Услуги по упорядочиванию «хаоса» в организации и управления по «наитию»; оптимизация бизнес-процессов и методы, направленные на повышение качества работы сотрудников структурных подразделений; разграничение и фиксация зон ответственности между ними; повышение эффективности управления бизнесом; обеспечение быстрой перестройки бизнеса при наступлении кризисов или форс – мажорных обстоятельств, создание условия жизнестойкости бизнеса.
В услугу входит:
1. Анализ целей и задач организации, ее миссии и стратегии.
2. Анализ продукции и услуг, выпускающих организацией.
3. Анализ организационно – функциональной структуры организации.
4. Анализ внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность компании.
5. Аудит системы управления.
6. Глубинное интервью с сотрудниками компании с целью:
— определения понимания роли собственной должности каждым сотрудником;
— определение понимания своих функциональных обязанностей;
Стандартизация бизнес-процессов: основы построения системы
— определение понимания задач собственной должности;
— определение понимания зон ответственности собственной должности;
— определение норм, технологий и способов индивидуального выполнения задач собственной должности;
— определение того, чем руководствуется сотрудник при выборе индивидуальных форм выполнения заданий и решения профессиональных задач;
— определение противоречий в работе сотрудников организации;
— определение дублирующихся функций в организации;
— выявление уровня внутренней мотивации сотрудников для выполнения своих функциональных обязанностей;
— определение недостатков в существующих бизнес – процессах, по мнению каждого сотрудника, их представления о причинах этих недостатков.
7. Мониторинг реальных методов работы в деятельности сотрудников (мониторинг и анализ текущей работы, хронометраж рабочего времени).
8. Анализ полученных результатов, выявление противоречий и проблемных зон в работе сотрудников.
9. Подготовка моделей бизнес-процессов в организации по принципу «Как есть»
10. Проектирование проекта стандартизации бизнес – процессов по принципу «Как должно быть».
11. Подготовка проекта по внедрению проекта бизнес-процессов по принципу «Как должно быть».
12. Разработка положений, регламентирующих деятельность организации и каждого ее отдела.
13. Разработка должностных инструкций.
14. Подготовка положение о ключевых показателях эффективности каждого сотрудника.
15. Подготовка и согласование стандартов:
— системы управления организацией;
— системы оперативного управления отделами и сотрудниками;
— техники продаж и взаимодействия с клиентами компании;
— обслуживания клиентов;
— взаимодействия между отделами;
— взаимодействия с поставщиками;
— работы каждого отдела;
— документооборота внутри компании;
— норм и правил внутреннего распорядка;
— внутрифирменного поведения и общения;
— системы мотивации;
— проведения совещаний и деловых встреч;
— коммуникативных процессов;
— разрешения конфликтных ситуаций;
— стандарты выполнения сотрудниками каждой операцией в организации.
16. Внедрение стандартов в работу организации.
17. Обучение персонала новым стандартам работы (тренинги, семинары, инструктаж, круглые столы, презентации).
18. Разработка системы контроля за выполнением стандартов (мониторинг по ключевым точкам, помощь в выполнении, наставничество).
19. Организация аттестации персонала по стандартам работы.
20. Измерение результатов стандартизации.
21. Подготовка итогового отчета.
EROFEEV PRODUCTION — первая студия в России, которая стала использовать игровое кино для решения задач бизнеса
Сотрудники компании «Коне Лифтс» поделились впечатлениями о тренинге.
РЦТК «РЕЦЕТРИК» принял участие на конференции для автодилеров.
Тренинг адресован специалистам по страхованию.
Новая авторская программа тренинга «43 приёма, увеличивающие объемы продаж» решает актуальные вопросы розничного бизнеса.
Источник: recetrik.ru
Библиотека
Стандартизация бизнес-процессов: уровни развития системы
Оценки за материал: 5.00 (7)
Почти во всех современных компаниях занимаются описанием бизнес-процессов, разрабатывают и утверждают нормативные документы на их основе. Но далеко не каждый регламент действительно внедряется в реальную практику и постоянно используется. Почему так происходит? Вероятно, какие-то элементы системы отсутствуют или «сломаны».
Шестеренки не крутятся – часы не идут… В статье Владимира Репина представлен авторский взгляд на структуру процессов системы стандартизации и уровни ее развития в рамках пяти уровней модели совершенства. В качестве приложения читателям предлагается чек-лист, с использованием которого каждый может оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов своей компании.
Введение
На некотором промышленном предприятии было разработано множество регламентов и процедур. Они регулярно (раз в три года) проходили актуализацию в соответствии с утвержденным планом. Процедура актуализации выглядела примерно так. Менеджер СКМ уведомлял руководителя, ответственного за актуализацию, о необходимости внесения изменений. Руководитель что-там дополнял.
После этого документ быстро утверждался в новой версии и аккуратно вносился в реестр… Более детальный анализ показал, что в документах содержалось большое количество «белых пятен», а актуализировались они формально.
В рассматриваемых процедурах наибольшую ценность представляли приложения – формы рабочих документов, которые хоть как-то упорядочивали взаимодействия различных служб при выполнении сквозных процессов. В целом, регламенты «не работали».
Существующая система работы сохранялась несколько лет и, в конечном счете, перестала устраивать руководство компании, поставившее задачу реального повышения результативности и эффективности выполняемых в организации бизнес-процессов.
Для решения этой задачи необходим системный подход к описанию и регламентации. Автор статьи предлагает читателям свой взгляд на структуру процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании (далее – ССБП).
Определение системы стандартизации бизнес-процессов
Введем следующее определение:
Система стандартизации бизнес-процессов – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.
Можно сформулировать несколько целей создания и поддержания ССБП в компании:
1. описание бизнес-процессов, разработка и практическое использование регламентирующих документов, обеспечивающих высокую результативность и эффективность выполняемых бизнес-процессов (кратко – «регламенты работают»);
2. сокращение потерь и повышение эффективности бизнеса в целом;
3. создание культуры работы по стандартам.
Философской основой ССБП является парадигма стабилизации и постоянного совершенствования процессов, обеспечивающая устранение потерь и повышение эффективности бизнеса компании в целом.
С точки зрения автора, целесообразно рассматривать следующие аспекты ССБП:
1. Методы.
2. Инструменты.
3. Ресурсы.
4. Процессы.
В статье мы рассмотрим только структуру процессов системы стандартизации. Подробное описание ее элементов и механизм работы рассматривается на авторском тренинге «Стандартизация и бизнес-процессов». Так же о ССБП можно будет прочить в книге, над которой автор работает в данное время.
Структура процессов системы
На следующем рис. 1. представлена структура процессов ССБП – первый, верхний уровень.
Рис. 1. Структура процессов системы стандартизации бизнес-процессов.
Первая категория процессов – это управление системой. Она включает два аспекта. Во-первых, это планирование, контроль и анализ деятельности по описанию и регламентации бизнес-процессов компании. Во-вторых, это развитие самой системы стандартизации на основе анализа ее эффективности и соответствия целям бизнеса компании.
Вторая категория «Описание и оптимизация бизнес-процессов» является важнейшей в системе, но далеко не единственной. Результатами выполнения процессов этой категории являются качественные модели бизнес-процессов, инициированные проекты оптимизации процессов, вовлеченный в «процессную работу» персонал компании. Вопрос грамотной постановки работы в этой области – это отдельная и сложная тема.
Далее на рис. 1. представлен ряд категорий процессов, основная задача которых состоит в том, чтобы на основании моделей процессов разработать регламенты, эффективно внедрить их и обеспечить выполнение бизнес-процессов в полном соответствии с установленными требованиями. Поскольку собственников бизнеса интересует практический результат, значение этих категорий в системе стандартизации очень высокое. Но процессы из этих категорий часто плохо работают или вообще отсутствуют, что предопределяет низкую эффективность системы стандартизации в целом.
Вероятно, структуру процессов ССБП можно было бы построить по-другому. Автор не претендует на идеально правильную картину. Но для практической работы рассматриваемый вариант представления вполне приемлем. Данное видение системы было сформировано автором на основе:
1. единого методического подхода к процессному управлению (автор развивает его с 2004 года);
2. анализа лучших практик передовых российских компаний;
3. анализа практики некоторых западных компаний, моделей управления (например, TPS), взглядов признанных авторитетов в области менеджмента;
4. анализа и систематизации результатов проектов описания и регламентации бизнес-процессов, выполненных под руководством (с участием автора) за последние 17 лет.
Для руководителя компании важно оценить существующее состояние системы стандартизации бизнес-процессов и определить, какие ее части не работают (работают неэффективно). Образно выражаясь, нужно найти те шестеренки механизма, которые выпали или сломались. Хотя, скорее всего, при проектировании «часов» про них просто забыли, а потом все удивлялись, почему эти часы не ходят…
В следующей таблице 1 детально показаны процессы системы стандартизации на 2-х уровнях. Рассмотрим эту модель более подробно.
Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов
В таблице 1 представлена характеристика каждого уровня развития ССБП. Цветом показано состояние процессов системы. Оранжевый цвет – процесса нет, цифра «0». Желтый цвет – процесс есть, но работает недостаточно эффективно, оценка «0,5». Зеленый цвет – процесс есть, эффективная работа, оценка «1».
Красным цветом выделены процессы, на которые стоит обратить особое внимание. Именно они позволяют замкнуть контуры управления и делают систему управляемой.
Читатель статьи может зарегистрироваться на портале www.finexpert.ru, войти под своим логином и скачать файл MS Excel, в котором представлена данная таблица. В ней можно оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.
Таблица. 1. Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов.
Ключевая проблема системы
Ключевая проблема системы стандартизации, с точки зрения автора, — это отсутствие системного взгляда на ее построение, как следствие – «белые пятна» и разорванные обратные связи (потерянные шестеренки) по наиболее важным процессам, влияющим на возможность практического использования регламентирующих документов.
В общем виде, рассматриваемую ситуацию можно представить схематично на рис. 2. Показан некоторый процесс, который исполнитель выполняет в соответствии с регламентом. При отсутствии процессов, создающих обратную связь в случае отклонений выполняемого процесса от требований регламента, у исполнителя не возникает стимулов для изменения существующего поведения.
Рис. 2. Процессы, создающие обратную связь.
К числу процессов, «замыкающих» обратные связи (а без них нет управления) относятся:
1. планирование и контроль описания и регламентации процессов;
2. проведение моделирующих сессий;
3. контроль качества моделей процессов;
4. валидация моделей процессов;
5. разработка оперативных методов контроля исполнения НМД;
6. контроль качества проектов НМД;
7. валидация проектов НМД;
8. обучение и аттестация сотрудников на знание НМД;
9. контроль исполнения НМД и поддержка сотрудников во время переходного периода;
10. проведение инвентаризации НМД;
11. периодический оперативный контроль исполнения НМД линейным руководителем;
12. прочие.
Пример компании V-ого уровня
Моя коллега, работающая в одном из крупных российских холдингов, провела оценку своей компании по рейтинговой шкале и предоставила краткое описание ситуации.
«…По особенностям описания бизнес-процессов в компании можно сказать, что система построена на основе сертифицированной ИСМ путем расширения на всю деятельность организации. Была выстроена структура НМД, охватывающая около 80% подразделений и процессов. Составлены требования к процессу разработки и внедрения регламентирующей документации. Все БП взаимосвязаны между собой, от общих стандартов до конкретных инструкций. Специалисты и руководители подразделений в группе с отделом развития принимают непосредственное участие в описании своих и смежных БП, являются инициаторами оптимизации БП и соответствующей регламентации.
Система управления выстроена в обязательном порядке с учетом культуры и ценностей компании. Разработан и развивается комплекс мероприятий по мотивации персонала. Ежегодно проводятся внутренние мероприятия по обучению и развитию персонала, и формированию кадрового резерва. Это и плановые внешние или внутренние семинары с последующим контролем применения полученных знаний, и различного рода номинации по крупным индивидуальным и групповым проектам, перспективным техническим решениям и др.
Оценка знаний и использования действующей НМД включена в общую аттестацию сотрудников, проводится при плановых и внеплановых аудитах подразделений, а также составляется непосредственным руководителем по результатам работы. Вся НМД размещена и актуализируется на внутреннем портале, к которому имеют соответствующий доступ все сотрудники компании, ее филиалов, представительств и дочерних организаций.
В части автоматизации БП предстоит немало работ, частично реализованных и также запланированных на ближайшее будущее. На данный момент практически всё построено в ручном режиме и во многом держится на исполнительности, ответственности и вовлеченности персонала, поэтому смело можно сказать, что коллектив компании — это действительно её капитал…
Зернева Светлана Анатольевна
Специалист Отдел развития корпоративной системы менеджмента
ЗАО Фирма «Август»
Выводы
Вниманию читателя предложена структура процессов системы стандартизации и некоторая шкала зрелости для оценки ее текущего состояния.
Автор надеется, что представленный подход окажется полезным, и готов принять участие в проектах аудита и оценки уровня развития системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»
Доклад Владимира Репина на микро-конференции «Управление бизнес-процессами» 27 февраля 2015 г.
Прикрепленные файлы
Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
Источник: www.finexpert.ru
Бизнес-тюнинг
В настоящее время на многих российских предприятиях активно применяются системы моделирования бизнес-процессов. Однако практический эффект от их внедрения не всегда соответствует ожиданиям собственников и руководителей бизнеса. Проблема заключается в том, что при внедрении отсутствует комплексный, системный подход. В статье В.В. Репина представлено видение структуры и описание элементов системы стандартизации бизнес-процессов компании.
Всё таки их регламентируют!
На диаграммах рис. 1 представлена ситуация по регламентации бизнес-процессов российских компаний: 2003 год по сравнению с началом 2011 года. Что мы видим?
Всё большее число компаний уделяет вопросам регламентации существенное внимание, создает базу нормативно-методических документов. Однако, процесс идет сложно – слишком много «подводных» камней на этом пути.
Главное, конечно, это полезность регламентации бизнес-процессов с точки зрения эффективности бизнеса (зарабатываемого «бабла»). Если у вас 3 магазина по 100 кв. метров, будете ли вы покупать систему BPA для моделирования и заказывать консалтинг на 50 тыс. баксов? Маловероятно. Гораздо проще будет договориться с коллегами и сотрудниками «по понятиям».
Но если платить 50 тыс. грин за систему и консалтинг дорого, то почему не сделать эту работу самим и в результате получить уверенность в том, что все ваши процессы четко прописаны и всё «прозрачно»? Готовы ли Вы платить за эту «регламентированность» 10, 20, 50, 100 тыс., 1 млн. рублей? Все зависит от ситуации. В любом случае, стоит обратить внимание на существующие методы и инструменты регламентации. Иначе, рано или поздно, это сделают конкуренты, и кто знает, а вдруг у них что-то получится?!
«Разработать и хранить» бизнес-процессы?!
В одной компании среднего размера директор издал приказ, содержащий следующую фразу: «Рабочей группе в срок такой-то разработать порядок описания, регламентации и хранения бизнес-процесов». Ничего слух не режет? Да, регламенты предполагалось «хранить», как товар на полке.
К сожалению, в данной компании так и получилось – титаническими усилиями были разработаны десятки схем бизнес-процессов, затем путем утомительного ручного труда на базе этих схем были подготовлены и согласованы регламенты, а затем… их просто хранили в архиве. Как-то раз, одного из начальников отделов этой компании спросили, как обстоят дела с процессным подходом. На что он ответил: «а, … его внедрили еще 3 года назад», сделал кислую мину на лице и сослался на комплект регламентов, который пылится на полках. Т.е. разработанные регламенты фактически не работали.
Как добиться того, чтобы регламенты выполнения бизнес-процессов активно использовались и сотрудники работали по стандартам? Достаточно ли будет, например, заказать дорогих консультантов, которые за несколько месяцев опишут бизнес-процессы и разработают соответствующие регламенты? Что получит директор компании в результате такой работы?
Вероятней всего, это будет толстая и дорогая кипа бумаг, которые реально не работают. Дело даже не в том, что регламенты могут оказаться плохо проработанными. Проблема состоит в отсутствии системы работы, которая обеспечивала бы не только разработку стандартов по бизнес-процессам, но и обучение персонала, контроль исполнения, своевременную актуализацию документов. Очевидно, что нельзя создать такую систему за один день, но можно ее целенаправленно строить в течение некоторого времени (1-2 года).
(Тем, кто не готов мыслить системно и творчески, дальше лучше не читать).
Система стандартизации бизнес-процессов
Можно сформулировать следующее определение системы стандартизации (ее можно так же называть «Система регламентации…») бизнес-процессов:
Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.
Конечно, нормативно-методические документы могут быть совершенно разные. Но основная группа таких документов предназначена для регламентации деятельности, т.е. бизнес-процессов.
Например, у Вас постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересорт, другие ошибки, несоблюдение сроков и т.п. Или другой пример: в разных кафе сети, из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда – клиенты недоумевают (имея в голове «светлый» образ «Макдональдса»). Другой пример. Вы закупили дорогое импортное оборудование, но у вас никто не понимает, когда и каким образом надо выполнять техническое обслуживание, и делают замену запчастей и ТО «на слух», «на глазок» и т.п. Результат – поломки и простой дорого импортного оборудования, закупленного на кредитные деньги.
На рис. 2. представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.
Рис. 2. Элементы системы стандартизации процессов.
Ага! Если Вы сидите не в «Газпроме» или «Роснефти», а в небольшой компании, то Вам стало не уютно? Повеяло чем-то сложным и очень дорогим, типа ERP-системы? Не беспокойтесь, все элементы системы (кроме, средств автоматизации) легко объяснить на пальцах, и потом реализовать простыми средствами, опираясь на здравый смысл. Если же есть деньги на хороших специалистов, то можно сделать из этой системы «конфетку», полезную для бизнеса.
Последовательно рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с Методов.
Среди методов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает Методика моделирования (другими словами – методика описания процессов). Она включает в себя описание подходов к созданию моделей (описаний) процессов организации. Поскольку в настоящее время широко распространены и доступны среды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.).
Говоря простым языком, если уж браться за решение задачи регламентации, то нужно подобрать соответствующий инструмент, который существенно снижает необходимость вступать в длительные и утомительные отношения с кипой разрозненных бумажных документов – разноформатных, написанных коряво, слабо связанных между собой и т.п.
В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию среды моделирования, часто называют «Соглашение по моделированию». В нашем понимании «Методика моделирования» охватывает больше практических аспектов, чем просто «Соглашение», т.е. может содержать практические требования по более широкому спектру вопросов.
Второй важнейшей методикой является «Методика управления изменениями модели организации». В этом документе представлены требования, которые нужно исполнять при внесении изменений в модель организации. Например, необходимо частично изменить (дополнить) структуру бизнес-процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т.п.
Переводя с «птичьего» языка специалистов по бизнес-моделированию, это означает, что прежде чем использовать систему, надо договориться, как это правильно делать. Нюансы здесь важны. Не получится, как это хотели сделать в одной компании, скопировать руководство по системе моделирования и сделать из него регламент работы собственных сотрудников. Вроде всё понятно, только что именно делать, никто не знает…
Следующий документ – процедура (методика) управления нормативно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Документ устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и проч.), в т.ч.:
• порядок разработка и согласования НМД;
• порядок ввода НМД в действие (в т.ч. кодирование НМД);
• порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
• порядок актуализации НМД;
• порядок отмены действия НМД;
• прочие.
Если в организации отсутствует процедура управления НДМ, то база документов, чаще всего, находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются и проч.
Эта процедура – способ борьбы с бардаком в части регламентирующей документации. В некоторой компании нами были обнаружены совершенно одинаковые документы, утвержденные под разными названиями. В другой компании, положение об одном из подразделений существовало только в бумажном виде – электронная версия затерялась и т.п.
Далее. Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одним из возможных является решение, когда методы контроля описаны непосредственно в тексте самих регламентов. В этом случае, проверяющее лицо просто отрывает соответствующий раздел и следует инструкции по выполнению контроля.
Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки внутри процесса, в которых есть смысл проверять исполнение требований. Если сотрудник «напортачил» в этих самых контрольных точках, сразу пойдут «косяки» по дальнейшим операциям процесса. Можно устраивать сверки: вот в этом месте процесса он должен сообщить (отправить документ) туда-то, а пришел ли он получателю?
И если пришел, то когда и т.п. Конечно, сотрудники быстро поймут, где мы их проверяем, и будут делать всё как положено. Но мы ведь этого и добивались! Когда привыкнут правильно работать, поменяем контрольные точки. Только и всего.
Процедура внутреннего аудита содержит требования по организации и проведению аудита. В том числе в ней указано, когда, и каким образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов по бизнес-процессам.
Так же целесообразно методически проработать систему стимулирования организации в части, ориентированной на создание у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.
Да простят нас специалисты по мотивации персонала, ходят слухи, что некоторые «злые» консультанты по управлению рекомендуют топ-менеджерам компаний «срезать» до 25% оклада руководителей за неисполнение требований стандартов организации. По драконовски? Да, конечно.
Но сколько можно класть на решения руководителей и существующие нормативные документы, подавая пример своим сотрудникам? Пример. В одном сетевом кафе было запрещено курить рядом с черным ходом. Кроме того официанты должны были перед сменой сдавать сотовые в сейф. Реально никто ничего из этого не делал с молчаливого согласия зав. кафе. Кто виноват, и что делать?
Как говорил известный персонаж в фильме «Асса» — «Рыба гниет с головы».
Ещё одним элементом являются методические материалы по обучению сотрудников. Эти материалы могут быть как универсальными, так и создаваться на базе конкретных регламентов по бизнес-процессам.
Для создания системы стандартизации бизнес-процессов могут быть использованы различные программные инструменты. В первую очередь, речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Architecture), при помощи которой можно описывать:
• бизнес-процессы;
• подразделения и должности;
• документы и информацию;
• прочее.
Очень важной возможностью современной среды моделирования является возможность формирования регламентирующих документов, таких как: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и проч. Таким образом, в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рисунке 2, эффект будет незначительным.
Ситуация, которая, надеюсь, будет становиться всё менее и менее типичной: руководители компании собрались, и решили внедрять процессный подход… В итоге всё свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика «ценною подешевле». Потом он в темной, дальней комнате 3 месяца «рисовал» модели процессов… Получилось 2 тома по 100 страниц.
Генеральный подержал у себя на столе этот отчет 3 дня, потом отдал заму, то своему заму и т.д. Через 2 месяца всем стало понятно, что материал нельзя ни к чему приложить. Аналитика уволили, а у Генерального появился устойчивый негативный рефлекс на слова «процессный поход»… Очевидно, что к реальному процессному управлению эта ситуация не имела никакого отношения.
Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на Интранет-сервере. У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень, и от процесса к процессу. Это является весьма удобным для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.
Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо «прогнать» по процедуре согласования, утверждения и ввода в действие. Далее оригиналы этих документов нужно хранить. С этим тоже должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или специально разработанном для этих целей электронном архиве компании.
Но более эффективным решением будет использование современной системы электронного документооборота. Тем более, что в такую систему можно осуществлять экспорт нормативных документов прямо из среды моделирования.
Короче, если у вас есть деньги, установите систему электронного документооборота. Это так же поможет избавиться от бардака, потери документов и т.п.
Самые хорошие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов, наряду с разработкой методик и настройкой инструментов необходимо «запускать» и отлаживать соответствующие бизнес-процессы. К ним относятся:
• управление системой стандартизации процессов;
• описание процессов;
• регламентация процессов;
• контроль исполнения процессов;
• управление изменениями;
• управление жизненным циклом НМД;
• внутренний аудит;
• обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);
• стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);
• прочие.
В зависимости от подхода, участниками данных процессов могут быть сотрудники различных подразделений организации, в т.ч. отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т.п. Обязательными участниками процессов описания и регламентации должны стать руководители и специалисты подразделений организации.
Удивительный феномен – некоторые руководители, тонко чувствующие и развивающие бизнес, почему-то считают, что можно силами двух девочек бизнес-аналитиков (после института) за 2 месяца описать и зарегламентировать все процессы компании из 500 человек и потом обеспечивать поддержание этой базы документов в актуальном состоянии. Хоть бы на калькуляторе посчитали трудоемкость, прежде чем ставить такие задачи…
Управление системой стандартизации процессов может осуществляться руководителем отдела организационного развития. В зависимости от размера организации численность сотрудников такого отдела может составлять 1-2 человека для малой, 3-5 для средней и 6-9 для крупной организации. Не следует думать, что всю работу по стандартизации процессов должны будут выполнять эти сотрудники. Для создания в организации культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений.
Если для руководителей компании культура работы по стандартам интересна так же, как прошлогодний снег, то браться за внедрение этой системы абсолютно бесполезно. Закон природы под названием «Лидерство руководство при выполнении проекта организационных изменений» никто не отменял…
Следует отметить, что по ходу создания системы стандартизации процессов, некоторые её элементы могут быть созданы, могут действовать, но не быть при этом закрепленными в документах. В этом нет большой проблемы. Главное, чтобы нужные элементы присутствовали в системе. В дальнейшем, если это будет целесообразно, они могут быть документированы (т.е. закреплены в стандартах).
Действуйте! Экспериментируйте! Даже если потом придется что-то доделать или переделать, ничего страшного. Не ошибается только тот, кто ничего не делает…
Система стандартизации бизнес-процессов обеспечивает создание и поддержание в организации культуры работы по стандартам, что приводит к повышению эффективности и получению лучших коммерческих результатов бизнеса.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор ООО «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия»
Источник: www.businesstuning.ru