Матрица ответственности и полномочий — это инструмент для наглядного отображения распределения ответственности и полномочий в рамках системы менеджмента качества организации.
Сущность и применение матрицы ответственности и полномочий
Важным этапом при создании и внедрении в организацию системы менеджмента качества является распределение ответственности и полномочий между структурными подразделениями и должностными лицами с точки зрения необходимости реализации политики, достижения целей и решения задач в области качества. Для этого зачастую используется такой инструмент, как матрица ответственности и полномочий.
Замечание 1
Матрица ответственности и полномочий еще известна как матрица RACI.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
С ее помощью распределение полномочий и ответственности в рамках системы менеджмента качества организации получает наглядное отображение. В большинстве случаев матрица ответственности и полномочий представляет собой таблицу, столбцы которой представлены задачами или конкретными результатами, достижение которых ожидают в ходе функционирования СМК, строки — конкретными людьми или ролями (предпочтительным вариантом является указание ролей).
Анализ и уменьшение организационной фрагментарности бизнес-процессов
Матрица RACI получила свое название как аббревиатура следующих четырех слов:
- R (Responsible) – это лицо, которое будет непосредственно исполнять работу; на каждую задачу нужно определить хотя бы один «R», но можно и больше;
- A (Accountable) – это ответственное лицо, которое будет принимать у «R» итоговую работу и, следовательно, нести за нее ответственность; для каждой задачи может быт определен только один «А» — ни больше, ни меньше; в исключительных случаях (как правило, подобное имеет место для совсем маленьких команд) «А» и «R» могут быть одним и тем же человеком (хотя подобная практика не приветствуется специалистами) — в этом случае тогда достаточно указать просто «А»;
- C (Consulted) – это лицо, которое в обязательном порядке будет консультировать остальных при выполнении задачи; наличие «C» в задаче не является обязательным;
- I (Informed) – это лицо, которое должно быть проинформировано о принятых решения и о ходе выполнения задачи, однако оно не имеет возможности каким-либо образом оказать влияние на них; по аналогии с «C», наличие «I» в задаче не является обязательным.
«Матрица ответственности и полномочий при создании и внедрении системы менеджмента качества»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Необходимость использования современными организациями матрицы ответственности и полномочий обусловлена, прежде всего, тем, что она в настоящее время получила широкое распространение в мире. Ею пользуются многие компании, и на международном уровне сразу поймут, по какому принципу организована система менеджмента качества.
Кроме того, организации могут эффективно применить матрицу ответственности и полномочий в следующих случаях:
3 шага описания бизнес-процесса
- при управлении проектов (в первую очередь, на этапе планирования);
- при разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса;
- при создании нового продукта (услуги).
Таким образом, использование матрицы ответственности и полномочий поможет выполнить перечисленные задачи с высокой эффективностью и, тем самым, повысить качество продукции и процессов.
Порядок построения матрицы ответственности и полномочий
Построение матрицы ответственности и полномочий при создании и внедрении в организации системы менеджмента качества происходит в соответствии со следующим порядком. Сначала необходимо определить и вписать в столбцы задачи/промежуточные результаты, шаги бизнес-процесса — одним словом, определить набор действий, для которого необходимо назначить ответственных лиц.
Далее определяют и вписывают в строки все роли или конкретных людей. Затем для каждой задачи нужно проставить «А», после чего — «R». Когда это будет выполнено, следует взглянуть на остальные роли/людей и решить, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего. Если решение будет положительным, то в таблице проставляются соответствующие буквы.
В результате матрицы ответственности и полномочий будет готова. Нужно иметь в виду, что ее лучше строить совместно с другими сотрудниками организации, поскольку в ином случае на согласование и исправление матрицы может уйти много времени.
Необязательно строить матрицу ответственности и полномочий исключительно по представленному варианту. Он является базовым, но далеко не единственным. Так, к обычной RACI может быть добавлен S (Support). Это — человек, который будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
Возможно добавление Q (Quality) — это человек, который будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству. Приемкой продукта может заниматься человек, который в матрице обозначается как V (Verifier). S (Signatory) является тем, кто будет согласовывать передачу его в эксплуатацию. А если в задаче вообще не хотят кого-то видеть, то к обычной RACI добавляется O (Out of the loop).
При построении матрицы ответственности и полномочий стоит избегать наиболее распространенных ошибок. Такими, например, являются массовая запись нескольких букв в одну клетку матрицы, излишнее информирование и консультирование, большое количество исполнителей задачи, отсутствие у специалиста R- или A-роли, использование имен вместо ролей и др.
Таким образом, матрица ответственности и полномочий (матрица RACI) представляет собой полезный способ отслеживания ролей всех заинтересованных лиц в задаче или ожидаемом результате функционирования системы менеджмента качества. Ее использование оправдывается, если организация состоит из большого числа специалистов, которые принимают решения, и экспертов в различных областях. Матрица ответственности и полномочий способна предотвратить неудачные решения и избежать возникновения несоответствий.
Источник: spravochnick.ru
Матрица ответственности
Не так давно мы разбирались в построении и описании бизнес-процессов «Бизнес-процессы. Неизвестное об известном» (www.auditsm.ru/context).
Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента
Один из самых распространенных инструментов операционного менеджмента – матрица ответственности. Матрица широко используется в управлении проектами, бережливом производстве (Six Sigma[1]), ИТ технологиях (ITIL[2]) для повышения эффективности за счет распределения ролей и обязанностей лиц, связанных с проектом.
А чем стратегический менеджмент хуже?
Если в организации разработана стратегия, то ее реализация заключается в переводе стратегических целей в операционные задачи. Даже на самых высоких уровнях, управлять только с помощью стратегического плана невозможно. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть воплощены в краткосрочные цели и планы действий. Этот процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии.
Обычно руководители полагают, что все исполнители в процессе реализации стратегии знают и понимают свою роль, задачу. На самом деле, должностные обязанности не всегда ясны, а полномочия не всегда однозначны. Ответственность и подотчетность часто размываются. Этому способствуют и сами руководители, которые поручают нескольким исполнителям решение одной задачи, полагая, что они совершают благое дело. Ответственных найти невозможно, если за работу отвечают сразу же несколько человек.
В связи с этим в процессе координации деятельности по реализации стратегии на первое место выходит планирование ответственности и согласование ролей. Решение данной проблемы лежит в использовании приема (метода), известного как матрица ответственности (матрица RACI). Однако на практике при формализации стратегии использование матрицы редкость. Я встретил только краткое описание, в которых описывается эта процедура для использования при реализации стратегии[3] и[4].
Матрица ответственности (RACI)
Акроним RACI расшифровывается следующим образом:
- R(Responsible) – Отвечает. Специалисты непосредственно выполняющие работу для достижения поставленной задачи.
- А (Accountable) – Утверждает. Лицо, которое отвечает за правильное и полное выполнение задания. Это должен быть один человек, который часто является руководителем группы по реализации задачи.
- C(Consult) – Консультирует. Лица, которые предоставляют информацию для проекта и с которым существует двусторонняя связь. Это, как правило, несколько человек, часто эксперты по предмету.
- I(Inform) – Консультируется. Лица, которые должны получать информацию о ходе решения задачи. Как правило это люди, на которых влияет результат решения задачи.
На практике используют также:
RASCI = RACI+S.«S» означает Support «Поддерживает»;
RACIO = RACI+О. «O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует»
RACI-VS = RACI+VS. «V» означает Verify «проверяет» и «S» означает Signatory «Подписывает».
Использование данного инструмента позволяет более четко определить роли и обязанности при решении задач реализации стратегии и облегчить этот процесс. Когда участники процесса знают, что от них требуется, им легче завершить свою работу вовремя, в рамках бюджета и до нужного уровня качества. Общая схема подготовки матрицы следующая: 1.
Перечислите действия (задачи), которые должны быть выполнены на одной стороне таблицы. 2. Перечислите всех участников процесса (заинтересованные стороны) на другой стороне таблицы. 3) Заполните сетку буквами, R, A, C, I. отвечающими роли каждого частника. Конец процесса, матрица готова.
Подготовка матрицы
Однако при выполнении этих этапов могут возникнуть сложности. Для их нивелирования можно рекомендовать следующее:
Первым шагом следует определить цели или результат, который связан с реализацией стратегией и требует координации деятельности многих лиц. Как правило это должны быть задачи по реализации стратегических инициатив или цели, предусматривающие конкретные измеримые результаты. Не следует в данном случае записывать в качестве задачи общую стратегическую цель.
Не следует также мельчить и записывать задачи, не требующие координации. И в том и в другом случае и практической помощи матрица не принесет. В первом случае матрица будет носить общий характер, а во втором матрица будет личным творческим планом отдельного исполнителя.
На данном этапе перечисляются основные задачи, действия или решения, которые способствуют достижению желаемой цели или результата Упрощенный пример матрицы, приведен в таблице. В таблице показан демонстрационный пример матрицы RACI для одной из стратегической инициативы, заимствованный в[5]. Поэтому указаны некоторые, но не все, ключевые задачи, виды деятельности, решения и люди (функции), вовлеченные в разработку нового продукта в изучаемой компании. Тем не менее, основная идея должна быть понятна:
| Основные задачи. Действия или решения для достижения цели | Стратегическая Цель: Разработка Нового Продукта | ||||
| Ключевые Должности | |||||
| Генеральный директор | Директор по Маркетингу | Директор по Инжинирингу | Директор по Производству | Директор по Финансам | |
| 1. Исследование рынка | A | R | I | I | C |
| 2. Решение о новом продукте | A | C | R | C | I |
| 3. Подготовить прототип | I | C | R | C | I |
| 4. Тестирование рынка | I | R | C | C | I |
| 5. Решение о массовом производстве | A | C | C | R | C |
| 6. Введение продукта | I | C | C | R | C |
| R = Ответственный за исполнение (исполнитель) | C = Необходимо проконсультироваться до принятия решения или действия |
| A = Ответственный за принятие решения | I = Должно быть сообщено после принятия решения или действия |
Далее в матрицу заносятся должности или конкретные лица, которые могут быть привлечены для выполнения ключевых задач и мероприятий. Число участников, впрочем, и число задач не ограничено, но составлять громадные матрицы размером более 10 Х 10 это излишество. Этот тот случай, когда задачи лучше укрупнить, а число участников ограничить.
Наконец следует записать степень или вид ответственности каждого участника по каждой задаче. Матрица RACI хороша тем, что предлагает ограниченное количество вариантов ответственности. Это способствует управляемости.
Целесообразно начинать с «A». Обозначается ответственное лицо, являющееся владельцем процесса, лицо, которое должно обеспечить выполнение задачи. Ответственным должен быть только один.
Затем добавляйте «R». Это непосредственные исполнители, которые собственно делают работу по решению планируемых задач. В зависимости от объема работ, число исполнителей может быть больше одного. Комплексная работа требует большого количества «R»,
Добавьте «C». Тут надо поступать избирательно. Если вы добавляете слишком много людей для консультаций, это может привести потом к бюрократическому кошмару. Цель матрицы состоит в том, чтобы стимулировать действия, а не говорильню.
Наконец добавьте «I». Это наименее важные лица. Большинство из них могут быть информированы по электронной почте или при обновлении их статуса в матрице.
В том случае, когда отдельные лица (должности) не принимают участия в реализации определенных задач пригодится буква «О» («O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует») или оставьте поле пустым.
Важная особенность
Эта часть, во всех публикациях, как правило, отсутствует. По непонятной причине. Наверное по причине секретности.
Матрица не должна носить директивный характер. Перед руководителем стоит задача интегрировать людей и подразделения и направить их для успешной реализации стратегии. Подготовка матрицы силами самих участников будет способствовать повышению лояльности участников и повысит исполнительскую дисциплину.
Поэтому целесообразно готовить матрицу с привлечением самих участников путем итераций. Сначала матрица должна быть заполнена участниками индивидуально и конфиденциально для того, чтобы избежать давления при групповом мышлении и получить мнения всех участников. На этом этапе возможны разногласия о задачах и ролях, в том числе об ответственности и исполнителях.
После этого следует объединить ответы всех участников в одной матрице. В этом случае в одном поле может быть указаны разными участниками разные роли. Далее расхождения обсуждаются в группе, причем рассматриваются причины существования различий в восприятии и как эти различия или конфликты связаны с рассматриваемой целью или результатом.
Здесь уместно предупредить, что обсуждение не должно быть отпущено на самотек. Руководитель или фасилитатор, если он привлечен к работе, должен контролировать дискуссию и постоянно направлять ее в конструктивное русло. Следует разъяснять, что роли и обязанности, направлены на достижение желаемых стратегических результатов. При необходимости следует делать перерывы для разрядки атмосферы дискуссии. Обычно компромисс достигается.
Однако, если не удалось достичь согласованности, то следует участников разделить на группы (по 5-10 человек) и дать каждой группе задание сформулировать одну идеальную матрицу. После готовности единой матрицы, каждая группа представляет свой вариант всем участникам. Рассматриваются сходство и различие вариантов от каждых групп.
На этой основе создается единая матрица ответственности из предложений различных групп. Это делается публично, при этом целью фасилитатора является достижение соглашения о возложенных на конкретного человека обязанностях и ответственности. Успешное выполнение этого шага приводит к созданию одной матрицы, единого подхода, который принимается всеми участниками.
Предвижу возражение: долго и нудно. Так ведь это не семечки лузгать. Лучше это время потратить сейчас, чем через месяц, два вы поймете, что кто-то не так понял, а кто-то не захотел. Вся работа на смарку.
[1] Six sigma (Шесть сигм) — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.
[2] ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае это набор описаний наилучших практик по организации работы IT.
[5] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.
Если все ясно и понятно или наоборот не понятно, пишите в комментариях, кликайте на пиктограммы.
Источник: www.dekanblog.ru