Модели анализа бизнес портфеля

В отличие от анализа на уровне одного бизнеса матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).

Построение матриц используется как вспомогательный инструмент для анализа, в результате которого необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);

2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);

3. Привлекательности всех отраслей как единого набора (сбалансированность портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и возможность обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица состоит из шести квадратов. Привлекательность рынка (ocьY) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды, выявленных в первом разделе. Конкурентная позиция выявлена в подразделе «Сводная оценка конкурентной позиции» анализа внутренней среды. В оригинальной модели результат анализа — определение приоритета инвестирования тех или иных направлений.

МАТРИЦА BCG | Самый простой способ анализа продуктового портфеля компании

В центре внимания данной модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам.

По осям У и Х данной модели выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности отрасли бизнеса и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси Х находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:

— по оси X – конкурентоспособность бизнеса;

— по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Юрий Ганус / Стратегический анализ / Балансировка бизнеса / Бизнес-портфель

Рис. 1. Матрица GE/McKinsey

3.2 Матрица Hofer/Schendel

В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.

Основное внимание данная модель сосредотачивает на позицировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка могут быть выбраны различные стратегии.

Модель может использоваться для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва.

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться такие стадии: рождение рынка, рост, развертывание, зрелость, насыщение, сокращение и разложение.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Также есть худшая. Последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Применяя модель, Хофер и Шендель различали три типа портфелей:

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей» и немного формирующихся «победителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Рис2 Матрица Hofer/Schendel

Несбалансированные портфели:

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции – своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфельсо множеством слабых бизнесов на ранних стадиях.Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

В целом портфель несбалансирован, является портфелем сокращения, есть и развивающийся бизнес с сильной конкурентной позицией (5), однако большинство бизнесов либо сокращаются, либо концентрируются на определенной рыночной нише. Продажа бизнеса №3 даст необходимые средства на развитие бизнеса №4, сокращение доли бизнеса №2 также позволит высвободить средства, необходимые для вложения в бизнес №1. Так же корпорации следует за счет выведенных излишних активов открывать на стадии развертывания новые бизнесы.

Дата добавления: 2015-03-11 ; просмотров: 1560 . Нарушение авторских прав

Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений.

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета.

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где.

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса.

СИНТАКСИЧЕСКАЯ РАБОТА В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ РЕЧИ УЧАЩИХСЯ В языке различаются уровни — уровень слова (лексический), уровень словосочетания и предложения (синтаксический) и уровень Словосочетание в этом смысле может рассматриваться как переходное звено от лексического уровня к синтаксическому.

Плейотропное действие генов. Примеры. Плейотропное действие генов — это зависимость нескольких признаков от одного гена, то есть множественное действие одного гена.

Методика обучения письму и письменной речи на иностранном языке в средней школе. Различают письмо и письменную речь. Письмо – объект овладения графической и орфографической системами иностранного языка для фиксации языкового и речевого материала.

Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час.

Этапы творческого процесса в изобразительной деятельности По мнению многих авторов, возникновение творческого начала в детской художественной практике носит такой же поэтапный характер, как и процесс творчества у мастеров искусства.

Тема 5. Анализ количественного и качественного состава персонала Персонал является одним из важнейших факторов в организации. Его состояние и эффективное использование прямо влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности организации.

Источник: studopedia.info

Методики портфельного анализа в корпоративной модели стратегического планирования (на примере ООО «Яндекс»)

В данной курсовой работе были рассмотрены понятия бизнес-портфеля и различные методики портфельного анализа. Мы изучили структуру бизнес-портфеля компании ООО «Яндекс» и применили к ней на практике две основные модели портфельного анализа — General Electric и Boston Consulting Group.

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДИК ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА 5
1.1. Понятие бизнес-портфеля товаров и услуг компании 5
1.2. Модель анализа бизнес-портфеля Boston Consulting Group (BCG) 13
1.3. Модель анализа бизнес-портфеля General Electric (GE) 19
ГЛАВА 2. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЙ ООО «ЯНДЕКС» 28
2.1. Анализ структуры бизнес портфеля ООО «Яндекс» 28
2.2.Практический анализ бизнес-портфеля ООО «Яндекс» с использованием моделей BCG и GE 35
2.3. Практические рекомендации стратегий для ООО «Яндекс» 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 45

Файлы: 1 файл

Теперь определяем ключевые факторы успеха- силу бизнеса. Из списка КФУ, приведённого в первой главе, выберем следующие три фактора: репутация сегмента у потребителя, качество услуги, доступный и хорошо организованный сервис. Всё расчёты проводим по аналогии с расчётами по привлекательности рынка (Табл.2.3.).

Репутация сегмента у потребителя

Доступный и хорошо организованный сервис

Рис.2.2. Оценка силы компании на рынке

После нанесения результатов на шаблон, который разделён на девять ячеек(каждая ячейка-стратегия) мы определяем какую стратегию следует избрать компании для конкретной БЕ.

Итак, мы применили модели BCG И GE к компании Яндекс, получив наглядное представление о положение некоторых БЕ на соответствующем рынке услуг и выяснили, что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде. Рассмотрим эти результаты подробней в следующем параграфе.

2.3. Практические рекомендации стратегий для ООО «Яндекс»

Как уже было сказано «Яндекс» является крупнейшей интернет-компанией России. Компания видит свою миссию в предоставлении ответов на любые запросы пользователей интернета, вне зависимости от того, содержатся ли эти ответы в текстовой, графической, картографической или иной форме. «Яндекс» использует знания прикладной математики, лингвистики, поведения и предпочтения пользователей Интернета, чтобы разработать передовые технологии поиска и предоставления информации. Помимо этого, «Яндекс» агрегирует и организует локальный, национальный и глобальный контент, предоставляет широкий спектр дополнительных сервисов.

Безусловно у него есть свои конкурентные преимущества, и прежде чем давать рекомендации этой компании, необходимо их обозначить: 29

• Лидирующие позиции на интернет-рынке России, как по объему аудитории, так и по выручке.
• Ведущее положение в крупнейшем и по-прежнему быстрорастущем сегменте контекстной рекламы .
• Хорошая дивидендная история. С 2002 года «Яндекс» является прибыльной компанией, а с 2003 года — выплачивает дивиденды акционерам компании .
• Использование собственных разработок в области поиска информации, независимость от сторонних разработок.
• Подготовка необходимых инженерных кадров в сотрудничестве с ведущими техническими ВУЗами и на собственной базе.

Опишем подробней стратегии, которые мы получили в результате применения методик портфельного анализа. Согласно матрице BCG, такая бизнес – единица как Поиск на данный момент находится в «Дойных коровах», это означает, что он имеет высокую долю на рынке, но низкие темпы роста.

Их стратегия- это стратегия сокращающихся инвестиций(поддерживающая реклама, минимизация издержек),она направлена на длительное поддержание существующего положения, в котором достигается стабильная прибыль. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное «сокращение», если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что со временем дойная корова может стать «собакой».

Через два года темпы роста Поиска останутся такими же (9%), но доля немного увеличится. Это безусловно свидетельствует о том, что Поиск прочно занял свои позиции и принесёт не мало прибыли компании.

Рассмотрим бизнес-единицу Реклама, которая находится в «Звёздах». Это говорит о том, что реклама у «Яндекса» имеет хороший рост рынка. Стратегия для «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача компании заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции.

К примеру речь идёт о таких видах рекламы, как контекстная, медийная, таргетинговая, которые есть у «Яндекса»,но не всеми располагает Mail.ru Group. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «Дойную корову». Через два года темп роста Яндекс.Директ останется таким же, а вот доля немного увеличится, это связано с выходом «Яндекса» на новые рынки.

Последняя бизнес-единица, рассматриваемая в BCG,была Почта. По результатам анализа, мы видим, что она располагается в «Трудных детях», но имеет хорошую тенденцию перехода в «Звёзды». Здесь играет свою роль всё тот же отечественный конкурент Mail.ru, который заметно опережает Яндекс.Почту. Высокие темпы роста делают её привлекательной с отраслевой точки зрения.

Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования «эффекта кривой опыта») поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками. Стратегия для неё — это инвестирование в развитие.

У «Яндекса» есть серьёзный фактор риска — технологии поискового спама, где возможны решения, уменьшающие полезность результатов поиска. В последнее время спаммеры, пытающиеся воздействовать на поисковые индексы, обладают значительным ресурсами, составляющими миллионы долларов, поэтому урон от их действий может быть значительным и компания должна серьёзно отнестить к этой угрозе и предпринимать дополнительные меры для её устранения. Яндекс.Почту необходимо изучать. В перспективе она может стать как звездами, так и собаками.

Обратимся к результатам модели GE. Такая бизнес-единица как Поиск располагается на шаблоне в левом, верхнем углу. Это говорит о том, что она имеет высокую привлекательность рынка и сильные позиции бизнеса. Для неё характерна такая стратегия, как «сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate)».

Эта бизнес-единица сильна и работает на привлекательных рынках – поэтому она обязательно должна приносить высокий доход по инвестициям. Здесь можно порекомендовать сохранение лидерства на этом рынке и инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

Яндекс.Директ и Яндекс.Почта находятся в квадранте 2. Для них характерна такая стратегия как «выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment)». Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Причиной могут быть сильные конкуренты как Google и Mail.ru, которые продолжают наращивать свои конкурентные преимущества. Можно порекомендовать: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, мы определили положение бизнес-единиц «Яндекса» на рынке услуг, использую для этого такие параметры как темп роста рынка,

относительная доля рынка, привлекательность рынка и сила бизнеса, сделав определённые выводы, которые помогли лучше понять и представить положение компании на рынке IT услуг.

В данной курсовой работе были рассмотрены понятия бизнес-портфеля и различные методики портфельного анализа. Мы изучили структуру бизнес-портфеля компании ООО «Яндекс» и применили к ней на практике две основные модели портфельного анализа — General Electric и Boston Consulting Group.

Модель BCG хороша своей простотой и четкостью, но у неё есть свои недостатки, и если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза.

Модель GE преодолевает существенный недостаток модели BCG,но тоже имеет свои минусы: сложность и трудоёмкость определения факторов для оценки привлекательности и силы бизнеса по многим показателям.

По итогам применения матриц выяснилось, что Поиск занимает высокую долю на рынке и все усилия компании должны быть направлены на поддержание этой бизнес-единицы, чтобы продолжать получать доход и ни в коем случае не уйти в «Собаки». Реклама обладает хорошим ростом рынка и задача компании заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. Почта должна инвестировать в развитие, так как имеет низкую относительную долю рынка, это связано с наличием сильного конкурента Mail.ru.

Управление бизнес-портфелем сегодня может выступать не только в качестве инструмента оптимального распределения инвестиционных ресурсов компании, что имеет место в аналитической концепции портфельного управления, но и центральным звеном всего процесса стратегического управления.

1. Аэсэль, Г. Маркетинг: Принципы и стратегия: Учебник для вузов / Г. Аэсэль; -М.: «Ростингер», 2000. ‒156 с.
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. перевод с английского.‒ М.: «Экономика», 1989. ‒ 19 с.
3. Басовский, Л.Е. Маркетинг: Курс лекций / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2005. – 30 с.
4. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. – М.: Эксмо, 2008. – 137 с .
5. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура / Е.П. Голубков. — М.: Дело, 1995. ‒100 с.
6. Гольцов, А. Т. Принципы организационного построения стратегического маркетинга / А.Т. Гольцов. — М.: Финпресс,2003. 201 с.
7. Дорошев,В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие / В.И. Дорошев. – М.: ИНФРА-М, 2005. ‒36 с.
8. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие / П.С. Завьялов. – СПб.: Питер, 2006. ‒ 46 с.
9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. ‒ М.: Аспект Пресс, 2002. ‒15 с.

Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалёв, В.В. Войленко//. Маркетинг PRO — 2009. -№ 2.- С. 10-13.

1. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ /Ф. Котлер. — М.: Ростингер, 2000.- 123 с.
2. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхудинов М.:Дело, 2005. – 98 с.
3. Хлусов, В.П. Основы маркетинга / В.П. Хлусов. М., «Издательство ПРИОР», 2000. – 56 с.
4. Итан, М. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов. / М. Итан. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 338 с.
5. Осташков, А.В. Маркетинг/ А.В. Осташков. – Пемза: ПГУ, 2006. – 171 с.
6. Соловьев, Б. А. Маркетинг: учебник для программы МВА / Б. А. Соловьев. — М.: Инфра-М, 2008. — 379 с.
7. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 485 с.
8. Березин, И.С. Маркетинговый анализ: Принципы и практика, российский опыт / И.С. Березин. — М.: Издательство Эксмо, 2002. — 400 с.
9. Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. / И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 295 с.

Источник: www.yaneuch.ru

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее поло­жение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способ­ности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (рис. 8).

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)

Рис. 8. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение «звезда»;

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, под­верженных застою рынках (приносящие устойчивые при­были «дойные коровы», или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;

3) не имеющие хороших конкурентных позиций, но дейст­вующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье бу­дущее неопределенно;

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, нахо­дящимися в состоянии застоя, — «собаки» — отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

ü для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

ü для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих пози­ций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, раз­личные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1) Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопро­са» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2) Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3) «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли при­были в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4) Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование по­лученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

ü модель используется для исследования* взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

ü модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно ана­лиза различия ее потребностей на разных этапах развития;

ü представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

¾ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендо­вать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние
изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную про­дукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

¾ чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на супер рост и ос­тавляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является мно­гофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатываю­щей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности рас­ширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», ха­рактеризующего различные элементы внутренней среды предпри­ятия (табл. 8).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма опре­деляет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

Как видно из матрицы (рис. 9), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное поло­жение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие ре­альных возможностей будущего развития.

хорошее среднее низкое

Стратегическое положение

Рис. 9. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ø ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

Ø в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекоменда­ций по поведению на том или другом рынке, а также воз­можность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный де­ловой анализ ПИМС (РIМS).

Материалы ПИМС — результат обобщения опыта более 30 со­тен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели дея­тельности компаний отражены приблизительно в 30 основных пе­ременных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три груп­пы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлека­тельность рынка, на котором действует предприятие, и производст­венная структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания — относительное каче­ство продукта, относительная доля рынка, производительность тру­да. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опы­те других предприятий, выбирать наиболее удобные способы буду­щих действий для получения высоких доходов. В условиях россий­ской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относи­тельно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

Факторы, определяющие привлекательность рынка

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала.

Источник: zdamsam.ru