Мир бизнеса наполнен дорогостоящими, но не приносящими никакой прибыли вещами. Лучше иметь функционирующий двигат ель в одну кошачью силу, чем не работающий, равный мощности мамонта. Лучше взять 200 фунтов и пустить их в непрерывный оборот, чем иметь на 2000 фунтов неходовых товаров. [1]
Мир бизнеса полон историями о том, как разумные предприниматели с потрясающими идеями начинали продавать свои продукты или идеи до того, как защитили их. В мире интеллектуальной собственности, как только вашу идею увидят, ее практически невозможно защитить. Не так давно вышла на рынок компания с предложением компьютерной программы для малого бизнеса на основе электронных таблиц. [2]
Мир бизнеса таков, что служащих принуждают исполнять длинный список обязанностей за длительный период времени, прежде чем выдать им чек об оплате. Подобный менталитет наносит сильный вред нашему восприятию денег. [3]
Мир бизнеса полон историями о том, как разумные предприниматели с потрясающими идеями начинали продавать свои продукты или идеи до того, как защитили их. В мире интеллектуальной собственности, как только вашу идею увидят, ее практически невозможно защитить. Не так давно вышла на рынок компания с предложением компьютерной программы для малого бизнеса на основе электронных таблиц. [4]
Открываем дверь в мир, где бизнес — это удовольствие! Экосистема для сопровождения бизнеса
По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса , они начинают ограничивать свои атаки лишь удобными целями. Возможно, это происходит потому, что удобные цели легче поразить. К тому же у продукта, например, может не быть будущего. [5]
Квадрант денежного потока изображает разные типы людей, которые составляют мир бизнеса , он объясняет, кто эти люди и какие их отличительные черты. Это поможет вам определить, в каком именно секторе Вы находитесь, и начертить Ваши дальнейшие шаги для достижения в будущем финансовой свободы. [6]
Идеальное решение по установлению продажных цен иллюзорно хотя бы потому, что мир бизнеса сам по себе достаточно динамичен и сложен. Даже если однажды было принято абсолютно правильное решение по ценам, могут возникнуть и, как правило, возникают новые обстоятельства, которые заставят предпринимателя по-новому взглянуть на меняющуюся производственно-экономическую ситуацию и иначе оценить свои рыночные возможности. В таких случаях всегда целесообразно иметь на вооружении какую-либо работоспособную концепцию ценообразования. [7]
Богатый папа придумал эту схему, чтобы проиллюстрировать свою мысль о том, что мир бизнеса состоит из людей четырех типов. Квадрант Р обозначает работающих по найму, квадрант С — работающих на себя и владельцев малого бизнеса, квадрант Б — владельцев среднего и крупного бизнеса, а квадрант И — инвесторов. Основная задача этой диаграммы — показать, что люди из разных квадрантов отличаются по самой своей сути. [8]
В романах Главная улица ( 1920), Бэббит ( 1922) реалистически изображены мир бизнеса и амер. Мартин Эрроусмит ( 1925) рисует положение ученого в бурж. Гидеон Плсниш ( 1943) направлен против филантропии и карьеризма. [9]
Рокфеллер | Человек Который Создал Америку
Силлимана интересовали не столько абстрактные, сколько практические идеи, что и привело его в мир бизнеса . [10]
В моей второй книге Квадрант движения денежной наличности я рассказываю о четырех типах людей, из которых состоит мир бизнеса . [11]
По мнению многих бизнесменов и аналитиков, сфера приложений ГИС-технологий безгранична. Они входят в мир бизнеса , перевернув все представления о предназначении и экономической эффективности географических методов визуализации и анализа рутинной информации. ГИС преобразует эту информацию в новое, уникальное по своей прикладной ценности знание. [12]
Изучение семи разделов программы проводит добровольный консультант-бизнесмен не менее чем за двенадцать учебных занятий. BUSINESS BASICS — вводный курс в экономику свободного предпринимательства и мир бизнеса для учащихся IV-V классов. Подготовленные Junior Achievement консультанты представляют эту программу, состоящую из 4 — х частей, в качестве дополнения к основному учебному плану. [13]
Это сотни журналов с разными характеристиками; тысячи торговых и технических изданий, обслуживающих мир бизнеса ; тысячи газет, ежедневных и еженедельных, издающихся в разных регионах; общенациональное телевидение и радио; сотни теле — и радиостанций местного уровня; новые электронные средства — кабельное телевидение и телетекст; печатные бюллетени и уличная реклама; плакаты в автобусах, метро, такси и поездах; выставки в аэропортах и на вокзалах; витрины; почтовая реклама. [14]
Может быть, благотворительный пли спонсорский проект реализует давнюю мечту субъекта, которого судьба загнала в мир бизнеса или коридоры власти. [15]
Источник: www.ngpedia.ru
Предпринимательство в BANI-мире
26 декабря 2022
Предпринимательство в BANI-мире
Какой он, BANI-мир?
Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.
Предпринимательство – это определенный способ жизни людей. И наступление нового BANI-мира не изменило этого. Но меняется мир – меняется и предприниматель. Значит необходимо понять, как же меняется предпринимательство в современном BANI-мире. Но в первой части цикла поговорим о том, в какой ситуации находятся бизнесы и что же мы называем BANI-миром.
Достаточно влиятельные эксперты, попытались построить более или менее системную картину мира, то есть описать наиболее общие характеристики нашей ситуации. Один из самых простых подходов – описание через аббревиатуры SPOD, VUCA и BANI.
SPOD-мир
Считается, что до конца 80-х годов мир описывался аббревиатурой SPOD (рис. 1):
- Steady – устойчивый;
- Predictable – предсказуемый;
- Ordinary – простой;
- Definite – определенный.
То есть это был стабильный и предсказуемый мир, в котором многое было определено и понятно, существовал простой и привычный порядок жизни. Конечно, для современников этот мир не был таким, в нем была и некоторая неопределенность, и «черные лебеди». Но все-таки, по сравнению с наступившими позже временами VUCA и BANI это было достаточно стабильное и спокойное время.
SPOD-менеджмент
Наиболее важная черта бизнесов в SPOD-мире – это функциональная иерархия с узкими четкими понятными границами, те самые «функциональные колодцы», с которыми в это время пытались бороться. Менеджеры и руководители стремились к четким определениям и описаниям всех позиций и ролей в деятельности. Это был мир строгих процессов (именно в это время расцвел процессный взгляд на бизнес) и правил. Основная парадигма менеджмента в SPOD-мире – это минимизации затрат, все управление вертелось вокруг этого.
Но эти старые добрые времена завершились бурными девяностыми. Причем речь не только о России. Под влиянием подрывных (disruptive) технологий, прежде всего информационных, в спокойном SPOD-мире произошли радикальные изменения. В конце 1980-х годов прогресс ускорился, и новые технологии стали появляться быстрее, чем новые поколения людей.
Человечество уже не могло переваривать происходящие технологические изменения, и картина стала серьезно меняться. Затем ориентировочно в 1985-87 годах ситуация подошла к точке сингулярности, и мир перешел в новое состояние, которое описывается как VUCA.
Рис. 1. SPOD, VUCA и BANI-миры.
VUCA-мир
Концепцию VUCA первыми сформировали американские военные. Термин VUCA ввел в 1987 году полковник Стефан Гаррос (Stephan Garros), психолог и специалист по поведению. Он описал VUCA-мир как:
- Volatility – полный изменений;
- Uncertainty – неопределенный;
- Complexity – сложный и запутанный;
- Ambiguity – двусмысленный и сомнительный.
Динамичные изменения привели к сложности, запутанности и неоднозначности мира. Он перестал быть стабильным и предсказуемым. Скорость технологических изменений продолжила нарастать, это вызвало бум интернет-компаний и серьезные изменения бизнес-моделей. Важно, что эти изменения вели к неопределенным и непонятным результатам. Недаром в это время мы впервые столкнулись с драматичными событиями на технологических рынках (крах доткомов).
VUCA-менеджмент
В ответ на усложнение мира усложнялась и структура бизнеса. Начиная с конца 80-х годов происходило серьезное превращение функциональных корпоративных иерархий в матричные структуры. Конечно функциональные иерархии сохранились, они доказали свою эффективность. Но стали возникать различные новые структуры (например, проектные), которые все более и более комплексно обслуживали потребителей, потребности которых все возрастали. Это время расцвета проектных подходов к деятельности.
Новые подходы к менеджменту должны были как-то уживаться со старыми, что и привело к рождению матричных структур и двойного подчинения.
Одновременно на многих рынках предложение начинает резко превышать спрос. VUCA-мир – это мир изобилия товаров и услуг. Рыночная власть переходит от поставщиков к потребителям. В результате перед руководителями компаний встает новая задача – построить бизнес от клиента, начиная с маркетинга и взаимоотношений. Ориентация на клиента становится доминирующей парадигмой VUCA-мира.
Однако старая парадигма минимизации затрат, характерная для SPOD-мира, тоже сохранилась, компании не спешили отказываться от нее. В результате менеджеры стали строить компании одновременно в двух парадигмах: сокращения затрат и обеспечения быстрого ответа на меняющиеся требования рынка. Нередко эти парадигмы вели к прямо противоположным решениям, и эта двойственность стала отличительной чертой VUCA-менеджмента.
Матричные структуры и двойное подчинение, а также работа в двух бизнес-парадигмах отразились на требованиях к персоналу. Важная черта компаний VUCA-мира – двойная специализация. Специалисты, работающие в это время, должны были иметь две разные области компетенций:
- компетенции в конкретной области деятельности;
- интегральные компетенции, например, способность работы в проектных и иных кросс-функциональных командах.
Наконец, именно тогда компании начинают обращать внимание на время, которое позже, уже в BANI-мире, станет важнейшим стратегическим фактором.
В 2007 году, через 20 лет после возникновения концепции VUCA, известный ученый Боб Йоханссон (Bob Johansen) предложил модель VUCA Prime. Это аббревиатура, описывающая набор ключевых компетенций или способов преодоления сложностей нового VUCA-мира. Это некоторый ответ, резюме качеств, которые должны иметь менеджеры в VUCA-мире, для успешной работы:
- Vision — видение;
- Understanding — понимание;
- Clarity — ясность;
- Agility — быстрота.
BANI-мир
До 2020 года, в течение тридцати с лишним лет, мир описывался как VUCA. Пока Джамаис Кашо (Jamais Cascio), известный американский антрополог и футурист, не предложил описывать мир другой аббревиатурой — BANI. Кашо утверждал, что после 2020 года возникла новая ситуация (Facing the Age of Chaos). По мнению Кашо, наступление нового мира связано с тремя основными факторами:
- драматичными социально-технологическими изменениями, социальными сетями, мобильным интернетом и мессенджерами;
- наступлением пандемии COVID и последующего перехода к постпандемии;
- климатическими изменениями.
BANI-мир характеризуется как:
- Brittle — хрупкий;
- Anxious — тревожный;
- Nonlinear — нелинейный;
- Incomprehensible — непостижимый или непредсказуемый.
По сути, это продолжение и усиление тех свойств, которые были характерны для VUCA-мира.
В некотором смысле можно считать, что VUCA-мир подошел к точке сингулярности, «треснул» и превратился в хрупкий BANI-мир.
Акроним BANI понравился, но не в конкретных акронимах суть. Кашо действительно прав: мы видим, что мир становится все более хрупким и тревожным, а изменения все более динамичными и радикальными. Одна из особенностей BANI-мира – это крайне высокая изменчивость, мы приближаемся к пределам адаптивности и гибкости, на которые способны наши команды, компании, отрасли и страны. И в целом ряде случаев нашей адаптивности уже не хватает.
В корпоративном мире происходят мощные цифровые трансформации, которые можно рассматривать как адаптацию, в широком смысле, к резко изменившимся условиям. Цифровые трансформации происходят на разных уровнях и иногда выходят на уровень новых продуктов и бизнес-моделей. С этой точки зрения цифровая трансформация – это не столько использование некоторого набора новых технологий, сколько ответ менеджмента на вызовы BANI-мира. Правда, ответы преимущественно технологического плана, но возникают и новые подходы к стратегии и организации деятельности, о чем мы поговорим во второй части статьи.
Что же лежит в основе этих радикальных изменений, почему они стали возможны? На это есть два ответа:
- закон ускоряющейся отдачи;
- цифровой и сетевой разрывы.
Закон ускоряющейся отдачи
Всем известен закон Мура, который утверждает, что каждые два года происходит удвоение количества транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы. Как видно из рисунка 2, в целом он подтверждается практикой. Известный американский изобретатель и футуролог Рэймонд Курцвейл (Raymond Kurzweil) обобщил и расширил закон Мура. В книге «Эпоха духовных машин» Курцвейл предложил «Закон ускоряющейся отдачи», согласно которому некоторые эволюционные системы развиваются аналогично закону Мура. В эссе 2001 года «Закон ускоряющейся отдачи» он развил эту идею, предположив, что закон Мура можно расширить на многие другие области.
Рис. 2. Закон Мура.
Интересно посмотреть на основные идеи Курцвейла.
- Закон удвоения, который Мур сформулировал для интегральных микросхем на самом деле существовал давно. И этот закон верен не только для микросхем, но и для многих других технологий. Курцвейл назвал этот закон «законом ускоряющейся отдачи».
Закон ускоряющейся отдачи верен для целого ряда областей человеческой деятельности, которые связаны с любой информационной технологией.
Закон ускоряющейся отдачи объясняет, что эффективность бизнес-моделей, в которых информация – это ключевой актив, может очень быстро расти.
Цифровой и сетевой разрывы
Второй ответ на вопрос, что же лежит в основе радикальных изменений – это цифровой и сетевой разрывы. Что это такое? Сегодня в наших компаниях наблюдается два ключевых разрыва.
Цифровой разрыв. Под «цифровым разрывом» (digital divide) традиционно понимается неравенство между людьми, предприятиями и странами, как при получении информации, так и в доступности ИТ и использовании Интернета. Очевидно, что бурное развитие информационных технологий не будет происходить равномерно. Это касается и компаний. Цифровой разрыв применительно к компаниям и организациям – это неравенство в получении информации о их работе и в использовании современных ИТ.
Если ранее этот цифровой разрыв в компаниях был не так заметен, то сейчас он усугубляется тем, что любой объект, субъект или процесс могут быть смоделированы в цифровом виде. В отчете «2021 technology industry outlook» эксперты Deloitte приводят такие цифры: 74% руководителей считают, что их человеческие ресурсы и организация бизнеса должны быть преобразованы в цифровой формат, но они чувствуют, что только 17% их специалистов способны и готовы сделать это. Это и есть цифровой разрыв. Он говорит о том, что ведущие организации и предприятия резко оторвались в плане цифровизации, воспользовавшись преимуществами, которые открывают цифровые объекты.
Какие же это преимущества? Дело в том, что цифровые объекты обладают другими свойствами и по-другому влияют на эффективность бизнес-модели (как нам говорит закон ускоряющейся отдачи). Например, сегодня можно накопить и провести глубокий анализ такого количества данных, которого ранее было просто невозможно собрать.
Это дает принципиально новые возможности для эффективности деятельности. Еще один источник повышения эффективности – это синтез цифровых и физических объектов, который дает новое качество. Объединение физического и цифрового мира не аддитивно, возникают новые эмерджентные свойства, есть возможность получать мультипликативный эффект (рис. 3).
По мнению экспертов Deloitte компании с высоким уровнем использования цифровых технологий в среднем в 2-4 раза эффективнее, чем компании, которые опираются только на классические физические активы и услуги.
Именно в этом экономический смысл цифрового моделирования и использования цифровых двойников объектов и субъектов.
Рис. 3. Цифровой и сетевой разрывы, а также оценки мультипликативного эффекта экспертов компании Deloitte.
Сетевой разрыв связан с тем, что мы живем в сетевом мире, в мире очень активно взаимодействующих объектов, субъектов и процессов. Все связано со всем и взаимодействует со всем. Количество связей, которые мы должны принимать во внимание, кардинально выросло. В таком мире можно достичь чрезвычайно высокого уровня интеграции, который был невозможен ранее.
И такой масштаб связей и взаимодействий переводит бизнес в иное качество. Например, сравните маркетинг в мире, где важны только локальные взаимодействия, с маркетингом в мире с огромной, близкой к глобальной, связностью. В первом, локальном мире, надо понять некоторые группы потребителей, которые можно рассматривать обособленно, так как они имеют небольшое количество связей с другими группами. На этом построена идея сегментации клиентской базы. А во втором случае, в мире с высокой связностью, уже не удается рассматривать группы потребителей обособленно, нужны принципиально иные подходы и модели.
И ранее существовали компании, работающие в сегментах с большей связностью, например, сервис-провайдеры (рис. 3). Однако сейчас, с активным проникновением цифровых технологий, вопрос связности выходит на новый уровень.
Сегодня предприниматель обязан учитывать и использовать новые возможности, обусловленные цифровыми и сетевыми разрывами с его конкурентами. По мнению экспертов, именно цифровой и сетевой разрывы, обеспечивают возможность экспоненциального роста компаний. Мультипликативный эффект резко увеличивается, когда используются одновременно цифровой и сетевой разрывы (рис. 3).
По оценкам экспертов компании Deloite бизнес-модели так называемых «сетевых оркестраторов» дают 8-кратные мультипликативные эффекты по сравнению с классическими индустриями, тесно связанными с физическими активами.
Высокая связность и цифровизация позволяет строить экспоненциально растущие компании. Однако в связном мире есть не только плюсы, но и достаточно серьезные минусы. Высокая связность приводит к большому количеству неожиданных радикальных изменений, «черных лебедей» по Насиму Талебу. О черных лебедях мы подробно написали в статье «Антихрупкость как принцип менеджмента». Именно из-за высокой связности количество «черных лебедей» сейчас сильно выросло.
Почему мы переходим из мира VUCA в BANI, и как он влияет на бизнес
За последнее время мир сильно изменился. Привычка описывать то, что происходит вокруг, создает у человека ощущение контроля, помогает осмыслить ситуацию и понять, как ориентироваться в мире. Елена Герасимова, руководитель направления дополнительного профессионального образования Нетологии, рассказала о концепциях организации мира, о том, какие модели поведения и мышления выбирать, чтобы быть более подготовленным руководителем а заодно уменьшить количество ошибок.
Руководитель направления дополнительного профессионального образования Нетологии
Мир VUCA — что он из себя представляет?
Акроним VUCA предложили в конце 1880-х годов в американской армии, чтобы определить способы поведения в постоянно меняющейся, хаотичной и непредсказуемой обстановке мира времен холодной войны. Со временем термин перекочевал в бизнес-среду, и сегодня его применяют для описания условий, в которых работают компании.
- Нестабильность (volatility) — когда обстоятельства меняются очень часто и быстро по своей природе, скорости и объему.
- Неопределенность (uncertainty) — когда принципы, которые ранее считались аксиомой, теперь утратили свою силу, а строить решения на основе прошлого опыта становится невозможно. При этом текущей информации недостаточно, чтобы спрогнозировать последствия и провести долгосрочное планирование.
- Сложность (complexity) — в связи с тем, что изменения происходят стремительно, а объем информации в мире значительно вырос, увеличивается и количество факторов, взаимосвязанных элементов, которые являются причиной и следствием этих преобразований. Все это еще больше усложняет процесс принятия решений и планирования.
- Неоднозначность (ambiguity) — когда ситуация, в которой мы оказываемся, постоянно меняется, понимать правила игры становится все сложнее.
Эта концепция появилась как антипод системе, которая существовала до массового проникновения интернета и распространения IT-технологий, цифровизации. Иными словами, SPOD-миру — акрониму стабильности (steady), предсказуемости (predictable), простоты (ordinary), определенности (definite).
Каким мир становится по концепции BANI?
Антропологи и футурологи Джеймес Кашо и Жаме Кассио утверждают, что в постпандемийную эпоху многие инструменты, модели и методики, разработанные, чтобы эффективно работать в среде VUCA, требуют адаптации, переосмысления и находят отражение в концепции BANI.
BANI характеризует мир как:
- Хрупкий (brittle) — привычные действия, системы и организации могут разрушиться в любой момент. Даже при внешней устойчивости и непоколебимости может возникнуть новая подрывная технология или черный лебедь, который кардинально изменит рынок, государства и другие системы. Кризисные ситуации, которые раньше влияли только на одно государство, теперь оказывают влияние на весь мир, словно домино. Нет ничего надежного, и никто ни от чего не защищен.
- Тревожный (anxious) — неопределенность, которая появилась в рамках VUCA-мира, повлекла за собой постоянные беспокойство, стресс и страх. Все это истощает психические и физические ресурсы. Как следствие, становится все сложнее предсказывать события и принимать решения, что ведет к общему ощущению безнадежности и беспомощности.
- Нелинейный (nonlinear) — установить однозначную причинно следственную невозможно. Все действия влияют на систему в комплексе, и не понятно, в какой степени каждое по отдельности оказывает влияние. Более того, множество усилий не гарантируют хорошего результата.
- Непостижимый (incomprehensible) — когда появляются сложности с пониманием того, что в принципе происходит: невозможно проследить причины и следствия, составить полную картину событий, предугадать изменения и риски. Знания все более отрывочны, данных не хватает, а причины могут уходить далеко в прошлое или лежать совсем в другой, неожиданной сфере, и решения приходится принимать в ситуации постоянной неопределенности.
Почему мы перешли от VUCA к BANI?
Сделать заявление, что VUCA и BANI-миры представляют собой два полярных устройства реальности — не совсем верно. Одна концепция не отменяет другую, а лишь переформулирует ее и адаптирует к современным реалиям. Ведь со времен холодной войны появились явления, не существовавшие ранее. Например, сегодня мир подвержен массовой цифровизации, сотрудники многих компании перешли на удаленную работу, а каждый человек проходит сквозь огромные потоки информации: общается одновременно через несколько личных и рабочих мессенджеров, решает задачи глобального и локального характера, потребляет информацию разного формата не только через телевидение и радио, но также через социальные сети. В конце концов, мы столкнулись с глобальной пандемией впервые за последние 100 лет.
Как адаптировать бизнес к BANI-миру?
Сегодня меняются все системы от глобальных бизнес-сетей до личных связей. Чтобы чувствовать себя менее тревожно и хотя бы немного разобраться в том, что происходит, важно в первую очередь выдохнуть, приостановиться и принять, что многие вопросы не требуют глубинного анализа — он приведет лишь к неспособности действовать. Информации в BANI-мире всегда будет либо слишком много, либо слишком мало для принятия решений.
Чтобы организациям в условиях нелинейности событий и общей хрупкости систем оставаться более устойчивыми к изменениям, необходимо создавать такие условия работы и организации труда, которые позволят:
- распределять данные за пределами компаний или государств, чтобы избежать риска потери информации или блокировки;
- поддерживать активную работу вне зависимости от местонахождения сотрудников, которые должны иметь необходимые доступы из любой локации. При этом компаниям важно помогать командам быстрее адаптироваться в новых местах: оказывать поддержку при получении легальных статусов, в бытовых вопросах, помогать при вынужденной релокации не только сотруднику, но и его ближайшему окружению;
- организовывать сообщества людей с похожими ценностями, которые будут выполнять функцию поддержки.
Еще одна особенность BANI-реальности заключается в том, что в ней почти не работают системы управления с жесткой иерархической структурой — когда решения принимаются единолично или определенной группой людей, например, только топ-менеджментом на основе их личного восприятия ситуации. В новом мире эффективно показывают себя решения, принятые большими группами. Сегодня компании стараются постепенно внедрять такой подход в свои процессы: формируют команды, в которых находятся люди разного возраста, опыта, должностей, квалификации, чтобы они сообща создавали новые продукты и принимали более комплексные решения.
Старший преподаватель Массачусетского технологического института Отто Шрамер отмечает, что при принятии решений важно перейти от эгомышления к экомышлению и стараться учитывать влияние наших действий на систему целиком. Таким образом, на смену простым решениям приходят комплексные — те, которые учитывают многие факторы и системы.
Как адаптировать себя к BANI-миру?
В первую очередь важно осознать, что мир меняется, и это нормально. Это поможет перестать переживать о том, что вам приходится часто перестраиваться, а ваши планы нестабильны.
Чтобы успевать за внешними изменениям, нужно поддерживать в себе навыки гибкости — они помогут более безболезненно адаптироваться к внешним изменениям. Также необходимо регулировать состояние стресса. Оно часто вызвано нашей зависимостью от потребления новостей и другой информации из медиа, которые сегодня насыщены фейками и пропагандой. Состояние стресса создает замкнутый круг: способность человека к самоконтролю и осознанию своих желаний снижается, вместе с этим растет желание вернуться к привычному мироустройству и моделям поведения. В результате человек погружается в еще большее отрицание нового, и с каждым разом разрыв между новым миром и привычным усиливается, создавая больший стресс и внутреннее беспокойство.
Также стоит провести работу над психологическими травмами, которые появились у вас по мере взросления — они мешают психике адаптироваться к изменениям и справляться со стрессом. Полезно будет проследить и за паттернами собственного поведения — на что вы полагаетесь при принятии решений, как реагируют ваши эмоции, и что в эти моменты происходит с телом. Оценив свои паттерны со стороны, проще будет понять, какие из них стоит сохранить, а какие наоборот изменить, чтобы быстрее и с меньшим напряжением приспособиться к новому миру.
К BANI-реальности смогут лучше всего адаптироваться люди, которые положительно реагируют на текущие события, позитивно смотрят в будущее, при этом не отрицая проблемы. А также те, кто понимают и спокойно относятся к тому, что за их решениями не всегда последует мгновенный результат. Более того, он может быть непредсказуемым, и повлиять на него практически невозможно. Сегодня важно принять, что незнание, сложности в понимании, прогнозировании и планировании — это новая реальность.
Источник: delovoymir.biz
