В последние годы в условиях растущей конкурентности рынка и общего повышения деловой активности можно наблюдать тенденции укрупнения и усложнения бизнес-структур; нередко корпорации объединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную переконфигурацию активов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцами неизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системы корпоративного управления, причем нередко это происходит уже на той стадии, когда бизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Автором статьи сделана попытка выявить ключевые предпосылки и закономерности построения систем управления в российских компаниях, проанализировать наиболее популярные модели управления.
Корпоративное управление
Корпоративное управление можно рассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета). Предполагается, что такая возможность реализуется в рамках корпоративных процедур, регламентированных на законодательном и локальном уровнях, путем обеспечения соответствующего представительства в высших органах управления в интересах конечных владельцев бизнеса. Типовую модель корпоративного управления можно представить в виде схемы (рис. 1).
Как определить для себя работающую бизнес модель
Описываемая модель отличается вариативностью, обусловленной разнообразием организационно-правовых форм материнской и дочерних (зависимых) компаний, а также объективными ограничениями возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов управления и размера участия в уставном капитале. Тем не менее можно выделить следующие основные признаки корпоративного управления:
— корпоративная структура в подобной модели предполагает прямое владение долями/акциями управляемых обществ;
— полномочия по вертикали распределяются путем разграничения компетенции органов управления в учредительных и иных внутренних документах обществ (уставы, положения об органах управления и контроля и т. д.). Для определения перечня вопросов, относящихся к каждому уровню принятия решений, составляется матрица полномочий и ответственности;
— при наличии в холдинге нескольких самостоятельных бизнес-направлений для управления каждым из них формируется собственная субхолдинговая структура.
Отметим следующие очевидные преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом в условиях реструктуризации:
1. Создание отдельных субхолдингов для каждого бизнес-направления позволяет структурировать бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.
2. Подобное структурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.
Бизнес-модель: шаблон Остервальдера и Пинье (за 16 минут)
3. Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль за всеми бизнес-структурами.
4. Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.
5. При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга достигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставные и организационно-правовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.
Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки:
1. При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Это может быть затруднительным при наличии в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении (как правило, это акционеры, получившие акции в процессе приватизации). В тех обществах, где часть акций принадлежит государству, от менеджмента требуются усилия по согласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.
2. Если уставом дочернего общества предусмотрено право основного общества определять решения дочернего общества, давая ему обязательные для исполнения указания, появляется возможность привлечения основного общества к ответственности за результаты деятельности дочернего общества. В частности, основное общество, обладая правом давать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последним по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.
3. Построение целевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгое время, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласия антимонопольных органов, а также длительностью процедур консолидации активов. Это особенно характерно в случае выбора варианта консолидации через внесение активов в уставный капитал обществ путем дополнительной эмиссии акций или внесения дополнительных вкладов в уставный капитал общества с ограниченной ответственностью.
Управляющая компания
Применение института управляющей компании позволяет существенно сократить издержки на проведение M
— выделение в составе управляющей компании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности, ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента, осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли, финансового и юридического департаментов;
— четкое разделение функций между управляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией). Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такой схемы управления определяется, в том числе, на основании договора между управляемой и управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компания наделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества без доверенности. В большинстве случаев бывшие руководители бизнес-единиц включаются в штатную структуру управляющей компании и, находясь в месте расположения управляемой организации, на основании доверенности обеспечивают ее текущую деятельность.
Преимущества модели управления с использованием управляющей организации:
1. Управляющая компания является эффективным инструментом для построения отношений между существующими сегментами холдинга и вновь включаемыми в его структуру юридическими лицами. Если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компании полезно для повышения эффективности бизнеса, целесообразно рассмотреть возможность включения его в штат управляющей компании. Это позволит сохранить номинальное присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влияния на бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головной организации.
2. При адекватном закреплении и соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможность влиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ; последние в достаточной мере обладают свободой для осуществления текущей деятельности в активном режиме.
Недостатки модели управления с использованием управляющей организации:
1. Не исключено отсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнеса персоналом управляющей и управляемых компаний.
2. Жесткая централизация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому, что делегирование полномочий как инструмент не используется или используется неправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие — низкий уровень управленческой компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в дочерних обществах.
3. Централизация чревата также некоторым отрывом от действительности, когда руководство управляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальное положение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономической эффективности деятельности управляемых обществ.
4. Передача управляющей организации функций единоличного исполнительного органа тоже в определенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.
5. Сделки, участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество (управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью и подлежат формальному одобрению высшими органами управления таких обществ.
6. Хотя Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц» и не предусматривает необходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахождения управляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в суд с исками о привлечении к налоговой ответственности в связи с уклонением от постановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В то же время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществ с несоизмеримыми издержками.
Что выбрать?
Выбор той или иной формы управления при реструктуризации бизнеса может быть продиктован самыми разными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующие факторы:
— объективное и существенное разнообразие дочерних (зависимых) обществ (по функциональному, территориальному признаку и т. д.);
— достижимость должной степени контроля в дочерних (зависимых) обществах посредством участия в уставном капитале (организационно-правовая форма дочернего (зависимого) общества, размер участия и т. д.);
— объективная необходимость текущего управления профильной деятельностью дочерних (зависимых) обществ на уровне исполнительного органа;
— уровень доверия менеджменту дочерних (зависимых) обществ;
— реализуемость корпоративных и иных процедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формы управления в дочерних (зависимых) обществах.
Объективная оценка предпосылок и условий реструктуризации, формулирование целей с учетом правильно идентифицированных критериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретного бизнеса форме управления.
Источник: www.vegaslex.ru
Практика осознанного управления бизнесом
Друзья! Я рад сообщить вам, что в продажу в Москве и в Киеве поступила моя книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”. Купить ее в Москве или получить по почте в любом другом городе России вы можете в интернет-магазине nikbook.ru: https://nikbook.ru/product/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevykh-tsepochkakh/?fbclid=IwAR37EwQmv2Jbk14kAFk9UJtlA_W75fymDL1VQad-qVbAnTIKxW8dtEI9sWc В Минске: https://mybooks.by/v-nalichii/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevyh-cepochka/ В Киеве и по всей Украине в интернет-магазине ufreida.com.ua: https://ufreida.com.ua/biznes_kak_konstruktor_ili_kak_upravlyat_biznes-modelu_firmy_v_otraslevykh_tsepochkakh/ Скоро книга поступит в продажу и в Беларуси, следите за новостями! Над материалом, который изложен в книге, я начал работать в 2012-м году и за это время я прошел большой путь — от формулирования гипо
- Получить ссылку
- Электронная почта
- Другие приложения
Единица управления / обучения
- Получить ссылку
- Электронная почта
- Другие приложения
Единица управления — это элементарный цикл, который лежит в основе любого процесса функционирования и развития компании. Она всем давно известна, под единицей управления я понимаю цикл Деминга.
С постановки управленческого цикла как цикла Деминга начинается постановка любого процесса непрерывного развития компании.
Если вы не знаете почему, я отвечу:
1. Потому что за счет этого цикла вы начинаете выходить не на разовые сделки и проекты, а на потоки сделок и проектов, ваша система будет брать под контроль все основные факторы, которые связывают между собой рынок клиентов, технологий, труда, сырья и т.п.
2. Потому что у вас появляется вполне конкретный образ требуемого результата.
3. Потому что вы начинаете контролировать все основные этапы получения результата. И сможете понять, где возникают сбои.
Есть и другие причины.
Как вообще выглядит тогда управление?
Очень просто:
Вы ставите планы. Правильно будет если ваши планы всегда буду учитывать динамику роста вашего рынка и опережать ее. Ваши планы как-то привязываются к стратегии, но как минимум они должны быть на год, месяц и неделю.
1. Планирование. При планировании следует расписать из каких параметров складывается конечный результат (как пример — воронка продаж) и запланировать параметры из которых складывается результат. Затем вам следует вместе с исполнителями распланировать их действия направленные на выполнение всех составных параметров.
Следует учесть все возможные внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на результат и соответственно меры по усилению / ослаблению негативных факторов. Кроме этого исполнителей следует обеспечить всеми необходимыми ресурсами и т.д.
2. Действие. Потом исполнители действуют. Руководитель должен отдыхать, иначе он не руководитель.
3. Проверка. На этом этапе подводятся итоги. Здесь важно иметь все данные по всем параметрам, которые влияют на результат и понимать главное — выполнили вы задачу или нет. Выполнили на 100 % или нет.
Потяните ли большее на следующем этапе?
4. Коррекция. Задача руководителя — выявить все факторы, которые повлияли на результат, определить способы воздействия на них. И скорректировать свои действия с учетом этих факторов на следующий период.
Почему это единица управления? Да потому что такова структура любой работы на любом этапе. С ростом компании будут усложняться и элементы управления. Планирование начнет включать в себя сценарное планирование, маркетинговые исследования и т.п. Исполнение (действие) обрастет регламентами и стандартами предписывающими наиболее эффективные способы выполнения работы, проверка будет опи р аться на структурированную систему ключевых показателей, а коррекция на масштабные системы управления знаниями и инновациями.
Надо сказать, что этот цикл является стандартным и для директивных способов управления. Например, вспомним как исполнялся этот цикл в молодой Советской России. Новоявленному директору завода ставился план, которые по его мнению был невыполним, а когда директор возражал комиссару, комиссар доставал маузер и клал перед собой на стол.
Это я к тому, что согласно принятой традиции директивного управления способы выполнения плана никого не волнуют: хочешь ночью работай, хочешь умри, я не знаю как, крутись как хочешь, но план выполни. Это очень рисковый подход к управлению, ибо даже если директор найдет способ выполнения плана, этот способ окажется во владении у директора и если раньше директора можно было под страхом расстрела привязать к рабочему месту и заставить работать, то сегодня есть риск перехода директора к конкуренту со своими способами работы. Поэтому выход видится в стандартизации способов выполнения с реальной оценкой такого фактора, как ресурсы, требуемые для выполнения плана — личное время работников (8 часов в день, 5 дней в неделю).
Но даже с учетом такого подхода у компаний случаются проблемы. По отчетам вроде все выходит нормально, все параметры выполняются, а конечный результат все ухудшается. Сотрудники все списывают на внешние факторы, которые они не в состоянии контролировать, а у вас нет никакой возможности проверить реальность их высказываний. Здесь-то и начинается либо переход к силовому директивному управлению с неизбежным увеличением рисков, либо к научающему управлению.
Риски от директивного управления как-то заметил Крис Арджирис. У него есть множество примеров краха компаний из-за проблем с коммуникацией между исполнителями и руководителями. Он пытался понять, почему исполнители врут? Заметьте, он считал, что создав систему контроля вранья сотрудников, вы проблему не решите, они будут совершенствовать искусство вранья.
Поэтому единственный выход по Арджирису — совершенствовать контактные функции между исполнителями и руководителями. Для этого он проводил свои легендарные тренинги, когда исполнители и руководители выявляли все свои подразумеваемые гипотезы относительно друг друга, чтобы наладить контакт через трансформацию собственного поведения. В итоге он сформулировал единицу процесса управления как научения:
Он к циклу управления добавил петлю с рефлексивной трансформацией собственных взглядов и гипотез, без управления которыми вряд ли вы будете обучаться, а ваша организация оценивать свое реальное положение на рынке.
Я же на своем опыте пришел к мысли, что весь секрет успеха исполнения должен быть заключен в том, чтобы передавать контроль процесса исполнения (а не результата) самим исполнителям, а само исполнение превращать если хотите в процесс познания. Исполнитель не просто планирует собственные действия, он должен сам ставить гипотезы относительно способов достижения результатов и проверять их собственной работой. Результаты своих проверок ему, конечно следует формализовывать, составлять справочники успешных действий, формировать стандарты получения результатов. Руководитель при этом должен восприниматься исполнителем не только как источник необходимых для результата ресурсов, но в первую очередь как тот, кто обеспечивает исполнителя целями.
Создав систему генерирования и проверки гипотез — если хотите систему инновационного генерирования решений — вы сможете значительно уменьшить степень неопределенности в вашей работе. При этом гипотезы сами по себе сильно отличают процесс управления развитием от процесса организационного научения. Организационное научение предполагает создание среды способствующей успеху (при этом непонятно как напрямую влияет среда на результат), а управление развитием выявление и воздействие на ключевые факторы успеха (если вы правильно выявили эти факторы, то получите запланированный результата, критерий правильности гипотезы — степень отклонения от планов).
Источник: www.know-man.com
Моделирование стоимости бизнеса
В настоящее время в рамках теории стоимостного менеджмента сформировались собственные модели управления стоимостью компании, в той или иной степени отвечающие ее содержанию и принципам. Как уже отмечалось в главе 1, можно выделить несколько альтернативных моделей управления стоимостью, среди которых наиболее теоретически и практически состоятельными являются:
· модель А. Дамодарана;
· модель сбалансированной системы показателей;
Концептуальная модель А. Дамодарана получила достаточно широкое распространение для корпоративных структур, как моно-, так и метакорпораций. Специфика управления стоимостью интегрированных корпоративных структур (метакорпораций), выделенная автором, состоит в следующем:
· на первом этапе осуществляется расчет стоимости отдельно для дочерних и родительской компаний. На втором — выполняется консолидированный расчет; это позволяет специфицировать способность и вклад каждой отдельной структуры в создание стоимости холдинговой группы с учетом синергетического эффекта;
· реструктуризация – необходимый атрибут управления стоимостью, особенно в вертикально-интегрированных холдинговых группах, поскольку в рамках холдинговых групп всегда имеются успешные и менее успешные дочерние компании, в рамках которых возможна внутренняя реструктуризация, ведущая к наращиванию стоимости компании;
· метакорпорации обладают способностью создавать большую инвестиционную стоимость за счет перераспределения ресурсов и взаимосвязей между всеми ее структурными составляющими;
· ключевое значение имеет взаимосвязь финансовой и инвестиционной деятельности для метакорпорации в целом; при этом целесообразен приоритет материнской компании в области финансовой деятельности.
· Таким образом, концептуальная модель управления стоимостью А. Дамодарана непосредственно основана на методе дисконтированных денежных потоков и выделении стоимостных факторов разного уровня интеграции.
Модель «Пентагон» McKinsey [17] основана на ключевой роли реструктуризации как инструмента управления стоимостью. В модели используется классическая пентаграмма для определения процесса и типовых процедур реструктуризации с позиций потенциального увеличения стоимости компании (рис. 3.1).
Под реструктуризацией авторами понимается изменение состава элементов, их функций, связей между ними при сохранении основных свойств объекта. Реструктуризация рассмотрена для двух структур современного бизнеса – моно и метакорпораций. Направления работ в ходе реструктуризации определены авторами следующим образом:
· реструктуризация элементов, формирующих имущественный комплекс компании (реструктуризация активов и обязательств);
· реструктуризация элементов (бизнес-единиц), формирующих бизнес компании.
Рис. 3.1. Модель реструктуризации, направленной на увеличение стоимости компании
Несмотря на преобладание какого-либо вида реструктуризации как в моно, так и метакорпорациях, процесс реструктуризации с необходимостью включает оба названных вида; при этом место каждого из них персонифицировано. Авторы рассчитывают эффект реструктуризации, который в целом равняется двум типам эффектов, полученных от двух видов реструктуризации. При этом эффект от реструктуризации сложных корпоративных структур рассчитывается следующим образом:
Общий эффект от реструктуризации = Эффект от реструктуризации бизнес единицы А + Эффект от реструктуризации бизнес-единицы В +…+ …+ Эффект от реструктуризации бизнес-единицы N.
Кроме общего эффекта от реструктуризации рассчитывается и условный экономический эффект. Условный экономический эффект от реструктуризации представляет собой результат реструктуризации, выраженный в виде суммы денежных или иных поступлений и капитализированных альтернативных издержек за вычетом затрат, связанных собственно с реструктуризацией. Условный экономический эффект целесообразно применять в качестве некой «справочной» величины, обеспечивающей корректировку управленческих решений.
Разработчики концепции предлагают также:
· технику проведения реструктуризации, содержащую определенные этапы;
· совокупность методов проведения реструктуризации и формализацию оптимального выбора с целью получения наибольшего экономического эффекта;
· оптимизацию применения двух видов реструктуризации в процессе внутренних и внешних улучшений.
Для наращивания стоимости компании в данной концепции принципиальное значение имеют факторы, формирующие денежный поток, генерируемый активами компании, увеличение которого обеспечивает продолжительность роста стоимости компании. Эти факторы таковы:
1. Рост объема продаж.
2. Экономическая прибыль.
3. Ставка подоходного налога.
4. Эффективное использование основного и оборотного капитала.
5. Ставка дисконта, минимизация которой достигается за счет оптимальной структуры капитала.
6. Долг, оптимизация которого в структуре пассивов определяется отношением собственного и заемного капитала.
В качестве критерия роста стоимости компании рассматривается следующее соотношение:
ROIC = NOPLAT / CI > r (WACC), (22)
Источник: studopedia.su
