Портфельный анализ – в маркетинге под этим понятием понимают инструмент, помогающий определить хозяйственное состояние предприятия, оправданность тех или иных вложений в различные сферы деятельности. В результате проведения анализа, «сворачиваются» или уменьшаются инвестиции в области, не приносящие прибыли, возобновляются или увеличиваются вложения в перспективные отделы фирмы.
Целью портфельного анализа считается согласование лучших стратегий фирмы и правильное распределение денежных ресурсов.
Методы портфельного анализа:
Самые распространенные в данной области методы – различные матрицы. Широко пользуются шестью матричными методами:
1) БКГ – суть методики сводится к анализу доли рынка и темпов роста предприятия.
2) МКК – сопоставляются миссия предприятия и ключевая компетенция бизнеса на предмет соответствия.
3) МакКинси – оценка привлекательности и конкурентоспособности деятельности предприятия на рынке.
4) Шелл – вычисляется привлекательность отрасли на основе конкурентоспособности
МАТРИЦА BCG | Самый простой способ анализа продуктового портфеля компании
5) Ансофа – анализируется стратегия и ее применяемость к рынку и продукции.
6) АДЛ – при помощи этой матрицы производится анализ жизненных циклов фирмы и положение на рынке относительно конкурентов.
Этапы.
Процесс, через который проходит портфельный анализ, принято разделять на несколько важных этапов:
1) Определение подразделений компании
2) Выбор метода анализа
3) Сбор информации, которая понадобится в процессе составления матрицы
4) Построение матриц
5) Разработка новой стратегии на основе проведенного анализа.
К информации, собираемой для проведения портфельного анализа, можно отнести:
1) Состояние и возможность развития отраслей, которые участвуют в процессе деятельности компании.
2) Конкурентоспособность предприятия
3) Жизненный цикл, стадия жизненного цикла компании.
4) Доля отделов фирмы на рынке.
Портфельный анализ дает ответы на важнейшие вопросы по работе компании. К ним относятся:
— Насколько сбалансирована система распространения продукта на рынке?
— Какое максимальное число рынков может охватить компания в процессе своей деятельности?
— Жизненный цикл каждой из всех действующих областей компании.
— Поступление какого вида продукта наиболее оправдано?
— Какие отрасли в будущем стоит закрыть или модернизировать?
— Стоит ли в ближайшее время вывести на рынок новые продукты?
— Каков размер инвестиций, идеально подходящий в данный момент для той или иной группы продуктов?
— Какие стратегии производства и сбыта стоит реализовывать в ближайшее время?
После проведения анализа можно сделать выводы, которые в дальнейшем будут влиять на развитие предприятия. Может быть принято решение о диверсификации предприятия, то есть о выполнении стратегии, при которой разрабатываются и выводятся на рынок новые товары и услуги. Диверсификация имеет несколько подвидов:
Выбор Акций Методом Уоррена Баффета | 5 Основных Принципов
Связанная и несвязанная (конгломератная)
Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на несколько видов:
- Вертикальная бывает обратной и прямой
- Горизонтальная действует на расширение спектра продукции или на географическое расширение территорий.
Портфельный анализ. Пример.
Компания занимается производством и реализацией детского питания – смесей, каш, пюре, соков.
Периодически предприятию нужно выяснять, популярна ли среди потребителей та или иная продукция, стоит ли выводить на рынок новые продукты, какие виды детского питания можно вообще снять с производства по причине низкого спроса, насколько сильна конкуренция в области детского питания. Для ответа на все эти вопросы и стоит проводить портфельный анализ.
Собираются данные с магазинов, в которых реализуются товары детского питания, высчитывается прибыльность, издержки, конкурентоспособность и пр. По итогам анализа выходит, что детские каши конкурентных фирм скупаются быстрее, а соки рассматриваемой компании вообще не пользуются спросом. Для первой группы товаров нужны маркетинговые улучшения – новый внешний вид упаковки, разнообразие вкусов и т.д. Производство второй группы лучше всего будет вообще остановить, чтобы не оставаться в убытке.
Источник: fb.ru
Метод анализа бизнес — портфеля.
Бизнес-портфель — набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. 5 Анализ бизнес — портфеля — метод, при котором стратегические бизнес — единицы (СБЕ) фирмы анализируются как совокупность отдельных инвестиций. 6 В 60-е годы ХХ столетия было положено начало развития стратегического анализа на основе портфельных матриц. Изначально методы портфельного анализа использовались при стратегическом планировании деятельности диверсифицированных компаний. Широкое применение в практике получила модель, предложенная Boston Consulting Group (BCG). Эта модель предельно проста в понимании и построении, так как в ней используется двухмерная матрица с двумя количественными показателями: темпы роста рынка и относительная доля компании на рынке. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т.п. Для простоты будем говорить о продуктах. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду. Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая – 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя – минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение – это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании. Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части – Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части – Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной на Рис. 1 . 
Рис. 1. Матрица «Бостон Консалтинг Групп» Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов: « Звезда » – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов. « Дойная корова » – продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов. « Трудный ребенок » (или, иначе, « Вопросительный знак ») – это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта. « Собака » – продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. Преимущества Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов. Недостатки Метод Бостон Консалтинг Групп достаточно условен по следующей причине. Естественно задать вопрос – в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос – какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными. 7 В последующие годы были предложены различные модификации этой модели, что послужило формированию методов портфельного анализа (ПА) в стратегическом планировании. Среди наиболее известных методов (моделей, матриц, концепций) можно назвать: General Electric / McKinseyCo является примером качественной многофакторной модели и в этом смысле полной противоположностью для модели BCG. Матрица General Electric
Матрице Mc Kinsey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:
- трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
- субъективность оценок;
- статичный характер модели;
- слишком общий характер рекомендаций.
Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. 8 Преимуществом матрицы General Electric / McKinseyCo в отличие от модели BCG характеризуется набором из нескольких факторов, значения которых определяются экспертно. В итоге субъективный взгляд экспертов к набору факторов, их количеству, весомости и значениям может исказить реальную картину состояния стратегических сфер деятельности предприятия, в принципе, так же, как и недостаток факторов в модели B CG. Методы портфельного анализа используются для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне на основе теории жизненного цикла товара, полученных экспериментальных кривых зависимости издержек и объемов производства, PIMS-анализа (the Profit Impact of Market Strategy). Портфельный анализ (ПА) служит инструментом, который позволяет выявить привлекательность отраслей, конкурентоспособность имеющегося бизнес — портфеля компании, приоритетные продукты или подразделения для инвестирования. Методы ПА оказались настолько привлекательными и наглядными, что постепенно стали использоваться не только на корпоративном уровне, но и на уровне отраслей и регионов при макроэкономическом анализе. Особенно широкое практическое применение нашли методы портфельного анализа при определении инвестиционной привлекательности отраслей и регионов. Методология корпоративного ПА достаточно хорошо разработана, поэтому ее перенесение на макроуровень (уровень отраслей и регионов), а также на микроуровень (уровень подразделений предприятия и уровень отдельных продуктов) может принести положительный эффект. Методология ПА предполагает разработку структуры, принципов и методов изучения и формирования выборки объектов, принадлежащих хозяйствующему субъекту, отрасли, кластеру или региону на основе анализа конкурентоспособности и стратегического положения выбранных объектов на рынке. Далее будут коротко рассмотрены отдельные элементы методологии ПА, а именно: цель ПА, алгоритм составления портфельных матриц, объекты и методы исследования, достоинства и недостатки ПА, комплексный многомерный ПА и адаптация ПА к российским условиям. Цель портфельного анализа В словаре по экономике дано следующее определение портфеля (portfolio) — набор ценных бумаг, таких как акции и облигации, который принадлежит инвестору. Обычно инвестор стремится держать различные ценные бумаги, чтобы уменьшить свой риск. Некоторые бумаги приносят высокие краткосрочные дивиденды, другие предполагают долгосрочное повышение их ценности за счет роста их рыночной стоимости Цель портфельного анализа — оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе. Цель портфельного анализа — сформировать оптимальный портфель из различных продуктов, ценных бумаг, бизнесов и т.д. на основе анализа стратегического положения на рынке и обеспечения диверсифицированности портфеля с учетом рисков, жизненного цикла и других параметров. Алгоритм составления портфельных матриц При разработке алгоритма составления портфельных матриц во внимание примем три момента: 1. Какие принципы должны быть заложены в составление матриц? Принципы должны обеспечить эффективность использования результатов портфельного анализа для поставленных целей. 2. Какие факторы будут использоваться для проведения портфельного анализа? Набор факторов откладывается на двух осях координат портфельной матрицы, поэтому для автоматизации процесса составления матриц необходимо составить классификацию факторов и определить весь их набор. 3. Что можно выбрать в качестве основного объекта исследования? Какие характеристики объекта можно считать основными для цели исследования? Основные принципы составления матриц: — по осям матрицы должны откладываться факторы, между которыми нет строгой функциональной зависимости; — объективности; — информативности; — достоверности; — единства и согласованности; — сопоставимости; — практической значимости. Основные принципы формирования оптимального портфеля: — диверсифицированность портфеля по рискам; — диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов; — диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам; — риск / доходность; — рост / доля; — привлекательность / потенциал; — стратегическое положение / привлекательность рынка. Классификация факторов, используемых при портфельном анализе внешние и внутренние факторы; количественные и качественные факторы; относительные и абсолютные; одно- и многофакторные (комплексные и некомплексные показатели осей координат портфельной матрицы); текущие, динамические, прогнозные показатели; моментные или интервальные показатели; финансовые, экономические, технологические, маркетингово — стратегические и т.д.; принадлежность показателей к какому-либо объекту исследования: продукту, бизнес — линии, акции, компании, рынку, отрасли, территории и т.д. Варианты выбранных объектов исследования: — бизнес-портфель компании (например, портфель продуктов); — пакеты акций ряда компаний (портфель акций); — набор предприятий одной отрасли в регионе, в РФ или в мировом масштабе (отраслевой портфель предприятий); — набор предприятий различных отраслей в регионе, в РФ или в мировом масштабе (региональный портфель предприятий); — различные отрасли одного региона или РФ (портфель отраслей, формирование кластеров отраслей); — кластеры отраслей в регионе, в РФ или в мировом масштабе (портфель кластеров); — различные регионы (субъекты федерации, экономические районы) РФ (портфель регионов). Основные характеристики исследуемого объекта. Ключевые характеристики исследуемого объекта могут найти отражение через площадь (диаметр) окружности и через площадь сегмента окружности на пузырьковой диаграмме. Эти показатели могут быть выбраны из пункта «основные принципы составления матриц». Иерархия уровней исследования. Выделим основные объекты исследования на различных уровнях анализа: — макроуровень — анализ различных регионов, отраслей, стран; — мезоуровень — анализ различных предприятий, в том числе их акций; — микроуровень — анализ бизнес — портфелей (продуктов) диверсифицированного предприятия. Методы исследования факторов портфельной матрицы: — экспертный и балльный методы для качественных факторов; — методы ранжирования; — приведение показателей к безразмерному виду; — принцип доминирования; — принцип Парето; — методы прогнозирования. Результаты портфельного исследования для принятия стратегических решений. Результат портфельного анализа состоит в формировании набора стратегических решений. Составим максимально полный перечень стратегий, которые предлагаются на основе портфельного анализа по наиболее известным концепциям: Boston Consulting Group, General Electric / McKinseyhttps://studfile.net/preview/1493675/page:2/» target=»_blank»]studfile.net[/mask_link]
Контрольная по Маркетингу Тема №25
В настоящее время действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
1. Процесс стратегического планирования маркетинга
Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:
- стратегического плана;
- управления маркетингом;
- реализации плана.
Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:
- менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это
требует значительного времени;
- выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.
Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.
Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании.
Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы.
Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.
Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.
Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице.
Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в
результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.
Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях
разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:
- каким бизнесом мы занимаемся?
- кто наши потребители?
- какова цель нашей работы?
- каким будет наш бизнес?
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.
2. Метод анализа бизнес-портфеля
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.
Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) — это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.
На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.
Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:
- компании Boston Consulting Group (BCG);
- компании General Electric (GE).
Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».
«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.
«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.
«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка.
Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.
С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.
Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса (см. рис. 1). Так же как и в методе BCG, в нём используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная — устойчивость компании в данной отрасли. Лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.
В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли.
Рис.1. Матрица стратегического планирования General Electric
Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.
Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части — это устойчивые СЭБ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство.
Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения.
При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.
Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности.
Формальные методы планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.
3. Тест
Назовите причину возникновения внешнеэкономических связей:
А. Международное разделение труда.
Б. Развитие транспортных коммуникаций.
В. Многонациональность международного сообщества.
Г. Информационное обеспечение.
Ответ: причиной возникновения внешнеэкономических связей является международное разделение труда. Это высший уровень общественного разделения труда, связанный с выходом труда за рамки воспроизводственного хозяйственного комплекса отдельной страны. Оно означает специализацию отдельных государств на определенных видах производственной деятельности, тех или иных отраслях, изделиях или услугах, которая обуславливает необходимость обмена результатами производства, научно-технической деятельностью, товарами, т.е. международную мировую торговлю.
Сущность международного разделения труда проявляется в диалектическом единстве двух процессов в производстве: расчленения и объединения. Производственный процесс расчленяется на относительно самостоятельные обособленные одна от другой фазы, концентрируется на отдельных стадиях производства, на определенных территориях в отдельных странах. Одновременно происходит объединение отделившихся производств,
устанавливается взаимодействие между ними.
Заключение
Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес–цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц.
Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.
Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.
Список литературы
1. Алексеева М.А. «Планирование деятельности фирмы» «Финансы и статистика», Москва, 1997
2. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. «Стратегия и тактика маркетинга» «Финансы и статистика», Москва, 1996
3. Котлер Ф. «Основы маркетинга» «Ростинтер», Москва, 1996
4. под ред. Эриашвили Н.Д. «Маркетинг» «ЮНИТИ-ДАНА», Москва, 2000
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы
Источник: studrb.ru