Методы определения стратегии развития бизнес процессов

В статье рассмотрены основные методы и модели стратегического планирования деятельности организации. Проведена краткая характеристика, описаны критерии применения каждого метода. Сформулированы основные выводы.

Аннотация статьи
управление организацией
стратегическое планирование
методы планирования
портфельные модели анализа
стратегический менеджмент
Ключевые слова
Голубцова Юлия Олеговна
Менеджмент и маркетинг
«Актуальные исследования» #17 (20), сентябрь ’20
Поделиться
Цитировать

Актуальные исследования
# 17 ( 20 ), сентябрь ‘ 20

Для управления предприятием на современном этапе необходимо использование адекватных стратегических моделей и методов.

Методология стратегического менеджмента представляет собой совокупность принципов, методов принятия и способов реализации стратегических решений для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Выбор стратегии основан на оценке соответствия целей и миссии организации с учетом состояния внешней и внутренней среды фирмы. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, при стратегическом управлении организацией используется множество разнообразных моделей и методов [2].

Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт

Рассмотрим методы стратегического менеджмента, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Методы стратегического менеджмента

1. Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) является основной анализа динамики рынка и используется в качестве ориентира при выборе стратегии.

Каждая фаза жизненного цикла имеет проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующие стратегии помогают учитывать специфику каждой фазы жизненного цикла. Стоит отметить, что в зависимости от видов товаров могут быть разные конфигурации жизненного цикла [8].

Портфельные модели широко используются в стратегическом анализе рыночной экономики. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [8].

2. Модель БКГ является одним из наиболее простых методов портфельного анализа. Она основана на двух переменных: относительной доли рынка и темпе роста, на основе чего строится матрица выбора стратегии. Анализ, выполненный на основе матрицы БКГ, позволяет дать оценку сбалансированности портфеля товаров. Для этого товары помещаются в матрицу «рост-доля рынка» [7].

3. В стратегической модели Мак-Кинси в совокупности с показателем конкурентоспособности используется оценка привлекательности рынка, вместо фазы жизненного цикла [5]. Интегральная оценка привлекательности рынка состоит из описания благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания при работе в той или иной СЗХ. Модель Мак-Кинси – наиболее часто используемый метод портфельного анализа в зарубежной практике [3].

4. Метод SWOT-анализа – один из способов сформулировать стратегию развития бизнеса. Данный метод применяют для оценки влияющих на объект исследования факторов и явлений. Все факторы делятся на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Метод предполагает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, которые способствуют ее достижению или усложняют ее.

На основе SWOT-анализа разрабатывается бизнес-стратегия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсацию недостатков и снижение влияния факторов риска. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с ранее поставленными целями [3].

5. PEST-анализ – это аббревиатура, состоящая из названий следующих факторов: политический, экономический, социальный, технологический. PEST-анализ — инструмент, позволяющий оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором работает компания [4].

6. KPI. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система показателей эффективности, которые помогают организации достичь своих основных стратегических и тактических целей. Мировая практика неоднократно убеждала, что внедрение системы KPI увеличивает рентабельность организаций с 10 до 30% за счет нацеленности сотрудников на результат и, как следствие, повышает их мотивацию и интерес к собственному труду. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия и другие, концепция KPI и комплексного управления качеством достигает уровня национальных идей [4].

7. BSC. Уникальный подход к стратегическому управлению, позже названный сбалансированной системой показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) – это основанная на измерениях технология управления компанией, которая позволяет реализовать стратегические цели организации [4].

8. Анализ 5 сил Портера. Теория конкуренции Майкла Портера предполагает, что на рынке существует пять драйверов, которые определяют потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет отдельный уровень конкурентоспособности продукта [6]: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель пяти сил Портера

9. GAP-анализ или анализ разрывов – метод стратегического анализа, который используется для поиска шагов для достижения поставленной цели [1]. В сертификации одним из инструментов консалтинга является GAP-анализ или диагностический аудит. По сути, это расширенная версия сертификационного аудита.

10. SNW-анализ – это расширенный анализ сильных и слабых сторон (SNW – сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона). В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW, анализ также указывает на ситуацию на среднем рынке (N). Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [9].

Таким образом, в рамках основных методов стратегического управления рассматривались следующие методы: модель жизненного цикла продукта (ЖЦТ), модель БКГ, модель Мак-Кинси, метод SWOT-анализа, PEST-анализ, KPI, BSC, анализ 5 сил Портера, GAP-анализ, SNW-анализ. Эти методы помогают проанализировать внешнюю и внутреннюю среду и по результатам исследований разработать стратегию развития предприятия.

Текст статьи

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент — М: Финансы и статистика, 2013 – С. 67.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 56
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – С.156.
4. Горшенин Е. В., Никифорова М. С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией / Е. В.Горшенин, М. С. Никифорова // Экономические исследования. — 2015. №2. – С. 2.
5. Гриффитс Алан, Уолл Стюарт. Экономика для бизнеса и менеджмента: Пер. с англ. — Баланс Бизнес Букс, 2013. – С. 123.
6. Ильяс А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Ильяс А. — Алматы: 2012 — С. 13.
7. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. – С. 87.
8. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — С. 34.
9. SNW-анализ – ключевые особенности и характеристики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://fb.ru/article/146331/snw-analiz—klyuchevyie-osobennosti-i-harakteristiki (дата обращения: 12.09.2020)

Источник: apni.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Адамов Абдурахман Захарович

В статье исследуются основные стратегии по определению бизнеспроцессов коммерческой организации . По результатам проведенного исследования были выделены факторы, способы и методы анализа для определения стратегии введения бизнес-процессов коммерческой организации .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Адамов Абдурахман Захарович

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА ДЛЯ ПОИСКА СЛАБЫХ МЕСТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПРИ ОПТИМИЗАЦИИ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ДИДЖИТАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ КЛИЕНТОВ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Реинжиниринг как инструмент оптимизации бизнеспроцессов коммерческого банка
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

DETERMINATION OF THE BUSINESS PROCESS STRATEGY OF A COMMERCIAL ORGANIZATION

The article explores the main strategies for determining the business processes of a commercial organization. According to the results of the study, factors, methods and methods of analysis were identified to determine the strategy for introducing business processes of a commercial organization.

Текст научной работы на тему «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

Научная статья УДК 338

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Адамов Абдурахман Захарович

Аннотация. В статье исследуются основные стратегии по определению бизнес-процессов коммерческой организации. По результатам проведенного исследования были выделены факторы, способы и методы анализа для определения стратегии введения бизнес-процессов коммерческой организации.

Ключевые слова: бизнес-процессы; коммерческая организация; стратегия; методы анализа бизнес-процессов; моделирование бизнес-процессов; стратегический подход.

Для цитирования: Адамов А. З. Определение стратегии бизнес-процессов коммерческой организации // Региональная и отраслевая экономика. — 2022. — № 1. -С. 46-49. с1о1: 10.47576/2782-4578 2022 1 46.

DETERMINATION OF THE BUSINESS PROCESS STRATEGY OF A COMMERCIAL ORGANIZATION

Adamov Abdurakhman Z.

graduate student of the Financial University under the Government of the Russian Federation,

Abstract. The article explores the main strategies for determining the business processes of a commercial organization. According to the results of the study, factors, methods and methods of analysis were identified to determine the strategy for introducing business processes of a commercial organization.

Keywords: business processes; commercial organization; strategy; methods of business process analysis; business process modeling; strategic approach.

For citation: Adamov A. Z. Determination of the business process strategy of a commercial organization. Regional and branch economy, 2022, no. 1, pp. 46-49. doi: 10.47576/2782-4578 2022 1 46.

Бизнес-процессы составляют основу деятельности любой коммерческой деятельности организации, характеризуются последовательностью и целенаправленностью, под воздействием определенных управленческих действий обеспечивают удовлетворение потребностей клиентов.

Сущность определения стратегии бизнес-процесса коммерческой организации отражают его составляющие, среди которых:

— входы бизнес-процесса, включающие имеющие у организации и необходимые для реализации определенного бизнес-процесса ресурсы (материальные, трудовые, информационные и т. д.), которые потребляются или преобразовываются для достижения его цели;

— выход бизнес-процесса, который заключается в результате, свидетельствующем о достижении цели бизнес-процесса, являющемся ценностью и удовлетворяющем потребности клиента;

— владелец бизнес-процесса, в качестве которого выступает ответственное лицо, полномочия которого предполагают распоряжение ресурсами, необходимыми для выполнения процесса;

— потребитель бизнес-процесса, которым является клиент с имеющимися потребностями в результате, в связи с чем данный результат имеет ценность для него.

Среди видов бизнес-процессов коммерческой организации могут быть выделены следующие:

— основные бизнес-процессы, сущность которых заключается в том, что именно они обеспечивают получение организацией прибыли, в связи с чем к ним относятся процессы, предусматривающие непосредственное производство товаров или оказание услуг и т. д. Реализация основных бизнес-процессов обеспечивает получение продукции, пользующейся спросом у потребителя;

— сопутствующие бизнес-процессы, сущность которых заключается в том, что их реализация также обеспечивает получение организацией прибыли, однако производство товаров и услуг, предусматривающее

осуществление данных бизнес-процессов, является не основным, а дополнительным (сопутствующим) видом производственной деятельности организации;

— вспомогательные бизнес-процессы, представляющие собой процессы, реализация которых способствует эффективному осуществлению основных и сопутствующих бизнес-процессов, оказывая помощь в исполнении тех или иных их направлений;

— обеспечивающие бизнес-процессы, реализация которых обеспечивает поддержку инфраструктуры и ресурсов коммерческой организации, создающей необходимые условия для выполнения остальных бизнес-процессов, включая основные (примерами обеспечивающих бизнес-процессов являются процесс финансового обеспечения, кадрового обеспечения и т. д.);

— бизнес-процессы управления, сущность которых заключается в реализации функций управления, выполняемых в рамках осуществления всех иных бизнес-процессов. Бизнес-процессы управления включают в себя, например, оперативное и текущее планирование, процессы управленческого воздействия и т. д.;

— бизнес-процессы развития, предполагающие нацеленность на совершенствование производственной деятельности коммерческой организации и реализацию соответствующих мероприятий, например по внедрению в производство товаров современных инновационных технологий, модернизацию оборудования и т. д.

— реинжиниринг, представляющий собой прорывной способ оптимизации, заключающийся в фундаментальном изменении существующих особенностей бизнес-процесса;

— кайдзен — непрерывное усовершенствование механизмов управления бизнес-процессами. Основной особенностью данного способа оптимизации является его непрерывность, что отличает его от реинжиниринга.

Бизнес-процессы коммерческой организации реализуются под влиянием множества как внутренних, так и внешних факторов, что требует постоянного их анализа. Причем данный анализ является всесторонним, что предполагает его проведение с учетом различных аспектов, включая как исследование графических характеристик бизнес-процессов, так и использование всех иных источников имеющейся информации о бизнес-процессах организации, проведение их систематизации, сравнительного анализа и т. д.

Среди основных целей анализа бизнес-процессов коммерческих организаций можно выделить:

— описание всех существующих бизнес-процессов организации;

— определение экономической эффективности трудовых, материальных, финансовых и прочих ресурсов, используемых в бизнес-процессе;

— сравнение эффективности бизнес-процессов с аналогичными бизнес-процессами других организаций;

— выявление недостатков в существующей системе бизнес-процессов и т. д.

В научной литературе выделяются различные методы анализа бизнес-процессов коммерческой организации. Так, Д. В. Устимова акцентирует внимание на классификации данных методов, предложенной В. В. Репиным и В. Г Елиферовым, согласно которой выделяются их две большие группы [5]:

— методы качественного анализа;

— методы количественного анализа.

Количественный анализ дает возможность

измерить степень эффективности бизнес-процесса, рассчитать рентабельность, определить его временные характеристики. По результатам количественного анализа возможны установление нормативов, корректировка стратегических целей, прогнозирование дальнейшего развития организации.

В отношении применения количественных методов анализа бизнес-процессов важное значение имеет выделение рассчитываемых

показателей, среди которых, как справедливо отмечает С. Ю. Абалдова, могут быть выделены следующие группы показателей:

— показатели определенного бизнес-процесса — числовые величины, которые характеризуют ход процесса и финансовые, временные, ресурсные, трудовые затраты;

— показатели продукта (услуги) — числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения бизнес-процесса;

— показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, которые характеризуют степень удовлетворенности потребителей результатом процесса [1].

По мнению Е. П. Клименко, к применению методов анализа бизнес-процессов коммерческой организации целесообразно подходить с учетом трех возможных подходов [3]:

— корректирующий подход, предполагающий осуществление анализа существующих бизнес-процессов организации, их эффективности, без постановки конкретных целей их оптимизации;

— проектирующий подход, предполагающий анализ существующих бизнес-процессов организации с целью выявления возможности разработки и внедрения новых процессов либо оптимизации существующих;

— адаптирующий подход, предполагающий проведение анализа бизнес-процессов организации в условиях изменившейся внешней или внутренней среды осуществления производственной деятельности с целью выявления возможности быстрой адаптации существующих бизнес-процессов к новым условиям.

Также стоит рассмотреть стратегию определения бизнес-процесса со стороны концептуального подхода, где оценка эффективности бизнес-процессов требует учета особенностей и влияния на них внешней среды организации; осуществления планирования сроков проведения оценки бизнес-процессов, установления ее четких сроков; точного формулирования цели и задач проведения оценки; точного и четкого описания бизнес-процессов.

При проведении оценки рекомендуется использовать различные источники информации, включая как данные бухгалтерского, статистического и оперативного учета,

так и техническую, технологическую и иную информацию. В качестве методов оценки эффективности бизнес-процессов коммерческой организации, согласно концептуальному подходу, целесообразно выделить SWOT-анализ; выделение «слабых мест»; ранжирование бизнес-процессов; функционально-стоимостной анализ (ФСА) [4].

Таким образом, стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Эффективная стратегия развития бизнеса-процесса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализацию потенциала команды в быстро изменяющейся деловой среде, при

нестабильных экономических и политических условиях. Именно наличие стратегии развития и постоянное осуществление стратегического управления бизнесом является важнейшим требованием для современного бизнеса.

Для определения бизнес-процесса в компании необходимы детализированный анализ целей предприятия, оценка внутренних и внешних факторов, определение способа, механизмов и проектирование бизнес-модели организации. В отношении методов анализа бизнес-процессов важное значение имеет расчет показателей с учетом возможных подходов: корректирующего, проектирующего, адаптирующего и концептуального.

1. Абалдова С. Ю. Подходы к оценке эффективности бизнес-процессов // Проблемы экономики, финансов и управления производством. 2017. № 40. С. 22.

2. Агиевич Т. Г, Морозова Ю. С. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный подход // Теория и практика общественного развития. 2018. № 3. С. 149.

3. Клименко Е. П. Методические основы анализа бизнес-процессов управления предприятием // Евразийский союз ученых. 2019. № 10. С. 26.

4. Машкова А. М., Милехина В. Г Оптимизация управления бизнес-процессами на предприятии // Инновационное развитие экономики, менеджмента и малого бизнеса. 2020. № 1. С. 101.

5. Устимова Д. В. Методы анализа бизнес-процессов в современных организациях // Результаты современных научных исследований и разработок. Пенза, 2018. С. 211.

1. Abaldova S. Yu. Approaches to assessing the effectiveness of business processes. Problems of economics, finance and production management. 2017. No.

40. P. 22.

2. Agievich T. G., Morozova Yu. S. Optimization of business processes: a conceptual approach. Theory and practice of social development. 2018. No.

3. p. 149.

3. Klimenko E. P. Methodological foundations of the analysis of business processes of enterprise management. Eurasian Union of Scientists. 2019. No. 10. p. 26.

4. Mashkova A.M., Milekhina V. G. Optimization of business process management at the enterprise. Innovative development of economics, management and small business. 2020. No. 1. p. 101.

5. Ustinova D. V. Methods of analysis of business processes in modern organizations. Results of modern scientific research and development. Penza, 2018. p. 211.

Сведения об авторе

Information about the author

Источник: cyberleninka.ru

А.1. Стратегический анализ бизнес-процессов

Поскольку представление организации в виде совокупности бизнес-процессов является новой парадигмой в корпоративном инжиниринге, прежде чем перейти к описанию здания ARIS (см. рис. 1а), рассмотрим стратегический анализ бизнес-процессов.

Если в основе тейлоризма лежал принцип структурирования функций в соответствии с объемом необходимых усилий, что, в свою очередь, вело к узкой специализации работников, то при организации бизнес-процессов объектом внимания является синергический эффект, т.е. повышение эффективности процесса за счет взаимовлияния участвующих в нем функций. Идея заключается в том, чтобы обеспечить стабильность процесса в результате достижения высочайшего уровня квалификации персонала.

Эти основополагающие изменения в принципах корпоративной организации носят стратегический характер, оказывая влияние на конкурентоспособность предприятия. С наибольшей очевидностью это проявляется в философии «подчинения структуры процессу, а процесса — стратегии» (Osterloh, Frost. Prozefimanagement. 1996, с. 3).

Иными словами, при инжиниринге основных процессов используются концепции стратегического планирования. Таким образом, стратегический анализ бизнес-процессов и определение стратегической концептуальной схемы позволяют идентифицировать ключевые цели и секторы бизнеса, предварительно наметить новые бизнес-процессы (которые предстоит разработать) и даже выявить слабые места. Кроме того, стратегический анализ бизнес-процессов дает возможность определить, какие новые информационные технологии целесообразно внедрять. Стратегический анализ как активизирующее начало играет основополагающую роль и в организации бизнес-процессов.

А.1.1. Моделирование стратегических бизнес-процессов

Организационная модель не является самоцелью. Она должна отражать требования, выполнение которых необходимо для обеспечения эффективности, в частности эффективности ресурсов, эффективности процессов и рыночной эффективности (Frese. Grundlagen der Organisation. 1995, с. 26).

В рыночном отношении предприятие считается эффективным, если оно в полной мере реализует потенциальные возможности рынка, а различные организационные единицы, взаимодействующие с клиентом, не являются зависимыми друг от друга, что уменьшает потребность в координации. Под эффективностью ресурсов предприятия понимается их эффективное использование.

Особенно это относится к таким потенциальным факторам, как человеческие и производственные ресурсы. Эффективность процессов предполагает фокусирование их на корпоративных целях. Параметры эффективности, как правило, вступают в противоречие друг с другом.

Гутенберг, например, говорит о дилемме, возникающей при одновременном стремлении к минимальной продолжительности производственного цикла, т.е. к эффективности процесса, и максимальному использованию мощностей, т.е. к эффективности ресурсов (Gutenberg. Die Produkton. 1983, с. 216). На рис. 4а представлена схема предприятия, ориентированного на функции.

Речь идет о предприятии, где для выполнения каждой функции создана соответствующая организационная единица. Теоретически такая организационная структура должна способствовать повышению эффективности ресурсов.

Однако из-за необходимости координации функций бизнес-процессы, направленные на создание продукта/услуги (П1-П4), например обработка заказов, оказываются малоэффективными. На рис. 46 представлена организация, ориентированная исключительно на процессы. Иными словами, организационные единицы группируются по процессам.

Здесь эффективность процессов доминирует в ущерб эффективности ресурсов. Рис. 4а. Предприятие, ориентированное на функции Рис. 4б. Предприятие, ориентированное на процессы Рис. 4в.

Смешанное предприятие Стратегический анализ бизнес-процессов 9 На рис. 4в приведена схема смешанного предприятия, стремящегося удовлетворить всем трем критериям с целью обеспечить рыночную эффективность за счет централизованной организации продаж («одно лицо для клиента»).

Здесь процессы материально-технического обеспечения по разным группам продуктов являются кросс-функциональными и, следовательно, эффективными. При этом в производстве, использующем ресурсы, учитываются все потенциальные факторы эффективности. Рис.

5. Основные и вспомогательные процессы Несмотря на то, что параметры эффективности иногда вступают в конфликт друг с другом, ориентация на процессы мощно вторгается на сегодняшние предприятия. Одна из причин этого заключается в том, что эффективность корпоративных процессов (скажем, в области материально-технического обеспечения или разработки продуктов) представляет несомненную ценность для клиентов, а также в том, что руководство получает возможность управлять корпоративными процессами, изменяя масштаб задачи, например, сокращая процессы путем исключения того или иного фактора.

Предприятия пытаются достичь рыночной эффективности, делая акцент на конкурентоспособности (и, таким образом, на рыночных критериях) при создании стратегически важных (основных) процессов. Эффективность ресурсов достигается за счет предельной гибкости потенциальных факторов, например, за счет способности легко перераспределять функции и включать их в другие процессы при нехватке корпоративных мощностей.

Основные процессы влияют на конкурентоспособность предприятия, они являются кросс-функциональными и взаимодействуют как с клиентами, так и с поставщиками. Выделяют две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы — логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия (см. рис. 5).

Эта классификация изначально носит общий характер и допускает дальнейшую детализацию (Osterloh, Frost. ProzeBmanagement. 1996, с. 50). Основные процессы можно дифференцировать по степени сложности (например, срочные, приоритетные и обычные заказы) или по группам клиентов (индивидуальные и корпоративные).

Для анализа конкурентоспособности можно использовать концепции стратегического планирования (Krcmar. Informationsmanagement. 1997, с. 203). Интересна концепция Рокарта, который использует понятие критических факторов успеха (Rockart. Critical Success Factors.

1982). Критические факторы успеха — это цели, достижение которых так же необходимо для успешной деятельности предприятия, как и высокое качество, оперативность доставки, конкурентное превосходство в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), высокая гибкость. Именно эти цели должны стоять в центре внимания при разработке бизнес-процессов.

Предложенная Портером цепочка добавленного качества (см. рис. 6) представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость функций. Первичными являются функции, предназначенные непосредственно для создания или использования результатов деятельности предприятия (корпоративного выхода).

Вторичные функции играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных функций. Определив, каким образом первичные функции взаимодействуют с процессами добавления качества, можно разработать предварительную структуру процессов, которая, в свою очередь, будет служить первой ступенью к организации процессов.

На рис. 7 приведен пример реального процесса с указанием соответствующих подпроцессов и их связей. В описании на верхнем уровне определяется каждый тип выходного продукта для процессов, связанных с «узлами», и процессов, связанных с готовыми грузовиками.

Для бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов, типы выходных продуктов идентичны, в то время как бизнес-процессы обработки заказов делятся на два варианта — «узлы» и «автомобили». На рис. 8 приведена метамодель этих понятий. Рис.6. Цепочка добавленного качества, предложенная Портером (Porter.

Wettbewerbsvorteile.1992, с. 62) Класс ПАРАМЕТР ЭФФЕКТИВНОСТИ образуется из параметров эффективности организационных подразделений (по категориям «процессы», «ресурсы» и «рынок»). Иерархические сегменты, представленные на рис. 4а-в, составляют класс ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СЕГМЕНТ.

Этот класс делится на два подкласса: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ СЕГМЕНТ — для предприятий с горизонтальной структурой и СЕГМЕНТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА —для предприятий с вертикальной структурой. Таким образом, на рис. 4в каждый организационный сегмент представляет отдельную область.

Вклад организационных сегментов в параметры эффективности описывается реляционным классом ВКЛАД В ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Вклад можно представить также в виде таблиц с помощью словесного описания или (если это возможно) количественных показателей. Рис. 9 иллюстрирует оценочную таблицу для примера, приведенного на рис. 4в.

Фокус деятельности организаций, ориентированных на функции или процессы, становится очевидным из числа экземпляров связей между ОРГАНИЗАЦИОН- НЫМ СЕГМЕНТОМ и классами ФУНКЦИЯ, ДОБАВЛЯЮЩАЯ КАЧЕСТВО, и ОБЛАСТЬ ВЫХОДА. Термин «функция, добавляющая качество», означает, что мы имеем дело с мощными функциями (или, иначе, — подчиненными процессами), представленными на рис.

6. Типы выходных продуктов характеризуют важные группы продуктов и услуг на предприятии (см. рис. 10) и могут быть связаны друг с другом.

Организации, ориентированные на функции, характеризуются лишь несколькими связями (ассоциациями) между ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЕГМЕНТОМ и ФУНКЦИЕЙ, ДОБАВЛЯЮЩЕЙ КАЧЕСТВО, (в пределе их число сводится к 1) и множеством связей между ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЕГМЕНТОМ и ТИПОМ ВЫХОДНОГО ПРОДУКТА. Организации, ориентированные на процессы, напротив, характеризуются лишь несколькими связями с ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЕГМЕНТОМ (в пределе их число сводится к 1) и множеством связей с ФУНКЦИЯМИ, ДОБАВЛЯЮЩИМИ КАЧЕСТВО.

Рис. 7. Описание бизнес-процессов (Kirchmer. Definition von Geschaftsprozessen. 1995, с. 271) Рис. 8. Метамодель стратегии бизнес-процессов ARIS

Рис. 9. Вклад организационных сегментов в эффективность Связь между ТИПОМ ВЫХОДНОГО ПРОДУКТА и СЕГМЕНТОМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА показывает, какие бизнес-процессы необходимы для различных типов выходных продуктов. Это требуется, например, для того, чтобы решить, следует ли привлекать ресурсы со стороны.

Когда те или иные типы выходных продуктов перестают существовать, отпадает и необходимость в некоторых процессах. В то же время возникают новые процессы, связанные с привлечением ресурсов извне. Взаимоотношения между типами выходных продуктов выражаются связью КОРРЕЛЯЦИЯ ТИПОВ ВЫХОДНЫХ ПРОДУКТОВ.

Таким образом, в метамодели фиксируется структура типа выходного продукта, представленная на рис. 10. В некоторых бизнес-процессах функции, добавляющие качество, характеризуются отношениями типа «предшествующая-последующая». Такие отношения описываются связями СТРУКТУРА ФУНКЦИИ, ДОБАВЛЯЮЩЕЙ КАЧЕСТВО, и образуют фундамент для стратегических моделей бизнес-процессов.

Это отражено в метаструктуре, приведенной на рис. 7. В соответствии с предложенной Портером моделью добавления качества бизнес-процессы можно разделить на два типа: ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС и ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС. Рис. 10. Области выхода

Рис. 11. Оценка критических факторов успеха для различных вариантов процесса Критические факторы успеха (КФУ) можно связывать с основными процессами в целом или с отдельными функциями, добавляющими качество, фиксируя таким образом их ВКЛАД В КФУ.

Варианты основных процессов, классифицируемые по группам клиентов или по степени сложности, создают связи между сущностями ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС, ГРУППА КЛИЕНТОВ и СТЕПЕНЬ СЛОЖНОСТИ. Различные оценки критических факторов успеха можно также относить к ассоциативному классу ВАРИАНТ ОСНОВНОГО ПРОЦЕССА, что позволит в дальнейшем определить цели, относящиеся к совершенствованию процесса.

Зависимость процессов от критических факторов успеха можно описать с помощью таблиц. На рис. 11 приведен пример оценки трех вариантов процесса обработки заказов клиентов. Связав критические факторы успеха с параметрами эффективности в процессе создания организационной структуры, можно показать значения параметров эффективности для деятельности предприятия.

Выбранные варианты бизнес-процессов разбиваются на отдельные операционные этапы с помощью диаграмм процессов (PCD), Эти описания соответствуют стратегическому уровню, хотя они и используются на уровне описания требований. Рис. 12а. Диаграмма стратегического процесса «как есть» Рис.

12б. Диаграмма стратегического процесса «как должно быть» Представления процессов детализируются лишь тогда, когда нужно указать ключевые стратегические недостатки текущего процесса и преимущества будущего.

На диаграммах цепочек процессов бизнес-процессы представлены в виде последовательности «черных ящиков» (простые версии диаграмм процессов описаны в работе: S cheer. Principles of Efficient Information Management. 1991, c. 22). На рис.

12а и 126 представлены предварительные процедуры для данных «как есть» и «как должно быть» применительно к бизнес-процессу обработки заказов. Диаграммы процессов отражают сокращенные версии ключевых взаимосвязей ARIS-модели бизнес-процессов.

В отличие от произвольных схем таблицы делают событийные диаграммы процессов (ЕРС) более удобочитаемыми (см. раздел А.3.2.1.2), но в них трудно отобразить сложные процедурные структуры, например, замкнутые контуры. Первые две колонки на рис. 12а и 126 представляют первичный поток управления вкупе с информационными объектами, характеризующими поток данных.

Внешние бизнес-партнеры и внутренние организационные единицы, участвующие в выполнении функций, перечислены в колонке 4. Поток выходов показан в колонке 5. При сравнении процессов «как есть» и «как должно быть» последний выигрывает уже за счет того, что отделы продаж напрямую сравнивают новые клиентские заказы с существующим производственным планом. Исключение лишних перемещений данных в рамках одного подразделения позволяет сэкономить несколько дней, устранив необходимость доожидания завершения планирования заказа в производственном секторе.

Благодаря такой стратегии сокращается и среднее время цикла. Уже на этом этапе в диаграммы цепочек процессов можно включить общие понятия ИТ. Это позволяет идентифицировать серьезные отклонения в системе или подчеркнуть цели стратегического управления информацией в целевых концепциях. Рис. 13.

Последовательность выполнения процесса в рамках метода PROMET (Bach, Brecht, Hess, Osterle. Enabling Systematic Business Change. 1996, c. 271) При описании требований и построении метаструктуры вновь используются диаграммы цепочек процессов.

Источник: studfile.net