операционного управления

Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.

Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.

То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.

Важные вопросы для проведения стратегической диагностики компании:

1. Кто для вашей компании входит в перечень ключевых заинтересованных сторон?
2. Каковы их ожидания?
3. Какие вклады в развитие вашего бизнеса от них ожидаете?
4. Какие риски возникают у компании, в случае пренебрежения частью ожиданий ключевых заинтересованных сторон?

Выводы

A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон — один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.

B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.

C. Для любого стейкхолдера конкретная компания — это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.

D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.

E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.

F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.

Источник: spark.ru

Управление проектами

Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям.

Руководство проектом — приведение проекта в соответствие с потребностями или задачами заинтересованных сторон — имеет решающее значение для успешного управления вовлечением заинтересованных сторон и для достижения организационных целей. Руководство проектом позволяет организациям последовательно управлять проектами и максимально повышать ценность результатов проекта, а также приводить проекты в соответствие с бизнес-стратегией. Оно предоставляет структуру, в которой руководитель проекта и спонсоры могут принимать решения, соответствующие как потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, так и организационным стратегическим задачам, или реагировать на обстоятельства, когда они не приведены в соответствие.

Заинтересованные стороны проекта

Заинтересованные стороны включают в себя всех участников команды проекта, а также всех заинтересованных субъектов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Команда проекта выявляет внутренние и внешние, положительные и отрицательные, а также исполняющие и консультирующие заинтересованные стороны, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение конечного результата. На рис. 2-7 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и различными заинтересованными сторонами.

Рис. 2-7. Взаимосвязь между заинтересованными сторонами и проектом

Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки. Некоторые заинтересованные стороны могут также препятствовать успеху проекта — либо пассивно, либо активно. Эти заинтересованные стороны требуют внимания руководителя проекта на протяжении жизненного цикла проекта, а также планирования реагирования на любые проблемы, поднимаемые ими.

Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с юридическими требованиями, которые должны быть удовлетворены до завершения проекта или до поставки содержания проекта.

Точно так же как заинтересованные стороны могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на цели проекта, проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Например, руководители ведущих предприятий района, которые получат выгоду от проекта промышленного развития, увидят позитивный экономический эффект для района в виде дополнительных рабочих мест, поддерживающей инфраструктуры и налогов. В случае, когда заинтересованные стороны имеют положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. И наоборот, те заинтересованные стороны, на которые проект оказывает отрицательное воздействие, будут препятствовать проекту, например, собственники близлежащих домов или владельцы малых предприятий, которые могут потерять собственность либо будут вынуждены переехать или смириться с нежелательными изменениями местной окружающей среды. Неспособность заметить отрицательно настроенные заинтересованные стороны может привести к увеличению вероятности неудачи, отсрочкам или другим отрицательным последствиям для проекта.

Важной составляющей обязанностей руководителя проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть затруднено, потому что заинтересованные стороны часто имеют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей руководителя проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами профессионально и с позиций сотрудничества.

Руководители проектов могут привлекать спонсора проекта или других членов команды из разных мест для выявления и управления заинтересованными сторонами, которые могут быть разбросаны по всему миру.

Ниже представлены некоторые примеры заинтересованных сторон проекта:

• Спонсор. Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Спонсор может быть внешним или внутренним по отношению к организации руководителя проекта. Спонсор содействует проекту от первоначальной концепции до его закрытия. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор возглавляет проект на протяжении процессов инициации до получения формальной авторизации и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции руководителя проекта, спонсор является следующим уровнем эскалации. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, проведение анализа после окончания фазы и принятие решений «продолжить/прекратить», когда риски особенно велики. Спонсор также обеспечивает плавный переход поставляемых результатов проекта в сферу деятельности организации заказчика после закрытия проекта.
• Заказчики и пользователи. Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу или результат проекта, а также управлять ими. Пользователи — это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики и пользователи могут быть внутренними или внешними по отношению к исполняющей организации. Кроме того, возможно существование нескольких уровней заказчиков и пользователей. Например, в число заказчиков нового фармацевтического продукта могут входить назначающие его врачи, использующие его пациенты и оплачивающие его страховые компании. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются субъекты, приобретающие продукт проекта, а под пользователями — те, кто непосредственно будет его использовать.
• Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта.
• Деловые партнеры. Деловые партнеры — сторонние организации, которые имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.
• Организационные группы. Организационные группы — внутренние заинтересованные стороны, на которые оказывают влияние действия команды проекта. Примеры различных бизнес-элементов организации, на которые может оказывать влияние проект, включают в себя отдел маркетинга и продаж, отдел кадров, юридический отдел, финансовый отдел, операционный, производственный отдел и отдел обслуживания клиентов. Эти группы поддерживают деловую среду, в которой выполняются проекты, следовательно, они подвергаются воздействию операций проекта. Как результат, между различными бизнес-элементами организации и командой проекта, как правило, существует значительная степень взаимодействия, поскольку они совместно работают для достижения целей проекта. Эти группы могут вносить свой вклад в определение требований и принимать результаты, необходимые для плавного перехода к производству или связанным с ним операциям.
• Функциональные руководители. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области организации, такой как кадры, финансы, бухгалтерский учет или закупки. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта.
• Другие заинтересованные стороны. Дополнительные заинтересованные стороны, такие как снабженческие организации, финансовые институты, правительственные регулирующие органы, эксперты по предметной области, консультанты и другие, могут иметь финансовый интерес в проекте, вносить свой вклад в проект или быть заинтересованы в результате проекта.

Поделиться

• Получить ссылку
• Facebook
• Twitter
• Pinterest
• Электронная почта
• Другие приложения

Источник: 5pmbok.blogspot.com