Развитие сетевой розничной торговли, ее укрупнение и рост товаропотока привели к еще бо́льшей необходимости оптимизации бизнес-процессов в распределительных центрах и их интеграции в единую логистическую систему компании.
Распределительный центр должен выступать как структурное звено логистической системы, для которого определяются задачи, направленные на достижение целей, стоящих перед всей компанией.
Для реализации общих целей компании – удовлетворения спроса клиентов и получения максимальной прибыли – перед распределительным центром ставятся следующие основные задачи:
- • повышение скорости обработки товарных потоков для организации ускоренного сбыта;
- • минимизация потерь;
- • снижение издержек;
- • организация эффективного управления всеми бизнес-процессами, включая функции логистической координации со смежными структурами компании; и др.
- 1. Факторы, определяющие модель бизнес-процессов в распределительных центрах сетевых розничных торговых компаний.
Распределительные центры сетевых розничных торговых компаний являются товарными складами и выполняют сортировочную роль, что предполагает концентрацию товаров, после чего они достаточно быстро должны рассредоточиваться по магазинам собственной розничной сети малыми партиями.
Бизнес-процесс «Согласование счёта»
Эта особенность данного тина складов определяет приоритетность задачи комплектации (комиссионирования) заказов при проектировании распределительных центров.
Одна из основных задач, стоящих перед распределительным центром, – это повышение оборачиваемости и снижение потерь на одной из самых трудоемких операций – комплектации заказа.
Необходимо добиться того, чтобы отбор и комплектация заказов осуществлялась быстрее, при задействовании меньшего числа сотрудников, а также при более четком соблюдении сроков и условий хранения.
Для распределительного центра можно выделить две основные модели комиссионирования – статическую и динамическую [1] .
При статической модели комиссионирования сборка заказа осуществляется непосредственно с мест хранения. В режиме реального времени подборщик подходит к месту хранения, акцептует отбор в информационной системе с помощью, например, радиотерминала, работающего в режиме реального времени. При этом для выполнения заказа он может забрать часть товаров из складской единицы хранения. В некоторых случаях подборщику даже придется разукомплектовать единицу хранения продукции.
Техническое обеспечение такого режима обходится владельцу склада достаточно дорого. Оно подразумевает on-line работу информационной системы. К тому же задача подчас осложняется тем, что часть товара – это весовая продукция.
Поэтому при отгрузке необходимо дополнительное взвешивание, которое очень сложно, а часто практически невозможно провести непосредственно на местах хранения. Данную операцию удобнее совершить в единой зоне комплектации заказов. В связи с этим чаще всего в распределительных центрах, где работают с весовыми товарами, применяется динамическая модель комиссионирования. Здесь путь комплектации заказа таков: консолидированный заказ от розничной сети – маршрутная карта – зона хранения – отбор всей складской единицы хранения в зону комплектации – комплектация – зона отгрузки (дебаркадер или место хранения перед отправкой).
Логистика. Логистическая система и операции.
Надо отметить, что модель комиссионирования является концептуальным параметром, который должен закладываться не только при проектировании распределительного центра, по и определять технологические требования к информационной системе.
Для эффективной организации комплектации заказов необходимо правильное размещение товаров для облегчения их последующей сборки.
Поэтому организация процесса размещения должна решаться комплексно вместе с выбором модели комиссионирования. Это важный фактор, определяющий логистическую модель бизнес-процессов на распределительном центре.
Существует множество алгоритмов оптимального размещения товара. Выбор того или иного алгоритма определяется условиями закрепления мест хранения и (или) сборки за конкретными товарами или возможным свободным выбором мест хранения. Однако при размещении всегда должны соблюдаться общие требования, связанные с особенностями хранения товаров (например, температурный режим).
На наш взгляд, организация процесса размещения товаров на свободные места хранения является для распределительного центра предпочтительной. В противном случае, при закреплении мест за видами товаров, появляется угроза их перегрузки или недогрузки.
За информационной системой должна сохраняться задача оптимизации размещения товаров на складе и она должна предлагать список рекомендуемых мест для размещения, а за менеджером при принятии решения остается право выбора места для размещения товара.
Таким образом, важным фактором качественной организации бизнес-процессов в распределительных центрах сетевых розничных торговых компаний помимо ведения количественно-суммового учета является учет размещения товаров (необходимо параллельно формировать набор документов, описывающих действия с товарами по приемке, отгрузке, комплектации, разукомплектации, а также документов размещения и отбора).
Эти процессы в распределительных центрах взаимосвязаны (рис. 2.1). Например, приход – размещение, отбор – отгрузка. Для ускорения бизнес-процессов, связанных с комиссионированием, крайне важно вести учет и управление местоположением в единой информационной системе.
Для распределительных центров сетевых розничных компаний также характерно, что в системах учета и управления местоположением оперируют различными единицами измерения количества товаров.
Если для определения остатков товаров, как правило, применяется так называемая базовая единица измерения, с которой ассоциируется типовая форма розничных продаж, то для документооборота по размещению товаров используют единицу хранения продукции SKU (Stock Keeping Unit) (коробка, ящик и т.д.).
Рис. 2.1. Бизнес-процессы на распределительных центрах
Кроме того, на этапе приемки и размещения формируется так называемая складская единица хранения, которую маркируют штрих-кодом и размещают в ячейках хранения. Для каждой ячейки хранения определен адрес в топологии склада, и она также имеет уникальный штрих-код.
В некоторых типах распределительных центров складская единица хранения, разметаемая в ячейке, может содержать различные товары. В большинстве же случаев для упрощения работ накладывается ограничение о невозможности такой ситуации.
В распределительных центрах «продуктовых» сетевых розничных операторов обязательно должна учитываться особенность логистики одного из самых сложных видов товаров – скоропортящегося, а в некоторых случаях – и весового.
Сложность работы с весовым скоропортящимся товаром обусловлена тем обстоятельством, что каждая единица хранения имеет свой уникальный вес, отличающийся от веса аналогичной единицы хранения. В этом случае необходимо маркировать каждую единицу хранения весового товара уникальным штриховым кодом.
В некоторых случаях, чтобы уменьшить потери от воровства персонала, при поступлении товара на склад необходимо проверять его соответствие весу, указанному при производстве.
Все это требует подключения к информационной системе распределительных центров производителей пищевой продукции. В момент формирования единицы хранения продукции производитель заносит в информационную систему вес нетто и брутто и наносит на нее этикетку со штрихкодом с указанием веса брутто. Таким способом производитель в рамках логистической концепции VMI (Vendor Managed Inventory) участвует в функционировании цепи поставок своей продукции.
При поступлении единицы хранения продукции на склад происходит (с учетом допусков) ее взвешивание на специальном весовом комплексе. Фактический вес единицы хранения сравнивается с весом брутто, указанным на наклеенной этикетке.
В распределительных центрах осуществляется приемка только тех единиц хранения, которые прошли весовой контроль.
Затем из них формируется складская грузовая единица, содержащая несколько единиц хранения товаров. Номер конкретной единицы хранения с соответствующей информацией учитывается в информационной системе в течение длительного времени, что позволяет отследить «судьбу» продукции от производителя до магазина.
Для складов, хранящих пищевую продукцию, очень важно, чтобы первыми уходили товары, имеющие более короткий срок реализации. С этой целью информационная система при формировании документов отбора должна, в первую очередь, предлагать места хранения товаров, имеющих наименьший срок годности. Также возникает потребность информировать пользователей о местах хранения, где присутствует товар с истекшим сроком реализации.
Инвентаризация, реализованная в компоненте WMS (Warehouse Management Systems) информационной системы, также имеет свои особенности и учитывает местоположение товара:
- • инвентаризация мест хранения («стоит ли там паллета?»),
- • каково содержимое на этом месте («а что на паллете?»),
- • общая инвентаризация («классическая» проверка на совпадение количества).
- 2. Интеграция бизнес-процессов на распределительных центрах в единую модель управления товародвижением во всей компании.
Эффективная работа сетевой розничной торговой компании невозможна без интеграции бизнес-процессов распределительных центров в единую логистическую систему предприятия. Поэтому функционирование склада должно обеспечивать логистическую интеграцию цепочек поставок всей компании в соответствии с ассортиментными матрицами, определенными для распределительных центров.
3. Информационная система для автоматизации бизнес-процессов в распределительных центрах сетевой розничной компании.
Автоматизация – одна из важнейших составляющих в построении логистической системы сетевой розничной торговой компании (рис. 2.2). С помощью программных решений и специализированного оборудования обеспечивается информационная поддержка логистических бизнес-процессов в распределительных центрах.
Рис. 2.2. Этапы информационной поддержки логистических бизнес-процессов распределительных центров
Чаще всего на практике для автоматизации бизнес-процессов на складе происходит интеграция двух систем: учета товародвижения и местоположения товара. Особенность автоматизации распределительных центров пищевых продуктов, на наш взгляд, заключается в целесообразности объединения функций таких систем в рамках одной.
Из перечисленных факторов, определяющих формирование логистических моделей в распределительных центрах, можно сформулировать требования к информационной системе, которая должна обеспечить автоматизацию его бизнес-процессов:
- • реализация в информационной системе выбранной модели комиссионирования;
- • обеспечение в информационной системе функций управления товародвижением и местоположением;
- • возможность в информационной системе специфицировать уникальные единицы хранения, необходимые для работы с пищевым, весовым и скоропортящимся товаром;
- • информационная система должна обеспечивать логистическую интеграцию по всей цепи поставок сетевой розничной торговой компании;
- • наличие проектов по внедрению информационной системы при автоматизации бизнес-процессов в распределительных центрах, в частности, на складах пищевых продуктов сетевой розничной компании; и др.
В совокупности с учетными функциями информационная система должна содержать компоненту класса WMS, обеспечивающую автоматизацию складских бизнес-процессов сетевого распределительного центра: учет мест хранения товаров, отслеживание их внутренних перемещений, срок реализации товаров, а также вес конкретной единицы хранения продукции на складе. При этом необходимо формировать оптимизированные маршрутные карты для ускорения процессов комиссионирования (сборки заказов и перемещения товаров по складу).
Централизованная архитектура информационной системы в сочетании с компонентой WMS обеспечивает автоматизацию всей цепочки поставок от производителя через распределительные центры до розничного магазина (конечного потребителя) в режиме реального времени.
Суть требований к решению заключается в том, что при взаимодействии информационной системы с промышленным весовым оборудованием автоматизируется процесс взвешивания товаров с одновременной реализацией документооборота по всем видам движения продукции (от производителя – на склад готовой продукции, размещение продукции на складе и отпуск продукции со склада).
В силу специфики продукции (весовая и скоропортящаяся) применяется контроль взвешивания: фактический вес сравнивается с весом, прочитанным сканером с этикетки. Осуществляется жесткий контроль сроков реализации продукции при размещении на складе, а также при отпуске конечному покупателю.
- [1]Дыбская В. В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. М.: ИПТИЛ ВИНИТИ, 2002. С. 131.
Источник: studme.org
Логистик систем как бизнес процесс
Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.5).
Рис.5. Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»
В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.
В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:
* процессы отдела логистики на фабрике:
А 1 Управление товарными потоками
А 8 Хранение на производственных складах
А 9 Управление доставкой товарной продукции
* процессы региональных подразделений:
А 6 Логистика региональных распределительных центров
Регламент процесса содержит:
1. Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса
2. Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы
3. Описание действий процесса
Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.
Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:
· регулировать длительность процесса;
· устанавливать контрольные точки процесса;
· реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;
· получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;
· выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;
· определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;
· разработать систему показателей процессов.
С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.
Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики
Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.
Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:
1. Оказание клиентам качественного логистического сервиса.
2. Организация прозрачной работы подразделений компании.
3. Формирование бонусной системы для персонала.
Основными целями логистической стратегии следует выбрать:
· снижение суммарных операционных логистических затрат;
· увеличение производительности логистической инфраструктуры;
· повышение качества логистического сервиса;
· поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.
Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.
В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.
Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.
В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:
· Начальник отдела логистики
· Ведущий специалист по организации перевозок
· Специалист отдела логистики
· Специалист по логистике (региональный отдел продаж)
· Заведующий складом (производственные склады)
· Заведующий складом (региональные склады)
· Кладовщик (Производственные и региональные склады)
· Главный специалист по продажам
Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.
Методика работы с показателями.
1. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.
2. Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.
3. Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.
4. По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.
5. Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:
· Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;
· Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;
· KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;
· Должны быть кратные 5 и целые числа;
· Не желательно присваивать одинаковые веса;
· Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100% .
Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.
Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника — 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.
1. При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.
2. Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.
Таблица 10. Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики.
Начальник отдела логистики
Источник: studbooks.net
Логистические системы
П рактически любой бизнес, прежде чем стать по-настоящему прибыльным и успешным, переживает период своего становления (взросления). Когда руководитель бизнеса, от, так называемого, «интуитивного (ручного) способа» управления своим бизнесом, переходит к «системному способу управления».
Такой период, как правило, бывает очень болезненным и не простым для компании, и прежде всего для ее руководителя.
Руководителю бизнеса приходится менять некоторые важные для него представления о том, как нужно вести бизнес и по каким показателям оценивать его эффективность.
Труднее всего приходится руководителям, которые сами создавали свой бизнес 15-20 лет назад и которые до сих пор искренне считают, что все можно купить, в том числе любую технологию, главное, чтобы денег хватило. Но получив несколько раз отрицательный опыт подобных покупок, многие из них начинают понимать, что оказывается новые технологии, купить далеко не так же просто, как например товар или услугу. ___________________________________________________________________________
Один бизнесмен, рассказал мне как-то, по этому поводу, такую интересную историю:
— Позвал, говорит, я к себе в офис одного специалиста по внедрению новых технологий, начал он мне рассказывать, как бы он перестроил мой бизнес, так чтобы он стал «системным». Так складно рассказал, прямо заслушаешься. Взял я его на работу, посадил за стол, нарезал хорошую зарплату.
И вот как то приходит он ко мне и говорит:
— Напишите мне, говорит, пожалуйста, Техническое задание.
Я спрашиваю, а что это такое? А он говорит:
— Это такие «хотелки», то есть, это то, что бы Вы, как руководитель бизнеса хотели бы, чтобы у вас стало после внедрения новой технологии.
Ну, я ему и ответил:
— А зачем я тогда нанимал тебя, такого умного, чтобы за тебя еще и самому что-то писать? Типа, мое дело деньги платить, а твое писать.
Вроде бы вежливо ответил, а он все равно обиделся и ушел.
Думаю, наверно не понял он меня. Нашел я другого специалиста.
Тот, молча, сидел несколько месяцев, писал бумажки и улыбался, а потом приходит и говорит:
— Я вот вам тут проект разработал – главное сделал, а вам осталось только его внедрить
Кладет мне на стол толстую пачку бумаги и стоит, ждет, когда я его начну благодарить.
Я поглядел сначала на нее, а потом на него и говорю:
— Мне, мол, говорю, готовая система нужна, а не бумага.
А он мне давай что-то долго и нудно объяснять.
Я его послушал-послушал и выгнал.
Вот такой примерно диалог иногда происходит в офисах некоторых отечественных компаний на тему систематизации бизнеса.
Так что же все-таки такое – логистическая система, как ее нужно внедрять и какая от этого может быть практическая польза? 1
«Логистическая система – это система управления логистическими процессами, с обратной связью, работающими в единой многоуровневой структуре, с единым центром распределения ресурсов по установленным критериям эффективности их использования».
Другими словами, это система, позволяющая обеспечивать выполнение логистических операций с товаром или продукцией с оптимальными затратами на их перемещение по всей цепочке поставок в процессе достижения целей и планов бизнеса.
Более понятно и подробно на эту тему написано в моей статье «Логистические системы» — (почтите – это интересно).
А теперь о том, как внедрять?
Как вы, уже, поняли из вышеуказанного примера, купить логистическую систему или внедрить ее без участия руководства и персонала компании, при помощи какого-то одного «умного» приглашенного со стороны специалиста – нельзя.
Внедрение должно производиться силами коллектива участников Рабочей группы, на основании данных независимого аудита.
Зачем нужен независимый аудит?
Независимый аудит логистической системы нужен для двух основных целей:
а) описать логистические процессы «как есть» по каждому из звеньев логистической цепочки, для последующего анализа при сравнении с тем «как должно быть», по мнению независимого эксперта, чтобы на основании полученных данных можно было инициировать соответствующий проект
б) зафиксировать по определенным показателям состояние логистических процессов на момент проведения аудита, чтобы использовать эти данные для отслеживания динамики изменений логистических процессов, по ходу реализации различных проектов по определенным звеньям логистической системы
В качестве предмета обследования берется вся внутренняя логистическая цепочка, состоящая из следующих основных звеньев:
а) клиентский сервис (сбор и обработка заявок на поставку товара или продукции)
б) закупочная логистика (управление запасами)
в) складская логистика
г) транспортная логистика
д) производственная логистика
е) распределительная логистика
ж) система учета логистических операций
Почему аудит нужно делать по всем звеньям логистической системы, почему нельзя, например, в целях «экономии», обследовать какое нибудь одно звено, наиболее проблемное, по мнению заказчика, и сделать на основании данного обследования соответствующие выводы?
Очевидно, что в реальном бизнесе, бизнес-процесс не может выполняться сам по себе, без привязки с другими смежными с ним бизнес-процессами.
Например, если производство работает отлично, а склад не успевает отгружать, доставка доставлять, а продажи продавать, то в целом вся логистическая система будет работать не эффективно.
Поэтому обследовать нужно все процессы, влияющие напрямую или косвенно на реальные причины снижения эффективности бизнеса, фокусируя внимание на наиболее значимые из них.
Только в этом случае можно будет добиться, не «разового», а «системного» результата.
Какую конкретно пользу может получить компания в результате реализации проекта по повышению эффективности ее логистической системы?
Во-первых — это формализация бизнеса – система, которая позволяет добиться того, чтобы персонал компании четко и строго выполнял то, что написано в инструкциях, чтобы не было в компании «незаменимых людей», чтобы бизнес управлялся автоматизированной системой, и доля ручного управления им, была бы минимальной.
Во-вторых — это сбалансированный подход к распределению ресурсов между подразделениями (центрами затрат), входящими в состав внутренней логистической системы, и оценка эффективности работы подразделений ни по каким то локальным процессам, выполняемым внутри подразделений, а по фактической доле участия каждого конкретного подразделения в общей структуре затрат компании.
В-третьих, прозрачную и корректную система управленческого учета, основанную на обработке информации, взятой из объективных источников, которую можно будет получать по всей логистической системе, а не «сшивать» ее из «кусочков», далеко не всегда во время и весьма в искаженном виде.
Ну и так, далее. Преимущества системной работы, они очевидны и их может быть множество. А вот какие из них более важные, а какие менее это – как для каждой компании может быть индивидуально.
Каковы сроки разработки и внедрения проекта и стоимость внедрения?
Аудит логистической системы – это довольно таки кропотливая и трудная работа, требующая большого опыта в реальном бизнесе и умения упрощать сложные процессы для правильного восприятия их исполнителями, а не усложнять, как это делают некоторые, чтобы казаться умнее и красноречивее.
В зависимости от предмета обследования сроки проведения аудита логистической системы колеблются от одного до трех месяцев. Стоимость определяется по договоренности и зависит от множества факторов.
Длительность проекта по повышению эффективности логистической системы может быть разной в зависимости от поставленных задач, скорости принятия решений и наличия необходимых ресурсов.
Как известно идеальных систем не бывает и такой проект можно внедрять бесконечно. Но в реальном бизнесе, как известно, к идеалу мало кто стремится, обычно стремятся к строго определенным целям и стремятся оценивать их достижение по строго определенным показателям.
П оэтому очень важно, пред тем как начинать проект, определиться, с так называемым, «Техническим заданием» (заданием на проект), чтобы потом можно было отслеживать динамику улучшений и планировать сроки завершения проекта.
Работа над Техническим заданием (ТЗ) с первого взгляда может показаться простой и легкой задачей, но на самом деле разработка и согласование ТЗ – это очень важный этап, без прохождения которого, нельзя начинать проект.
И главная специфика этой задачи заключается в том, что ее нельзя выполнить без участия заказчика в лице самого руководителя бизнеса, и нельзя нанять никого, кто бы мог эту работу сделать за него.
Основные этапы разработки и внедрения проекта стандартные, неоднократно описанные в учебниках по проектному менеджменту, но есть некоторые важные особенности.
Проект не может быть внедрен силами сторонних компаний или консультантов, он может быть внедрен только силами участников Рабочей группы владельцами бизнес-процессов, каждый в своем подразделении.
Состав рабочей группы.
Руководителем рабочей группы должен быть руководителем бизнеса (обычно это владелец бизнеса или управляющий, которому подчиняются все участники Рабочей группы).
И его главная функция – настроить конструктивное взаимодействие между участниками рабочей группы для выполнения целей и задач проекта.
Следующий важный участник Рабочей группы – это проектный менеджер.
Проектным менеджером должен быть независимый эксперт, имеющий реальный опыт, реализации подобных проектов, который делал аудит логистической системы.
У него много разных функций и основные из них – это ведение Рабочих групп, генерация и согласование идей и подготовка задач для принятия решений на Рабочих группах.
А так же контроль над исполнением принятых решений и корректировка задач, в процессе их выполнения.
У владельцев бизнес-процессов основные функции — это предлагать обоснованные варианты решения задач, поставленных на Рабочей группе и внедрять у себя в подразделениях согласованные и принятые на Рабочей группе, решения.
Кроме вышеуказанных, участниками Рабочей группы могут быть привлеченные специалисты из вспомогательных (обеспечивающих) подразделений (HR, IT, CБ и прочие) и внешние специалисты, если собственных ресурсов будет не хватать.
Перед началом работы над проектом в составе Рабочей группы необходимо правильно к ней подготовиться.
Очень важно, чтобы участники рабочей группы, сидя за одни столом, говорили на одном языке, с применением стандартной терминологии и методологии.
Чтобы этого добиться иногда требуется проведение серьезного тестирования и обучения руководителей и специалистов проектному менеджменту.
Случается что, далеко не все из них оказываются способными заниматься проектной работой.
Я еще очень много могу написать по данной теме, но реально научить внедрять эффективные логистические системы можно только на практике, занимаясь реальным бизнесом. В некоторых важных вопросах сторонний консультант, каким бы умным и способным он не был, все равно не сможет донести до Вас то, что Вам нужно понять самому.
Источник: logscm.ru