Моделирование организационная структура бизнеса

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Качаев Максим Владимирович

Рассмотрена задача моделирования организационной структуры предприятия в рамках BPM подхода. Предлагается модель, позволяющая построить оптимальную структуру предприятия на основе учета особенностей его бизнес-процессов .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Качаев Максим Владимирович

Алгоритм оптимизации организационной структуры предприятия на основе учета особенностей его бизнес-процессов

Разработка и использование программных средств оптимизации бизнес-структур управления производственно-промышленным холдингом

Синтез организационной структуры производственно-коммер-ческой компании на основе метода кластеризации

Эволюция подходов к управлению бизнес-процессами
Способы и средства моделирования бизнес-процессов предприятия
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Лекция 13: Моделирование организационной структуры компании

Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Моделирование организационной структуры предприятия на основе анализа его бизнес-процессов»

МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Рассмотрена задача моделирования организационной структуры предприятия в рамках BPM подхода. Предлагается модель, позволяющая построить оптимальную структуру предприятия на основе учета особенностей его бизнес-процессов.

Ключевые слова: моделирование, бизнес-процесс, организационная структура, оптимизация.

Условия сегодняшнего рынка, включающие в себя высокие запросы клиентов и давление конкуренции, заставляют производственнокоммерческие организации становиться более эффективными, прозрачными и адаптивными. Для того чтобы выжить и преуспеть в современных условиях бизнес вынужден применять новые перспективные концепции и технологии, как в повседневных операциях, так и в долгосрочной стратегии. Увеличивающаяся скорость изменения требований бизнеса и необходимость в повышении доходов и оптимизации в управлении приводит руководство компаний к сознательному приведению структуры организации в большее соответствие с требованиями бизнеса. Главная цель такого взаимодействия — разработка оптимальных бизнес-структур, которые могут реализовываться в сетях подразделений, дочерних компаний и партнеров. Для достижения поставленной цели необходимы гибкие и адаптирующиеся решения, позволяющие отслеживать постоянные изменения в организации.

В настоящее время перспективным подходом в решении задачи управления эффективностью бизнеса является BPM

(Business Performance Management) [14]. Данный подход включает в себя совокупность интегрированных циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение, как к финансовой, так и к операционной деятельности организации. BPM позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения. В основе данного подхода лежит концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процес-сов силами участников и средствами программных систем.

Типы организационных структур

Потенциальные преимущества BPM подхода для достижения наилучших

результатов — улучшение понимания процессов и контроля над ним. При этом практическая реализация этого потенциала диктует необходимость непрерывного совершенствования каждого процесса. Для этого требуется, чтобы все участвующие в процессе сотрудники могли его полностью отслеживать. Содействие работникам и менеджерам в концентрации их усилий на результирующих показателях процесса, а не только на первоочередных задачах, имеет огромное значение для достижения конечной цели оптимизации. Поскольку бизнес-процессы часто изменяются, для поддержания конкурентного преимущества требуется, чтобы компания располагала возможностями для быстрой адаптации своих процессов.

В результате применения концепции BPM организация получает возможность добиться следующих целей:

• исполнение процессов в организации может контролироваться через наборы процессных показателей, отражающие затраты на процесс, время исполнения и загрузку средств, чтобы облегчить анализ и оптимизацию процесса с учетом реальных данных показателей;

• гибкость — в данном случае достижения организационной гибкости фирмы или предприятия через привлечение участников к моделированию и перестройке;

• скорость — уменьшение времени при выполнения процессов благодаря регламентации и автоматизации ступеней процессов, введения временных ограничений для исполнения шагов процессов;

• качество — из-за прозрачности бизнес-процессов для всех участников, регламентации и средств мониторинга,

обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил.

При этом выделяются как основные следующие критерии оценки BPM-решений:

• удобство интерфейса пользователя;

• поддержка организационной структуры;

• присутствие возможности для оперативного вмешательства в процесс и обработки и переназначения заданий;

• управление процессами с рабочего места;

• удобство администрирования и использования;

для разработки моделей бизнес-

• поддержка общепринятых стандартов;

• высокая производительность и масштабируемость;

• интуитивно понятный интерфейс настройки, что дает минимальное участие программистов во внедрении и поддержке;

• информирование в реальном времени по отклонениям показателей процесса;

• поддержка сервис-ориентированной архитектуры;

• наличие шаблонов бизнес-процессов, из которых могут быть разработаны новые процессы;

• низкая совокупная стоимость содержания.

В рамках предложенного подхода разработана система, ориентированная на синтез оптимальной структуры предприятия. Поскольку традиционно организационные структуры проектировались без принятия во внимание бизнес-процессов внутри предприятия, это не давало аналитикам возможности

получить ясную картину деятельности предприятия, а также ответить на основной вопрос — как улучшить существующий бизнес. Подход к проектированию, ориентированный на процессы, подразумевает, что работа начинается с анализа бизнес-процессов, существующих в компании. В случае проектирования новой организационной структуры, первым шагом, согласно описываемому методу, будет являться проектирование бизнес-процессов. В процессе этого, аналитик формирует ряд требований к организационной структуре, которая и будет ответственна за функционирование бизнес-процес-сов. Результатом этого является формализация следующих реалий, характеризующих деятельность компании:

• операции, составляющие бизнес-процессы;

• профессиональные навыки необходимые персоналу для выполнения каждой операции, а также наименования должностей исполнителей;

• материальные ресурсы, используемые персоналом во время выполнения каждой операции;

• информация, требуемая для выполнения каждой операции;

• материальные ресурсы и/или информация, производимые каждой операцией;

• описание потока событий, имеющего место с начала бизнес-процесса до его окончания;

• правила, согласно которым функционирует отдельная операция внутри бизнес-процесса и по кото-рым функционирует бизнес-процесс в целом.

Итогом выполнения этого этапа является получение ответов на вопросы -что должно быть сделано, кто должен это делать, и какие инструменты будут

при этом использоваться. При этом все стадии этого этапа связаны с выделением, анализом и моделированием бизнес-процессов.

На завершающей стадии осуществляется оптимизация бизнес-про-цессов [5], и к описанию оптимальных бизнес-процессов добавляются основные документы, регламентирующие деятельность компании: положение о компании, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, штатное расписание.

При моделировании организационной структуры предприятия на основе анализа его бизнес-процессов основная идея состоит в том, чтобы получаемая бизнес-структура, наилучшим образом отвечала условиям управляемости. Для этого взаимодействие — участие в совместных бизнес-процессах между различными подразделениями должно быть минимально. При таком подходе важнейшим звеном становится решение задачи разбиения (группирования) сотрудников по структурным подразделениям, так чтобы в одной группе оказались работники, чьи должностные инструкции совпадают либо близки по бизнес-процессам.

Исходными данными такой задачи служит квадратная матрица несхожести А = [а(ь ])] размерности п х п, строкам и столбцам которой взаимнооднозначно соответствуют по-зи-ции штатного расписания, где а(ь ]) — удаленность позиции i от позиции .Ъ рассчитываемая, исходя из их собственного и совместного участия в бизнес-процессах.

Для решения задачи группирования реализуется набор методов (алгоритмов), каждый из которых осуществляет разбиение (группирование), исходя из ресурсных ограничений и требований к решению.

Предлагаемый подход реализован для моделирования организационных структур девелоперского холдинга, и показал свою эффективность при фор-

1. Howard Smith, Peter Fingar. Business Process Management: The Third Wave. Meghan-Kiffer Press, 2002.

2. Jim Sinur, David W. McCoy, Toby Bell. Creating a BPM and Workflow Automation Vendor Checklist. Gartner Research, 2003.

3. Концепция Business Perfomance Management:

начало пути. / ЕЮ.Духонин, Д.В.Исаев,

Е.Л.Мостовой и др.; под ред. Г.В.Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

мировании оптимальных бизнес-структур подразделений, связанных с управлением объектами недвижимости.

4. Биберштейн Н., Боуз С., Джонс К., Фиам-мант М., Ша Р. Компас в мире сервер-ориентированной архитектуры (SOA): ценность для бизнеса, планирование и план развития предприятия / Пер. с англ. — М. КУДИЦ-ПРЕСС, 2007.

5. Управление бизнес-процессами на базе продуктов IBM WebSphere Lombardi Edition и IBM ВМР Blueprint, IBM, 2011. [ДШ

ДЕПОНИРОВАННЫЕ В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ «ГОРНАЯКНИГА,»

МОДЕЛИРОВАНИЕ УСТРОЙСТВ ЗАЩИТНОГО ОТКЛЮЧЕНИЯ

(847/12-11 от 12.09.2011), 12 с.

Латышев Виктор Александрович, доцент кафедры естественно научных и технических дисциплин Ямальского нефтегазового института, кандидат технических наук, доцент

Рассмотрены вопросы моделирования элементов и блоков устройств защитного отключения. Выполнен анализ функциональных возможностей системы программирования Multislim. Приведена методика разработки программы и результаты моделирования чувствительных и исполнительных элементов устройств защитного отключения.

Ключевые слова: моделирование элементов и блоков, устройства защитного отключения, система программирования Multislim, чувствительные и исполнительные элементы.

Latyshev V.A. MODELLING OF DEVICES OF PROTECTIVE SWITCHING-OFF

This article addresses the matters related to modeling of elements and blocks of protective cutout devices. The analysis offunctional possibilities of programming system Multislim is done. Also mentioned the procedure of program developing and the results of modeling the sensors and actuating elements of the protective cutout devices.

Key words: modeling of elements and blocks, protective cutout devices, programming system Multislim, sensors and actuating elements.

Источник: cyberleninka.ru

§ 2. Моделирование организационной структуры

Антикризисное управление промышленной фирмой предполагает разработку перспективных структурных моделей, их оценку, выбор оптимальной модели и последующее ее внедрение. Особенностью реструктуризационного проектирования являются жесткая ограниченность по ресурсам, повышенная опасность поствнедренческих последствий.

Проектирование организационной модели фирмы осуществляется обычно в такой последовательности: 1) составляется иерархический список: — товарной продукции; — производственных функций; — производственных звеньев; 2) устанавливается степень соответствия между различными звеньями и функциями при производстве и реализации товаров; для этого составляется матрица организационных проекций (по строчкам указываются производственные звенья, по столбикам — осуществляемые ими функции); 3) на основе анализа степени соответствия и полезности различных звеньев и функций разрабатываются предложения по сокращению, расширению, введению тех или иных в ракурсе достижения центральной цели — преодоления кризисного состояния. Технология организационного проектирования имеет обширную историю и множество современных наработок.

В настоящее время за рубежом весьма популярна методика организационного моделирования под названием Отваге, которая заключается в использовании специализированных программ организации деятельности для моделирования перспективных управленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных руководств, которые описывают последовательность действий по постановке регулярного менеджмента.

Программы организации деятельности поддерживают основные процедуры построения организационных структур, способствуют разработке внутрифирменных регламентов. Использование таких программ позволяет систематизировать мониторинг, оценку существующей организационной структуры, а также резко ускорить процесс проектирования адаптивных структур на модульной (типовой) основе.

Общий процесс моделирования антикризисной организационной структуры фирмы может состоять из следующих этапов. 1 этап — составление стандартов организационного моделирования.

Он включает разработку следующих стандартов: 1 стандарт — описание элементов системы и их иерархической упорядоченности (организационные звенья промышленной фирмы); 2 стандарт — описание бизнес-процессов, которые должны реализоваться в фирме на этапе преодоления кризиса (в ходе их описания выстраивается перспективная функциональная бизнес-модель фирмы); 3 стандарт — описание (построение) матрицы организационных проекций, закрепляющей за организационными звеньями конкретные антикризисные функции. 2 этап — стандартное описание организационной структуры кризисной фирмы в состояниях «как есть» и «как надо».

Оно заключается в описании типовым образом организационной структуры промышленной фирмы по каждому из трех названных стандартов в следующих двух состояниях: 1) кризисное (предкризисное) состояние («как есть»); 2) проектируемое посткризисное состояние («как надо»). 3 этап — разбивка интервала времени между кризисным и посткризисным состоянием фирмы на такты и моделирование состояния фирмы в каждом из таких моментов.

При этом мероприятия по реструктуризации сводятся к следующим указаниям и действиям: сократить ту или иную конкретную функцию или ввести ту или иную конкретную функцию; убрать то или иное конкретное звено или добавить то или иное конкретное звено; перераспределить конкретные функции между организационными звеньями или выделить конкретные функции под создаваемые организационные звенья и т.д. В схематичном виде стандартизированный процесс реструктуризации фирмы показан на рис.

4.1. Рис. 4.4. Матричная схема реструктуризации фирмы (а- как есть; б – как надо) Как показывает практика, при реструктуризации промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии, происходит не только сокращение управленческих функций и звеньев, но и их добавление. В частности, весьма эффективно введение в промышленные фирмы (особенно конверсионные) таких звеньев, как группа по оценке убытков (диспаджеры), группа внутреннего аудита (эккаунтанты), группа по связи с общественностью (Public relation), группа по работе с ценными бумагами и др.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Моделирование организационной структуры

В процессе моделирования организационной структуры могут быть использованы следующие взаимосвязанные этапы:

1. построение дерева целей, которое станет структурной основой для того, чтобы увязать различные виды деятельности для достижения запланированных конечных результатов;
2. экспертное исследование всевозможных способов построения организационной структуры с позиции соответствия каждой из них поставленным целым, следования правилу однородности целей, вариантов установления отношений управления и кооперации отдельных подразделений;
3. непосредственно организационное моделирование, в ходе которого разрабатывается математическое и иное отображение распределения ответственности и полномочий внутри организации. Результатом данного этапа должна стать некая основа построения, анализа и оценки всех подходящих вариантов структуры управления.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Виды организационных моделей

• математико-кибернетическая модель иерархической управленческой структуры, которая описывает организационные отношения в форме некой системы математических выражений;
• графоаналитическая модель организационной структуры, которая представляет собой матричную, сетевую модель или иное графическое отображение распределения функций, полномочий и ответственности. Она дает возможность провести анализ их характера, направленности, причин возникновения, а также произвести оценку объединения разных групп взаимосвязанных типов деятельности в однородные подразделения, «проиграть» возможные варианты распределения ответственности между разными управленческими уровнями и т.д.
• натурная модель организационных процессов, которая заключается в оценке функционирования таких процессов во всевозможных ситуациях.
• математико-статистическая модель зависимости исходных факторов и параметров организационных структур. Она основана на сборе, исследовании и обработке эмпирических данных в части организаций, которые функционируют в аналогичных условиях.

«Моделирование организационной структуры»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Схема организационного моделирования

В рамках классического и поведенческого подходов к моделированию структуры управления предполагается осуществление определенной схемы работ:

1. определяют цели и устанавливается на основании них спецификация работ, которая планируется к исполнению;
2. устанавливается состав, количество и характеристики каждой из функций для достижения высокой эффективности управления производственной деятельности фирмы;
3. разрабатываются нормативы численности персонала в разрезе всех функций управления, рассчитывается необходимая численность работников, уточяяется их состав по специализации;
4. устанавливается комплекс управленческих функций и определяется количество и состав структурных подразделений;
5. выявляется уровень централизации и децентрализации реализации функций менеджмента;
6. формируется и разрабатывается организационная структура, должностные инструкции и положения;
7. устанавливаются взаимоотношения между персоналом с целью того, чтобы каждому из них было известно его место в обеспечении производственно-хозяйственных процессов;
8. непосредственно организуется труд на каждом рабочем месте во всех производственных подразделениях.

Из-за потребности координировать деятельность разных подразделений необходимо формирование соответствующих уровней подчинения — высший, средний и низший.

Замечание 1

Количество управленческих уровней в структуре управления определяет ее вертикальность (число уровней управления значительное) или горизонтальность (уровни управления немногочисленны).

Для каждого уровня управления характеризуется определенное количество подчиненных.

Итак, при моделировании организационной структуры необходимо понимать:

• сколько каждый руководитель должен иметь подчиненных;
• какой должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной.

Источник: spravochnick.ru