В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры.
1. Восемь типов структур организации
Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана, Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала. Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого.
В такой структуре действия персонала слабо мотивированы. Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.
Корпоративная культура, HR и «кадровик» | Бизнес-Ответы #0
Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка. Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу.
Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы. Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала.
Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала. Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.
Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал. Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.
2. Типология Чарльза Хэнди
В теории американского социолога Чарльза Хэнди на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур. Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание.
Артем Красивский • 8 шагов кратного роста в инфобизнесе. Portal by Liberty Casta
Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов.
У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж. Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью.
Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов.
При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно. Разновидностью властной культуры является семейная культура.
В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией. Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность.
Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности.
Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.
Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом.
Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации. В результативной корпоративной культуре главная задача заключается в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам.
Это позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий. Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать.
Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны. Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.
3. Четыре типа корпоративных культур
Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннедивыделяют четыре типа корпоративных культур. Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.
Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.
Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture),строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления.
Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов. «Процессную» культуру (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы.
К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения. *** Обычно в подобных классификациях игнорируется корпоративная культура общественных организаций. Однако и эти организации имеют свою специфику, которая находит отражение в корпоративной культуре социального типа. Главными ценностями в социальной культуре являются добрые человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармония и согласие. Сотрудники этих организаций — люди с высокой степенью социальной ответственности и стремлением к положительному решению этических и моральных проблем. Их главная цель состоит в том, чтобы помогать обществу и государству решать острые социальные проблемы.
4. Шесть основных типов культурной компетентности
Большую роль в понимания специфики корпоративной культуры играет знание типов культурной компетентности, т.е. способности адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Исследование Кристофера Эрли и Элейн Мосаковски позволило выявить шесть основных типов культурной компетентности.
При этом следует помнить, что в одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности. Провинциал успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности. Аналитик пытается проанализировать правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения.
Большинство аналитиков осознают, что находятся на чужой территории и следует выяснить, какие принципы лежат в основе управления происходящими событиями и что здесь можно сделать. Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает.
Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться, ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения. Посол может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний.
Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно укрепить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия.
Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание. Хамелеоны — очень редкий тип менеджеров, у которых все показатели культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда их даже принимают за местных жителей. Благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.
5. Три уровня корпоративной культуры
Независимо от типа организационной культуры любая культура имеет свою структуру. Так, Эдгар Шейн разделяет корпоративную культуру на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Артефакты — первый уровень и характерен тем, что его достаточно просто наблюдать, но дешифровка крайне затруднительна.
К артефактам он относит зримые продукты организации: архитектура ее зданий, офисов, продукты деятельности, язык организации, одежда сотрудников, манера общения, мифы, истории, внешние ритуалы. Следующий уровень — ценности и убеждения. Под этим подразумеваются провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании. Наконец, третий уровень — базовые представления, которые, согласно концепции Шейна, настолько очевидны для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными.
- корпоративная культура
- управление персоналом
- HR-технологии
Источник: www.klerk.ru
1.7 Модели корпоративных культур
Национальная и организационная (корпоративная) культуры обогащаются через взаимодействие. Однако влияние национальной деловой культуры на организационную культуру является преобладающим и определяющим. При несовпадении корпоративной и национальной деловых культур в конечном счёте доминирует последняя. Можно утверждать, что различным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют определённые модели организации (корпорации).
Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации наиболее интересной (и существенной по отношению к нынешним российским проблемам) является классификация, разработанная голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем – консультантом Чарльзом Хэмпдэном – Тернером в 1997 г.
В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как:
– степень централизации управления и дистанции власти (предпочтение при решении дилеммы 1 : иерархичность – эгалитаризм);
– степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная – неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределенности, с низкой степенью избежания неопределенности);
– целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – на решение задач и достижение целей).
В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: “ Управляемая ракета ”, “Инкубатор”, “Эйфелева башня” и “Семья” (таблица 2).
Таблица 2 – Модели организационной (управленческой) культуры
“Управляемая ракета”
“Эйфелева башня”
Модели культуры “Инкубатор” и “Управляемая ракета” относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры “Семья” и “Эйфелева башня” являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.
Степень формализации низка в “Семье” и “Инкубаторе” и, напротив, высока в “Управляемой ракете” и “Эйфелевой башне”.
С точки зрения целевой направленности модель культуры “Инкубатор” в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу). Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников – профессионалов.
Являясь примерно в той же степени эгалитарной, “Управляемая ракета” ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата. Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов – специалистов в одной команде.
Именно из лексикона деловой культуры “Управляемая ракета” в управление пришли термины “миссия”, “стратегическое видение” и т.п. Наиболее эффективно действующей моделью мотивации здесь является плата за результат.
Модель культуры “Эйфелева башня” в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость“ прыжков через этаж ”при решении вопросов. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.
Так же как и в “Эйфелевой башне”, работники компаний с моделью деловой культуры “Семья” ориентируются на исполнение указаний свыше. Структура управления в этой модели носит еще более ярко выраженный иерархический характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в “Семье” сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации.
Более того, незыблемой основой является установка “процветание семьи равнозначно процветанию ее членов”. И наоборот.
Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец семейства) – это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны всех членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.
Система в целом базируется на патерналистских установках: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (“отца”).
Делегирование полномочий (передача подчиненным задач из сферы деятельности руководителя) в модели культуры “Семья” – это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии “ отца ” полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь “старшие дети” берут на себя ответственность только тогда, когда родителей нет дома.
Болезнью или одной из основных слабостей “семейной” культуры является подмена делегирования полномочий игрой в делегирование. “ Старшие дети ”с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность “взрослых”. При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколь – нибудь серьезные детали или аспекты проблемы с “отцом”, фактически перекладывая на него взятую на себя ответственность за принятие решения. (Процесс, хорошо известный в управлении под названием “обратное делегирование”).
Типичная особенность корпоративной культуры “Семья” — игнорирование четко прописанных функциональных обязанностей. Понимание такого поведения легко достигается, если попытаться подставить на место корпоративной модели культуры “Семья” обычную семью. Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ребенка и детально объяснит все функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве будут эти функции скрупулезно выполняться?
В реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем, в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя существующим культурно – этическим, стереотипам поведения и традициям.
Так, принципы модели “Управляемая ракета” традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.
Модель “Эйфелева башня” господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.
Модель “Инкубатор” имеет не только национальную окраску (к этой модели тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: “Силиконовой долине”(США), “Силикон Глен” (Шотландия) и т.п.
Модель “Семья” – старейшая из корпоративных моделей. Нужно отметить, что в странах, где в настоящее время превалирующими являются иные модели корпоративной культуры, модель “Семья” долгое время занимала господствующие позиции.
Модель “Семья” доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго – Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), в значительной части Восточной и Центральной Европы, а также в России и странах СНГ.
Источник: studfile.net
Модели корпоративной культуры.
Модели корпоративной культуры представляют собой естественную среду внутри компании. В некоторых случаях модель может не иметь формальной структуры или определенных правил. Общими типами моделей корпоративной культуры являются кланы, адхократия, иерархия и рынок.
Первые две модели культуры более органичны по своей природе, а последние две являются механистическими. Компания может выбрать тот метод, который отвечает её личным целям, убеждениям и ценностям тех, кто её запускает, и устанавливает руководящие принципы организации.
Модели корпоративной культуры клана часто демонстрируют характеристики сплочённости, участия, командной работы и чувства семьи. Это создаёт прочную связь между рабочими в одной компании. Сотрудники, как правило, лояльны и жаждут традиций, которые делают компанию успешной. Владельцы и руководители могут быть более намерены создать высокий моральный дух и развивать атрибуты каждого отдельного сотрудника. Меньшие организации могут иметь возможность совершать эту модель лучше, чем крупные организации.
Адхократия является более творческим, адаптивным и предпринимательским методом среди всех моделей корпоративной культуры. Организации, использующие эту модель, как правило, более гибкие в операциях, поскольку они хотят расширить бизнес-направления. Принятие риска также является более присущим; люди часто больше готовы взять на себя риск для получения потенциальной выгоды, связанной с бизнес-возможностями. Здесь необходимы инновации и рост, так как организация выглядит более агрессивно завоевывающей рынок акций. Несмотря на неформальный характер, исследования является ещё одним важным атрибутом адхократии.
Компании, которые используют иерархические модели корпоративной культуры, как правило, выступают за дисциплину и структуру. Здесь необходимы порядок, правила и равномерность, чтобы создать организационную структуру, в которой владельцы и руководители полагают и предлагают лучшие возможности для успеха своей компании. Лица, работающие в этих организациях, часто верят в правила и политику. Соблюдение этих двух факторов должно привести к эффективной и действенной работе. Владельцы и руководители, как правило, лица, которые создают правила и политику, которые растут и способствуют иерархической модели корпоративной культуры.
Модель рыночной корпоративной культуры – это аналитический подход к внутренней работе организации. К атрибутам здесь относятся конкурентоспособность и достижение целей, цель которых, как правило, направлена на создание более сильной доли рынка. Владельцы и руководители, как правило, являются решающими и устанавливают много достижений для своих сотрудников. Эти организации стремятся нанимать людей, которые готовы достичь конкурентного преимущества и цели рыночного преимущества. Эта модель корпоративной культуры, как правило, является самой агрессивной из всех моделей.
Источник: finance-obzor.ru