Модель бизнес процесса to be это

Одним из способов повышения эффективности и результативности деятельности организации является внедрение процессного подхода. Процессный подход – это одна из основных концепций управления, которая включает в себя менеджмент взаимосвязанных процессов, анализ и оптимизация которых позволяет понимать и выполнять требования потребителей, тем самым повышая их уровень удовлетворенности качеством продукции и обслуживанием.

В данной работе подробно рассматривается один из важнейших бизнес-процессов организации «Управление рекламациями», который непосредственно влияет на удовлетворенность клиента и имидж организации в целом. Авторами представлена общая характеристика и один из возможных способов оптимизации данного бизнес-процесса. В работе особое внимание уделено функциональным моделям «AS-IS» («как есть») и «AS-TO-BE» («как будет»), которые были созданы с использованием CASE-средства анализа и проектирования Erwin Process Modeler. В ходе анализа функциональной модели «AS-IS» («как есть») были выявлены основные недостатки и предложены способы улучшения показателей результативности процесса. С учетом рекомендаций по улучшению процесса была создана функциональная модель «AS-TO-BE» («как будет»), которая позволила подробно визуализировать усовершенствованный бизнес-процесс «Управление рекламациями».

Главные модели построения бизнес процессов! Моделирование бизнес процессов!

функциональная модель «as-is»
функциональная модель «as-to-be»
бизнес-процесс
рекламация

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2018. 48 с.

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. М: Стандартинформ, 2015. 23 с.
4. Михайлов Ю.И. Управление процессами. СПб.: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2016. 37 с.
5. Раков И.В.

Информационные технологии в управлении качеством. СПб.: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2016. 52 с.

В любой организации основным источником благосостояния является потребитель, поэтому повышение его удовлетворенности качеством продукции (услуги) является основной целью любой развивающейся компании. Одним из способов достижения данной цели является внедрение системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2015. Данный стандарт предполагает применение процессного подхода, который в свою очередь позволяет понимать требования потребителей и выполнять их, тем самым повышая результативность СМК и удовлетворенность потребителей.

Бизнес-процесс «Управление рекламациями» является одним из важнейших процессов в организации, поскольку любая поступившая жалоба и срок ее рассмотрения может повлиять на удовлетворенность клиента и имидж организации в целом. Увеличение срока рассмотрения рекламации может привести к потере постоянных и потенциальных клиентов, именно поэтому необходимо своевременно анализировать и оптимизировать данный бизнес-процесс.

Основной целью данного исследования является разработка функциональной модели «AS-IS» бизнес-процесса «Управление рекламациями» с целью выявления и устранения недостатков, а также построение функциональной модели «AS-TO-BE» усовершенствованного процесса.

Карта бизнес-процесса as-is

Материал и методы исследования

В ходе работы осуществлялся обзор и анализ источников по теме исследования. Объектом исследования является ООО «Хром». Построение функциональных моделей осуществлялось с использованием CASE-средства анализа и проектирования Erwin Process Modeler.

Результаты исследования и их обсуждение

Обоснование выбора предмета исследования

Бизнес-процесс «Управление рекламациями» является одним из основных процессов управления в организации. Владельцем процесса является Руководитель отдела качества.

Цель данного бизнес-процесса – повышение уровня удовлетворенности потребителя качеством произведенной продукции.

Ежемесячно владелец процесса осуществляет оценку результативности бизнес-процесса по приведенным ниже показателям (табл. 1).

Показатели оценки бизнес-процесса «Управление рекламациями»

Срок рассмотрения рекламации

Не более 4 рабочих дней

Срок устранения несоответствий

Не более 5 рабочих дней

Процесс является результативным, если установленные критерии по всем показателям достигнуты. Если хотя бы по одному показателю критерий не достигнут, то процесс является нерезультативным.

Одним из основных показателей результативности бизнес-процесса «Управление рекламациями» является срок рассмотрения рекламации. Согласно Стандарту организации рекламация должна быть рассмотрена в течение 1-4 рабочих дней. При рассмотрении показателей результативности за предыдущий месяц было определено, что срок рассмотрения рекламаций в большинстве случаев превышен – варьируется от 4 до 6 рабочих дней. Процесс является нерезультативным, так как один из показателей по критерию не достигнут. Было принято решение об оптимизации данного бизнес-процесса.

Функциональная модель «AS-IS» процесса «Управление рекламациями»

Функциональная модель «AS-IS» («как есть») – это модель существующего бизнес-процесса. Модель «AS-IS» позволяет проанализировать текущее состояние и имеющиеся недостатки бизнес-процесса [4]. На рис. 1 представлена функциональная модель «AS-IS» процесса «Управление рекламациями», построенная с использованием CASE- средства Erwin.

Бизнес-процесс «Управление рекламациями» состоит из шести подпроцессов, подробное описание которых представлено ниже.

У.4.01. Выявление и анализ несоответствий. Рекламация поступает в отдел продаж, регистрируется в журнале рекламаций и анализируется сотрудниками отдела: определяются несоответствия и ответственные за них отделы. Далее осуществляется подготовка и отправка распоряжений в отдел, ответственный за несоответствие, и в отдел качества.

У.4.02. Работа с договором. После получения распоряжения из отдела продаж каждое из подразделений организации самостоятельно устанавливает номер договора и его данные, после чего принимается решение о правомочности требований. Если требования правомочны, то товар с дефектом принимается на диагностику, если нет – отправляется письмо с обоснованием отказа.

У.4.03. Экспертиза. На данном этапе осуществляется экспертиза товара, в ходе которой осуществляется установление факта дефекта. Если дефект установлен, то клиенту предлагается либо устранение дефекта, либо возврат денежных средств. В обратном случае – отправляется письмо с обоснованием отказа.

У.4.04. Устранение дефекта. Если клиент отказывается от возврата денежных средств, то осуществляется устранение дефекта отделом, ответственным за возникновение несоответствия.

У.4.05. Контроль качества. После устранения дефекта осуществляется повторная экспертиза товара в отделе качества. Если дефект устранен, то товар отправляется клиенту, если нет – на устранение несоответствия.

У.4.06. Возврат товара клиенту. На данном этапе оговаривается способ и сроки доставки. В соответствии с договоренностью товар доставляется клиенту.

В ходе анализа функциональной модели «AS-IS» были выявлены следующие недостатки процесса:

А) Дублирование действий при сборе договорной информации. В поступившей рекламации может быть указано несколько дефектов, за которые могут быть ответственными несколько подразделений, следовательно, распоряжения по устранению несоответствий отправляется отделом продаж в несколько подразделений и в отдел качества. Каждое подразделение, которое получило распоряжение, должно самостоятельно выяснять номер и данные договора. Один сотрудник подразделения тратит около одного часа на поиск договора и анализ информации, указанной в нем.

Рис. 1. Функциональная модель «AS-IS» процесса «Управление рекламациями»

В) Дополнительные временные затраты на ожидание и выяснение договорной информации. При поступлении распоряжения из отдела продаж сотрудники подразделений зачастую откладывают поиск договорной информации, дожидаясь пока другое подразделение займется данным вопросом. В свою очередь, это ведет к снижению производительности труда и увеличению продолжительности рассмотрения рекламации со стороны организации.

С) Регистрация информации, содержащейся в рекламации, осуществляется вручную. Поступившая рекламация регистрируется в Журнале рекламаций, который хранится в отделе продаж, вручную. Каждый сотрудник, которому необходимо ознакомиться с рекламацией, затрачивает дополнительное время на уточнение информации лично или по телефону.

D) Отсутствие системы оповещения клиентов о ходе работ.

Результаты анализа функционирования процесса «Управление рекламациями» представлены в табл. 2.

Функциональная модель «TO BE» бизнес-процесса «Управление претензиями»

Модель «AS-TO-BE» («как будет») – это модель усовершенствованного бизнес-процесса [4]. На рис. 2 представлена функциональная модель «AS-TO-BE» процесса «Управление рекламациями», построенная с использованием CASE- средства Erwin.

После реорганизации алгоритма процесса количество подпроцессов, входящих в бизнес-процесс «Управление рекламациями», уменьшилось до пяти:

У.4.01. Обработка рекламации. С целью минимизации времени рассмотрения рекламации и устранения дублирования работы было принято решение о том, что все рекламации должны поступать, анализироваться и рассматриваться на предмет правомочности в отделе качества. Если требования правомочны, то клиенту отправляется СМС уведомление о том, что организация готова принять товар с дефектом на диагностику, если нет – отправляется письмо клиенту с обоснованием отказа. Все поступающие рекламации регистрируются в едином электронном реестре рекламаций, который доступен для различных подразделений организации.

У.4.02. Экспертиза. Далее товар с дефектом принимается в отдел качества на экспертизу с целью установления факта дефекта. Если в ходе экспертизы дефект подтвержден, то клиенту предлагается устранение дефекта или возврат денежных средств, если нет – отправляется письмо с обоснованием отказа.

Если дефект подтвержден и клиент согласен на устранение несоответствий, то в отдел, ответственный за устранение дефекта, отправляется распоряжение из отдела качества и товар с дефектом. Результаты экспертизы регистрируются в реестре рекламаций. С помощью СМС уведомлений клиент информируется о принятии товара и о результатах экспертизы.

Результаты анализа процесса «Управление рекламациями»

У4 «Управление рекламациями»

Выявленные недостатки процесса

1. Отсутствие системы оповещения клиентов о ходе работ;

2. Дублирование действий при сборе договорной информации;

3. Дополнительные временные затраты на ожидание и выяснение договорной информации;

4. Регистрация информации, содержащейся в рекламации, осуществляется вручную.

Показатель для улучшения

Срок рассмотрения рекламации

Существующее среднее значение показателя

Снижение среднего значения показателя «Срок рассмотрения рекламации» до 3 рабочих дней

Способ достижения цели

1. Создание автоматизированной системы управления процессом;

2. Создание системы оповещения клиентов;

3. Перераспределение ответственности;

4. Изменение алгоритма процесса.

Рис. 2. Функциональная модель «AS-TO-BE» процесса «Управление рекламациями»

У 4.03. Устранение дефекта. На данном этапе осуществляется устранение дефекта.

У 4.04. Контроль качества. После устранения дефекта товар отправляется в отдел качества на повторную экспертизу. Если дефект устранен, то клиенту отправляется СМС уведомление. В обратном случае – товар отправляется в подразделение на повторное устранение несоответствий.

У 4.05. Возврат товара клиенту. На данном этапе оговариваются условия доставки товара. Товар доставляется клиенту в соответствии с условиями, которые были оговорены. После получения товара клиент получает СМС уведомление со ссылкой на анкету, которая позволяет ему оценить качество работ и обслуживания.

Данная анкета направлена на поддержание обратной связи с клиентом с целью дальнейшего совершенствования процесса.

Функциональные модели «AS-IS» и «AS-TO-BE» являются наиболее удобным способом представления бизнес-процесса, поскольку позволяют подробно его визуализировать. Модель «AS-IS» отражает ситуацию на текущий период времени и позволяет определить потребность в оптимизации бизнес-процесса. Модель «AS-TO-BE» позволяет описать алгоритм процесса с учетом внесенных изменений.

В ходе исследования была достигнута основная цель – разработка функциональных моделей бизнес-процесса «Управление рекламациями» с целью его оптимизации. В ходе анализа модели «AS-IS» были выявлены такие недостатки, как ручная регистрация договорной информации, дублирование операций и неэффективное распределение рабочего времени сотрудников.

Выявленные недостатки были устранены посредством реорганизации алгоритма процесса, перераспределения ответственности и создания АСУ процесса. Также была создана система оповещения клиентов, которая позволяет информировать клиента о ходе работ и поддерживать с ним связь, тем самым повышая его удовлетворенность. После устранения выявленных недостатков была создана модель «AS-TO-BE» усовершенствованного процесса. Хочется отметить, что после оптимизации бизнес-процесса «Управление рекламациями» отмечалось снижение среднего значения критерия по показателю «Срок рассмотрения рекламации» с 5 до 4 рабочих дней. Это говорит о том, что усовершенствованный процесс является результативным, поскольку все критерии бизнес-процесса достигнуты.

Источник: vaael.ru

От «as-is» к «to-be» : с чего начать оптимизацию бизнес-процессов?

Сегодня все больше собственников бизнеса приходят к оптимизации бизнес-процессов.
Но фишка в том, что нарисовать As is мало.

Нужно еще рассмотреть текущую организационно-функциональную структуру.

Если вернуться к сравнению с автомобилем, то любой бизнес состоит минимум из пяти департаментов (дирекций, отделов- называйте как хотите):

• Управления;
• Маркетинга и продаж;
• Hr;
• Финансов;
• Производства (как товаров, так и услуг).

Ровно как и любой автомобиль не может двигаться без водителя, двигателя, ходовой и т.д.

Апгрейдом могут быть департаменты операционной эффективности и развития.

Как ни крути, но чем бы Вы не занимались, 5 основных департаментов у Вас есть. И каждый из них выполняет определенные функции.

Проблема в том, что зачастую эти департаменты сливаются и перемешиваются — каждый сотрудник выполняют функции нескольких из них.

Допустимо ли это? Вполне. Помогает ли это развиваться бизнесу? Нет.

Вы можете как угодно оптимизировать работу сотрудников, но если среди них есть мультиспециалисты, то кратного роста добиться априори невозможно.

Представьте, что водитель отвечает и за движение автомобиля, и за управление, и за техническое состояние: толкает машину, крутит руль и периодически подкачивает колеса. Будет ли двигаться автомобиль? Будет. А далеко ли уедет? Вопрос..

Тут хоть как оптимизируйте работу водителя: вычислите, под каким углом упереться в раму, чтобы эффективнее толкать, как часто подкачивать колеса..результат может и будет, но минимальный.

Поэтому как только Вы нарисовали As is, распишите организационно-функциональную структуру и постарайтесь максимально однополярно распределить задачи между сотрудниками: не нужно вешать продажи на производственника, а управленец не должен вести первичку.

Только после этого скорректируйте БП As is и оптимизируйте их взаимоотношения к To be.

Буду рада, если поделитесь в комментариях, насколько у Вас в организации выстроена организационно-функциональная структура и проводите ли анализ БЦ?

#оптимизация #бизнес #бизнеспроцессы

Источник: tenchat.ru

Бизнес-процессы: от визуализации к автоматизации

В статье Владимира Репина приводятся примеры моделей бизнес-процессов «As is» («Как есть»), «To be Medium» («Как должно быть, переходная»), «To be Max» («Как должно быть, целевая») в нотации BPMN в Business Studio. Представленный методический подход к описанию процессов позволяет визуально увидеть переход от существующей ситуации к перспективной. Это важно для собственников и руководителей организации для решения задачи обоснования изменений и планирования автоматизации и цифровизации бизнес-процессов организации.

Введение

Описание бизнес-процессов «As is» («Как есть») является отправной точкой для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов организации.

Важно отметить, что эту работу нужно делать с точки зрения бизнес-заказчика, а не программиста. Процесс должен быть описан целиком со всеми его нюансами, а не только действия, выполняемые сотрудниками, например, в 1C-ERP или СЭД. Ограниченная точка зрения на процесс может привести к тому, что не будут выявлены значимые проблемы и выработаны адекватные решения по его изменению.

Для решения указанной задачи должен использоваться адекватный метод, позволяющий четко определять на схемах процессов:

• границы процессов и зоны ответственности сотрудников;
• интеграцию – взаимодействие процессов между собой (прямое и/или через данные);
• сроки выполнения задач;
• возможные риски;
• возникающие потери;
• потенциал автоматизации и цифровизации.

Команда консультантов BPM3.RU выработала свой методический подход к разработке моделей в нотации BPMN в Business Studio. BPMN используется как единый язык, понятный всем заинтересованным сторонам в организации.

В данной статье я хотел бы поделиться примерами описания бизнес-процессов с использованием нашего метода и показать, как визуальное представление процессов дает возможность увидеть возможный переход от существующей к перспективной модели с использованием автоматизации и цифровизации.

Примеры моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 1 представлена модель бизнес-процесса заключения договора с клиентом «Как есть». Ключевые особенности этого процесса:

• много ручной работы;
• дезинтеграция по информационным системам (ручной перенос информации из одной системы в другую);
• отсутствие четкого бизнес-правила по отправке проекта договора клиенту (что сначала: проверка у юриста или отправка документа клиенту).

Видно, что процесс выполняется с использованием MS Outlook и вручную.

Одним из подпроцессов является процесс «Согласование договора с клиентом». Он является типовым (повторно выполняемым). Модель «Как есть» этого процесса представлена на рис. 2. Процесс практически весь «ручной». По ходу его выполнения от задачи к задаче передается бумажный комплект документов.

В Business Studio была подготовлена имитационная модель данного процесса. Специалисты продаж экспертно оценили среднюю длительность выполнения каждой задачи и среднее время ожидания из-за отсутствия ресурсов (загрузка исполнителей другими задачами, ожидание ответов от клиента). В итоге, среднее фактическое время выполнения одного экземпляра процесса превысило 20 рабочих дней. Конечно, это очень долгий срок для такого процесса, особенно в случае торговой компании.

Далее рабочая группа из специалистов продаж, юристов и консультантов команды BPM3.RU разработала несколько моделей нового процесса. Модель «To be Medium» (переходная) представлена на рис. 3.

Новый процесс целиком выполняется в информационной системе: 1C-ДО или BPMS. На схеме представлены комментарии, отражающие ключевые нюансы процесса.

Данная схема была использована в качестве Технического задания для подготовки прототипа исполняемого бизнес-процесса на платформе Elma-365.

Если сравнить рисунки 2 и 3, то изменения процесса очевидны. Руководители и специалисты, обученные нотации BPMN, сразу видят различия. Схема является удобным инструментом формирования ТЗ на автоматизацию – можно обойтись без длинного текстового описания требований, особенно в случае автоматизации процесса с использованием No-code/Low-code системы.

На рис. 4 показана модель бизнес-процесса «Согласование договора с клиентом» в версии «To be Max».

Особенностями модели «To be Max» (перспектива на 1,5-2 года) являются:

• использование Личного кабинета клиента для автоматического взаимодействия с организацией;
• полная автоматизация ряда задач в 1C-ERP;
• использование RPA-модуля (возможно, нейронной сети) для распознавания и сравнения версий договоров, получения/отправки договоров через «Контур.Диадок» и проч.

Интересно отметить, что после создания этой модели стало очевидно, что дорожку «Менеджер по работе с клиентами» можно полностью исключить из процесса – все задачи могут быть выполнены автоматически. Это означает, что сотрудники, находящиеся на рассматриваемой должности, смогут потратить сэкономленное время на привлечение новых клиентов, что положительно скажется на выручке компании.

Если сравнить схемы рис. 1 и рис 4, то различия видны явно. Это важно для наглядного представления возможных изменений руководителям и специалистам организации.

Сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max»: свет в окне

В таблице 1 приводится содержательное сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max», которое показывает, как изменяются бизнес-процессы при их трансформации из текущего состояния в перспективное.

Выводы

Моделирование бизнес-процессов от «As is» к «To be Medium» и «To be Max» в нотации BPMN в Business Studio дает руководителям компании такие преимущества, как:

• наглядное представление и понимание пути перехода от текущего к целевому состоянию;
• оценка возможной цены «светлого цифрового будущего» (трудоемкость и стоимость проектов автоматизации и цифровизации);
• понимание возможности устранения узкого места в лице ИТ-подразделения компании путем передачи значительного объема работ по автоматизации процессов с использованием технологии No-code/Low-code в Процессный офис;
• понимание приоритета цифровой трансформации;
• радикальное сокращение сроков, повышение производительности процессов, «прозрачность» всей системы работы организации для собственников и топ-менеджмента.

Один из главных эффектов от описания процессов «As is», «To be Medium», «To be Max», во многом, психологический. Руководители смотрят на схемы и говорят: «А что, так можно будет?». Они видят, насколько изменится бизнес-процесс, станет меньше ручной, бумажной работы, возрастет скорость выполнения процессов, повысится эффективность.

Удачи в оптимизации и цифровой трансформации ваших бизнес-процессов!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Источник: bpm3.ru