Обычно формирование инновационного потенциала в целях обеспечения эффективной инновационной деятельности фирмы связано с необходимостью решения сложнейших методических, а в некоторых случаях и методологических проблем. Инновационная деятельность, с одной стороны, требует от менеджмента, трудового коллектива и работников предприятия в отдельности дополнительных усилий, которые им не свойственны в штатных ситуациях. Такие дополнительные затраты времени, ресурсов и сил при этом никак не компенсируются, как минимум, на стадии инициирования инновации. Это значит, что высший менеджмент предприятия должен создать особенные организационные формы, которые бы обеспечивали какие-либо другие, не совсем традиционные стимулы для осуществления инновационной деятельности. Но, с другой стороны, по своей природе инновационная деятельность ведет к углублению и расширению диверсификации хозяйственного портфеля фирмы, а это неизбежным образом усложняет его организационную и производственную структуру.
Внедрение инноваций в бизнесе и трансформация бизнес-модели
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Такие проблемы на практике менеджер должен пытаться решить разными методами через создание специфических организационных форм. Рассмотрим классификацию форм и методов организации инновационной деятельности фирмы.
Двойная система управления и формирование двойного бюджета
Особенность этого метода заключается в том, что все подразделения предприятия участвуют в подготовке стратегического плана. Специфика подобного единого плана заключалась в том, что в нем распределяются бюджеты и приоритеты по стратегическим и оперативным направлениям деятельности. Оперативная часть плана – это некоторый набор задач, целей, бюджетов и программ для извлечения текущей прибыли. Все подразделения предприятия занимаются реализацией таких программ. Стратегическая часть – это набор самостоятельных инновационных проектов, которые нацелены на развитие фирмы. Для координации деятельности предприятия в рамках стратегической части плана формируются специальные управленческие группы:
- советы, комитеты и рабочие группы по разработке технической политики;
- отделения и центральные службы развития новых продуктов, координирующие инновационную деятельность;
- комитеты по инновационным проектам, основная задача которых — создание условий для эффективного взаимодействия занятых оперативной деятельностью подразделений и участников инновационного процесса.
«Методы инновационной деятельности организации»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Двойная система имеет существенный недостаток, который выражается в том, что власть и ответственность за стратегическое развитие фирмы от оперативного руководства отделены. В подобной ситуации руководители проектов не всегда могут воспринять и понять проблемы текущей хозяйственной деятельности и, соответственно, наоборот.
ТРИЗ для инноваций, технология поиска инновационных идей и решений для бизнеса и стартапов
Формирование двойного бюджета, суть которого состоит в одновременном формировании двух действующих бюджетов. Один из них — оперативный, а второй — стратегический, направленный на инновационное развитие. Целью исполнения первого является сохранение текущей прибыли фирмы за счет имеющихся производственных возможностей в настоящее время. Целью исполнения второго, стратегического бюджета, является улучшение стратегической конкурентной позиции хозяйствующего субъекта. Обычно это инвестирование более перспективных направлений диверсификации деятельности.
Формирование двойного бюджета может проявиться в форме специальных инновационных фондов, формируемых для стимулирования внедрения инноваций из прибыли. Зачастую эти фонды выступают как венчурный фонд, средства из которого инвестируют в свои или независимые венчурные компании, в которых предприятие заинтересовано.
Замечание 1
Ключевое преимущество двойного бюджета заключается в том, что для достижения долговременных целей можно оптимально распределить финансовые ресурсы. Помимо этого, есть возможность сравнить результаты и затраты по стратегической и оперативной деятельности отдельно. Но проблемы структуризации системы производства и управления останутся не решенными.
Создание выделенных временных организационных структур
Суть данного метода заключается в том, что учреждаются целевые группы специалистов или же целые подразделения, которые разрабатывают в той или иной степени инновационную программу. На практике обычно встречается достаточно большое разнообразие таких структурных образований, отличающихся составом, целями, полномочиями и прочими характерными чертами.
Замечание 2
Отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – это традиционное подразделение, целью которого является создание нового товара. Их роль на крупных предприятиях в последнее время растет в связи с необходимостью разработки и доведения до этапа освоения новой перспективной идеи.
Включающие в свой состав менеджеров, специалистов и исследователей аналитические группы основной целью деятельности ставят прогнозирование развития научно- технического прогресса в заданной области знаний, в оценке и ранжировании самых перспективных идей и т.п.
Временные целевые группы объединяют в себе специалистов разных подразделений для разработки отдельных шагов планирования и реализации определенного инновационного проекта.
Временные инновационные проекты являются самой распространенной формой организации инновационной деятельности на отечественных предприятиях. Главными проблемами деятельности временных инновационных проектов обычно становятся следующие:
- необходимость рационально распределять время каждого из участников проекта между его текущей и инновационной деятельностью;
- участники проекта мотивируются дополнительно, из – за чего появляется желание продлить работу в проекте как можно дольше.
Внутренние венчурные проекты базируются на выделении некоторой группы специалистов, функциональных и линейных руководителей которые необходимы и достаточны для реализации комплексной инновации. При этом, в отличие от внутреннего инновационного проекта, при котором члены коллектива действуют, совмещая свои текущие должностные обязанности с инновационной деятельностью, в венчурных проектах эти специалисты командируются на время реализации инновационного проекта в распоряжение назначенного менеджера и подчиняются лишь его указаниям. Ключевой недостаток внутреннего венчурного проекта – это противопоставление операционной и инновационной функции предприятия.
Общий положительный момент для временных инновационных и внутренних венчурных проектов — это то, что при успешном внедрении инновации подобные группы, часто, становятся ядром нового дочернего предприятия. Зарубежный опыт показывает, что именно проектно-целевые группы являются главной формой организации инновационного процесса. Данный метод организации инновационной деятельности на предприятии в целом существенно повышает ее результативность.
Стратегические бизнес-единицы
Замечание 3
Суть этого метода заключается в том, что к существующей организационной структуре предприятия добавляются самостоятельные подразделения, ориентированные на стратегические перспективы с целевой направленностью на получение в перспективе текущей прибыли. Подобная структура может принимать форму центра развития, задача которого — завоевание рыночных позиций путем увеличения объема продаж.
Внутренние венчурные подразделения создаются или на базе отделов осуществляющих разработки, или на базе опытного производства (отдельных производственных цехов). Деятельность таких подразделений целиком и полностью сосредоточена на сотворении инновационного продукта. Поэтому здесь отсутствуют недостатки, характерные для временных и венчурных проектов. В это же время проблемой является учет взаимных услуг, или услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями, относящимися к общей структуре предприятия.
Главным недостатком этого метода является усложнение управления, по сути, встроенной инновационно — ориентированной структурой. Помимо этого, идея совмещения предпринимательских и текущих целей органического решения не имеет. В итоге это может приводить к разделению организационной структуры, а в пределе и предприятия как такового, на две составные части. Одна будет работать на перспективу, а другая – на достижение текущих целей.
Важный момент заключается в том, как организация все свои функции реализует, в том числе и инновационную. Еще одной отличительной особенностью инновационной деятельности является то, что она ориентирована объективно на расширение границы хозяйственного портфеля предприятия. Что означает, что при выходе на другой рынок (не освоенный ранее) с инновационным продуктом руководство предприятия может натолкнуться на новые управленческие проблемы, которые не были актуальны до этого, а, следовательно, и персонал, и структура управления опыта и знаний в их решении не имеют.
Замечание 4
Итак, для активизации процесса инновационной деятельности необходима, прежде всего, адаптация системы управления под постоянно меняющиеся условия функционирования бизнеса. Лишь этот подход позволяет обеспечивать реалистичность достижения поставленной цели и, в первую очередь, необходимую результативность инновационного процесса.
Источник: spravochnick.ru
1.3 Методы внедрения инноваций в организации.
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами:1) медленные эволюционные изменения; 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001, 289.
К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них — инновационный. В связи с возрастающим значением инновационной деятельности актуализируется необходимость исследования проблематики управления совершенствованием систем управления в качестве самостоятельной задачи развития управления Гительман Л.Д.
Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. — М.: Дело, 1999 395. Объектом управления при этом является прежде всего организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метода управления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: 1997.
В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них особое значение имеют модели процессов решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода к управлению развитием), а также модели внесения изменений в систему управления.
Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:
— основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов -это симптомы более глубоких проблем);
— возникновение и развитие проблемой ситуации;
— актуальность и срочность решения проблемы;
— степень полноты и достоверности информации.
Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам.
По характеру достигаемых целей — экономические, социальные, организационные, технические.
По степени влияния на производственную систему (глубине) — стратегические, текущие, оперативные.
По степени новизны — стандартные, нестандартные.
По степени определенности процесса решения — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые).
По степени структуризации — с четко определенной структурой, с плохо очерченной.
Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.
При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам.
Изменения в системе управления производятся с помощью трех типов моделей: планов, программ, проектов. Наиболее детальная и всесторонняя проработка системы управления возможна при использовании проектного метода. По своей сути проектирование — это процесс, упреждающий развитие, и в этом смысле оно может быть средством его ускорения.
Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено к определенному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям:
— проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
— проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
— проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
— задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.
Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций:
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве.
Методы инноваций в бизнесе
Предприятия и компании вынуждены сегодня постоянно искать новые подходы к управлению, способные обеспечить им конкурентные преимущества. Одной из интересных концепций, которая направлена на повышение эффективности управления инновациями и создание стратегических конкурентных преимуществ, является концепция стратегических инноваций.
Концепция стратегических инноваций в определенной степени сходна с концепцией «голубого океана» Ч. Кима и Р. Моборна. Рассмотрению отдельных взглядов на эту концепцию и выявлению ее важнейших характеристик посвящена настоящая статья. Основное отличие стратегических инноваций от других типов инноваций заключается в их интегральном, общеорганизационном характере. В статье рассматриваются модели стратегических инноваций и основные источники стратегических инноваций. Отдельное внимание уделяется рассмотрению практически реализуемых методик управления стратегическими инновациями.
инновационный менеджмент
стратегический менеджмент
стратегическая инновация
1. Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. – М.: Hippo, 2007.
2. Маркидес К.К. Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
3. Суетин С.Н., Объедкова Л.П., Матосян В.А., Суетин А.Н., Ильин С.Ю. Современные тенденции развития корпораций // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1–2. – С. 6.
4. Abell D.E. Defining the Business – the Starting Point of Strategic Planning. Prentice Hall, 1980.
5. Afuah A. Strategic innovation: new game strategies for competitive advantage. New York, NY: Routledge, 2009.
6. Christensen C.M. Kagermann H. Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, December, 2008.
9. Moeller M., Stolla C. Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. Innovation Point, 2007. – URL: http://www.innovation-point.com.
Жизненный цикл конкурентных преимуществ современных компаний становится все короче и короче по причине их имитируемости и динамичного изменения конкурентного ландшафта [3]. По мнению Р. Д’Авени, современные компании существуют в условиях «гиперконкуренции», успех в которой зависит от способности создавать неожиданные новые и успешные модели ведения бизнеса [7]. Одной из недавно появившихся, но уже активно развивающихся концепций, связанных с разработкой проблем комплексных организационных инноваций, является концепция стратегических инноваций. Настоящая статья рассматривает отдельные подходы к осмыслению данной концепции некоторыми зарубежными авторами.
Согласно взглядам М. Меллера, К. Столлы и А. Дужака, изложенным в [9], в основе любой стратегической инновации лежат принципы ускорения роста корпорации и избегания конкуренции путем создания новых бизнес-моделей и новых рынков. Как и многие другие разработчики концепции стратегических инноваций, М. Меллер, К. Столла и А. Дужак связывают ее частично со стратегическим и частично с инновационным поведением компании. Прежде всего, они рассматривают стратегические инновации как особого рода стратегию роста, отличную от роста посредством слияний и поглощений и отличную от органического роста в рамках границ и установок сложившейся концепции ведения бизнеса (рис. 1).
Рис. 1. Альтернативные возможности реализации стратегии роста компании
Органический рост в рамках устойчивых бизнес-концепций приемлем в ситуации растущего рынка, что имеет место далеко не всегда и не везде. Кроме этого, даже в ситуации растущего рынка, а уж тем более по мере того как рынок становится все более и более зрелым и менее динамичным, обостряется ценовая конкуренция между участниками рынка, которые становятся более агрессивными по отношению друг к другу и склонными действовать путем присвоения или перераспределения создаваемой в отрасли стоимости, нежели путем создания дополнительной стоимости. Чтобы преодолеть данную тенденцию, компании могут выходить в другие отрасли путем слияний и поглощений, либо оставаться в существующей отрасли, но при этом стремиться к тому, чтобы серьезно изменить условия и правила конкурентной борьбы путем осуществления стратегических инноваций, т.е. путем создания новых видов бизнеса, новых бизнес-концепций, новых рыночных пространств.
Другой особенностью стратегических инноваций, выделяемой М. Меллером, К. Столлой и А. Дужаком, является их сквозной общеорганизационный характер. В то время как обычные инновации направлены на создание новых товаров, новых бизнес-процессов, новых технологий управления по отдельности, новых рынков, стратегические инновации предполагают изменения сразу во всех этих компонентах (рис. 2). Как говорят М. Меллер, К. Столла и А. Дужак, «стратегические инновации интегрируют и пронизывают все измерения и виды инноваций в рамках поиска новых концепций ведения бизнеса».
Рис. 2. Интегральный, общеорганизационный характер стратегических инноваций
М. Меллер, К. Столла и А. Дужак, вслед за Д. Абелем [4], полагают, что в основе любого бизнеса лежат концептуальные ответы на три основных вопроса:
● Что? Что является предметом бизнеса, т.е. какую потребность клиента стремится удовлетворить компания или какую потребность удовлетворяет клиент посредством использования продукции или услуг компании?
● Кто? Кто является потребителем продукции или услуг компании?
● Как? Как, каким образом, посредством каких товаров, технологических и организационных решений, нужды и потребности покупателей удовлетворяются?
Эти вопросы рассматриваются в качестве трех основных измерений, в рамках которых исследуются и/или создаются новые хозяйственные возможности. Ответы на данные три вопроса определяют границы бизнеса, возможности и ограничения его роста. Используя терминологию К. Маркидеса [2], можно сказать, что ответы на эти вопросы образуют коллективную ментальную модель самого высокого уровня, которая определяет и ограничивает поиск стратегических альтернатив развития. Отсюда данные вопросы образуют три измерения любой стратегической инновации, так как она ищет новые ответы на данные вопросы. Эти же вопросы образуют три принципиальных источника или области поиска стратегических инноваций (таблица).
В рамках практически реализуемой методики управления стратегическими инновациями М. Меллер, К. Столла и А. Дужак предлагают выделять три основных области или «рычага» стратегического инновационного развития:
● постоянное и последовательное исследование возможностей для стратегических изменений в каждом из выделенных трех концептуальных измерений бизнеса;
● совершенствование процесса управления инновационными проектами на различных стадиях их жизненных циклов – от идеи до разработки концепции и от выхода на рынок до достижения устойчивого рыночного успеха;
● трансформация модели функционирования (modus operandi) организации в целях совершенствования организационных инновационных способностей.
Во многом сходных с позицией М. Меллера, К. Столлы и А. Дужака взглядов на стратегические инновации придерживается швейцарский исследователь М. Снюкас, как они изложены в публикациях на его персональном сайте. Он объединяет концепцию стратегических инноваций с концепцией инноваций бизнес-моделей и концепцией «голубого океана», а точнее он показывает принципиальное единство этих трех концепций.
Так же как и М. Меллер и его коллеги, М. Снюкас полагает, что традиционный подход к формулировке и реализации стратегии больше не дает возможностей достичь конкурентных преимуществ и что стратегические инновации базируются на поиске новых подходов к концептуальным вопросам, определяющим бизнес (что? кто? как?). В качестве результатов стратегической инновации М. Снюкас выделяет создание новых рынков, создание новых бизнес-моделей, создание новой стоимости для потребителей и компании.
Он полагает, что концепция стратегических инноваций включает в себя и служит обобщением концепций «голубого океана» и инноваций бизнес-моделей. Концепция «голубого океана» была разработана профессорами французской бизнес-школы INSEAD Ч. Кимом и Р. Моборном [1].
Основная их идея заключается в том, что компании могут избегать обострения конкуренции между собой и создавать новую стоимость для всех участников посредством создания нового рыночного пространства, так называемых «голубых океанов». Ключевым моментом данной стратегии является инновация в цепочки создания стоимости (value innovation), предполагающая одновременные дифференциацию и снижение издержек.
Концепция инноваций бизнес-модели базируется на взглядах А. Остервальдера, который разработал инструментарий для описаний и объяснения общих моделей ведений бизнеса [10]. А. Остервальдер предлагает любой бизнес декомпозировать в виде четырех основных блоков – инфраструктура, предложение для клиента, клиент, финансы. Внутри этих четырех блоков выделяется восемь ключевых элемента – ключевые способности, партнерская сеть, конфигурация продукции (инфраструктура), предлагаемая стоимость для клиента (value proposition), отношения с клиентом, каналы распространения, целевые клиенты (клиент), структура затрат и потоки доходов (финансы). Этот же инструментарий можно использовать также и для создания новых моделей бизнеса. М. Снюкас полагает, что подход А. Остервальдера принципиально близок подходу К. Кристенсена, М. Джонсона и Х. Кагермана [8], которые разработали инструментарий для «переизобретения» бизнес-моделей на основе концепции революционных (или «дисраптивных») технологий, ранее предложенной К. Кристенсеном [6].
Основные источники стратегических инноваций
Стратегическое измерение бизнеса
Области стратегических изменений
Направления стратегических инноваций
Источник: fundamental-research.ru
