Как бы ни был прекрасен отель по дизайну и концепции, если у клиентов возникают конфликты с сотрудниками, появляется неудовлетворенность качеством обслуживания – рейтинг компании будет падать на глазах.
Управляющие отелями заявляют: в гостиничном бизнесе глобальная проблема не в отсутствии профессионалов, а в нехватке сотрудников, нацеленных на результат работы.
Бизнес-процессы и подход к управлению персоналом в отельной сфере устарели и не адаптированы к нашим реалиям. Недостаток грамотных программ по мотивации персонала – причина текучки кадров.
С приходом социальных сетей компании делают ставку на личный бренд руководителей. Пришло время бизнеса, который дарит эмоции и переживания. Эта тенденция не обошла стороной и отельный бизнес: при устройстве на работу, помимо получения дохода, у сотрудников возникает желание быть значимым в компании, реализовать потенциал, получить новый опыт, расширить сферу знаний. Теперь персонал рассчитывает не только на материальные поощрения и заработную плату, а мечтает работать в компании, где ценят и понимают.
Виды нематериальной мотивации сотрудников в бизнесе: примеры. Кристина Кудрявцева #Shorts
Хотите увеличить прибыль и поток гостей в отеле? Пришло время разработать успешную мотивационную систему для сотрудников.
Ольга Бондарик
«Современный толковый словарь русского языка» Ефремовой под словом «мотивация» подразумевает союз стойких мотивов, определяемых характером личности, ценностной ориентацией и желанием выполнять работу.
Мотивация персонала направлена на увеличение личной эффективности сотрудников и производительность труда.
Как и чем мотивировать работников отеля?
Руководителю, работающему с персоналом, стоит изучить пирамиду потребностей по А. Маслоу.
Диаграмма иерархии человеческих потребностей выглядит в виде ступеней (снизу вверх):
1. Биологические или физиологические – еда, сон, отдых.
2. Безопасность – стабильность, свобода от страха, защита.
3. Любовь или принадлежность – отношения в социуме, семья, сообщество единомышленников.
4. Признание – потребность в уважении, оценка по достоинству.
5. Познание – понимание себя и пути.
6. Эстетические – зависят от воспитания и социальной среды: одни любит порядок, другим важны мелочи в деталях.
7. Самоактуализация – делать по призванию, раскрывать природные задатки.
Пятый, шестой и седьмой уровни психологи называют «Потребностью в личностном росте».
Понимая механизм удовлетворения этих потребностей, формируем личностную карту и оставляем психологический портрет каждого сотрудника.
Главная задача узнать о подчиненном как можно больше: увлечения, взгляды на жизнь, принципы, амбиции, хобби, отношение к животным, умение выстраивать общение с людьми и т.д.
Портрет составлен – запускаем мотивационный план.
Мудрый руководитель или глава отдела по работе с персоналом наблюдает за подчиненными, реализует потребности и запросы.
Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.
Действенный способ в стимулировании работников – мотивация на результат. Определяется при помощи KPI – ключевых показателей эффективности.
Мировые гостиничные бренды тратят огромное количество времени и денег на то, чтобы встроить в рабочий процесс мотивационные тренинги с выявлением показателей KPI.
Например, сотруднику, который не занимает топ-позицию, важно быть замеченным руководителем и ощущать значимость в структуре гостиничного предприятия. Мотивация такого подчиненного будет заключаться в публичном поощрении перед компанией.
Различают материальную и нематериальную мотивацию.
Психологи доказали взаимосвязь увеличения заработной платы и снижения трудовой активности у работника через 2-5 месяцев. Качество работы при этом тоже идет вниз.
Правила материальной мотивации персонала
1. Рекомендуем внедрять систему бонусных поощрений для службы бронирования. Можно пропорционально начислять баллы, учитывая работу каждого в отдельности. Считать надо количество бронирований по регулярному тарифу, выгодному для отелей, или доход от проданного номерного фонда.
2. Советуем мотивировать материальными премиями за выполнение плана в срок, устанавливать надбавки за сверхурочные часы работы.
3. Рекомендуем поощрять за прибыльные проекты путевками на отдых в другие страны или делать для лучших сотрудников отдельный релакс-тур с посещением спа-зоны.
4. Возможность размещения в сетевых отелях-партнерах на специальных тарифах для сотрудников и родственников – отличная мотивация.
5. Абонементы на стоматологические услуги или посещение фитнес – залов пользуются у персонала спросом – мотивирует и вдохновляет следить за здоровьем.
Лайфхак: создайте партнерскую программу с клиентами, владельцами бизнесов – взамен на скидку на номерной фонд или оказанную услугу в отеле договоритесь по бартеру о сертификатах на услуги или товар. Таким образом, происходит мотивация персонала – бюджет отеля от этого только выиграет.
Правила нематериальной мотивации
1. Лояльность персонала к руководителю и доверие – первый мотивационный инструмент
Покажите, что подчиненные интересны как личности, а не как наемные работники. Будьте в гуще событий, происходящих в отеле, выделяйте время побыть рядом с командой. Это создаст у работников чувство собственной ценности и важности.
В одном из отелей Албании ввели правило: два раза в неделю утром владелец лично приветствовал персонал. Через два месяца провели срез результата работы отеля и увидели: производительность труда выросла на 58%. Диаграмма показала большой поток благодарностей клиентов в те дни, когда хозяин отеля встречал подчиненных. Сотрудники признались: было приятно видеть улыбающегося руководителя, который лично с ними здоровался и интересовался жизнью.
2. Научитесь слушать и разговаривать с командой
Выделите час в два-три дня для личного общения с персоналом. Перед этим изучите личное дело сотрудника и выявите для себя темы, на которые будете опираться в беседе. Составьте портрет собеседника, выявите слабые и сильные стороны. Важное правило: задавайте вопросы, но при этом дайте возможность работнику высказать мнение или идею. Вызовите на откровенный разговор.
Пригодятся навыки психолога: чем меньше страха и барьеров у сотрудников по отношению к руководителю – тем больше творчества в процессе труда.
3. Хвалите прежде, чем начали говорить о проблемах
Всегда есть повод поднять самооценку сотрудника, похвалив даже за маленькие достижения, которые тот совершил на благо компании. Узнайте о хобби и талантах подчиненного, а затем невзначай упомяните в беседе. Прежде, чем говорить о наболевших вопросах, создайте непринужденную атмосферу без накала страстей. Смотрите в глаза подчиненному, когда общаетесь и не отвлекайтесь на телефонные звонки. Покажите сотруднику ценность, как специалиста.
4. Совместные собрания с персоналом
Обсуждайте планы о развитии отеля, обозначайте причастность каждого сотрудника к общему делу. Не поручайте только менеджерам сообщать важную информацию, а старайтесь сами вести собрания, где расскажете о грядущих переменах и событиях в гостиничном бизнесе. При этом говорите о роли участия каждого работника в продвижении отеля и привлечении клиентов. Разбирайте вместе с сотрудниками моменты, которые требуют неотложного решения. Предложите собственный план выхода из ситуации, делитесь видением, при этом дайте высказаться всем, у кого есть инициатива.
5. Работа на результат – это соревнования
В одном из отелей мы ввели звание «Сотрудник месяца» и по итогу награждали лучших. Учитывались достижения в работе, благодарности клиентов, креативное решение нестандартных ситуаций, творческий подход, отзывы коллег.
Фото победителя размещали на корпоративную доску «Успешных сотрудников» и поощряли в соответствии с достижениями: давали выбрать удобный день смены по графику, награждали семью походом в ресторан, дарили сертификаты в спа-салон или в кинотеатр. На третий месяц внедрения техники мотивации мы добились невероятного результата. В коллективе возник дух соревнований, а KPI взлетело на 88%. Довольные гости возвращались в отель снова и снова, и доходы росли.
6. Организация мероприятий и спортивных соревнований объединяет команду и служит мощной мотивацией.
Сотрудники получают шанс раскрыть потенциал и природные дарования. Не превращайте праздники в отчетно-выборные конференции и собрания. Дайте персоналу свободу, чтобы у людей появилось желание проявить творчество. Большую часть жизни человек проводит на работе. Помогите подчиненным обрести гармонию с собой и вдохновите их на новые достижения.
В мотивационной системе управления персоналом отеля сохраняйте баланс: не перевешивайте при поощрении ни в одну сторону. Если распределите нематериальную мотивацию и при этом не забудете о финансовой составляющей – план будет удачно выполнен и привлечет поток клиентов.
Как достичь баланса? Смотрите на сотрудников глазами лидера, который понимает и поддерживает их в любой ситуации.
Источник: welcometimes.ru
МОТИВАЦИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ: ОПЫТ ОТЕЛЯ «ЧУЛКОВО КЛАБ»
Система мотивации — это основа эффективного управления организацией, вместе с планированием, структурой и системой контроля.
Мотивация — важная часть управления людьми. Чтобы сотрудники приносили отелю хорошую стабильную выручку, в них нужно вкладываться.
В статье Мария Якимовская, партнер загородного комплекса «Чулково Клаб», рассказала, каким сотрудникам нужна мотивация, как разработать систему, и что делать, если она не работает.
Мария Якимовская
Управляющий партнер многофункционального загородного комплекса «Чулково Клаб»
Мария — эксперт сферы HoReCа, основатель сообщества АРДО (антикризисные решения для отелей) и бизнес-консультант по внедрению системы эффективного управления.
Я часто сталкивалась с ситуациями, когда управляющие говорили, что система мотивации не работает или работает не так, как ожидалось. На мой взгляд, дело в руководителях, которые подходят к составлению мотивации формально — без адаптации шаблонов под свой объект.
Кому нужна мотивация
Немного теории перед тем, как мы разберемся, каким сотрудникам нужна мотивация для эффективной работы.
Все службы отеля глобально делятся на две категории:
1) Генерирующие доход: СПиР (служба приема и размещения), отдел бронирования, маркетинг, корпоративный отдел, ресторан, банкетная служба, сотрудники спа-комплекса.
2) Вспомогательные: технический отдел, отдел кадров, бухгалтерия, служба управления номерным фондом, административная служба, служба безопасности, инженерно-техническая служба.
К первой категории относятся службы, которые влияют на решение гостя: приехать к вам или нет, покупать или нет. Ко второй — те, кто помогает этому процессу.
Система мотивации может быть разработана для обеих категорий. Для первой категории она должна быть количественная, потому что эта категория в большей степени ответственна за количество приехавших гостей. Для вспомогательных служб — качественная, потому что они отвечают за качество обслуживания.
С чего начать работу над системой мотивации
Для начала нужно понять конечную цель, а также уровень ответственности сотрудников за финансовый результат.
Цель — это то, что вы хотите получить в итоге, когда внедрите эту систему. Многие ответят, что хотят одного, — увеличить выручку.
Но есть важный вопрос: увеличить выручку любой ценой, без учета расходов?
Конечно, есть расходы, без которых качественный входящий поток невозможен. Это прежде всего рекламный бюджет. Но еще нужно учитывать необязательные расходы — например, на свадебные агентства, привлекающие невест.
Если не обращать на это внимание, то сотрудники просто будут «сидеть» на агентах, а вы будете удваивать расходы, выплачивая агентские и премии сотрудникам за этого агента. Такой процесс снижает операционный доход.
В «Чулково Клаб» проходят свадьбы и другие банкеты
Основные показатели эффективности системы мотивации — это организация прямых продаж, качество услуг и стимулирование персонала увеличивать эти показатели за хорошее вознаграждение.
Система мотивации для отделов и примеры из практики
Начнем со служб, которые генерируют доход.
В «Чулково Клаб» у нас совмещен отдел бронирования и СПиР. Система мотивации количественная, ориентированная на личные планы сотрудника и план на отдел.
Эффективность подразделения измеряется конверсией входящего потока в бронирования, которую мы разбираем по показателям.
Пример моей системы мотивации для СПиР:
1. На отдел. В зависимости от выполнения плана. От 95% до 105%, от 105% — это повышенный процент. Делится пропорционально на весь отдел.
2. Личная. Считается от личных бронирований. Не распространяется на постоянных клиентов отеля, имеющих карты клиента, бронирования из «Биглиона», агрегаторов и прочих компаний с договором. Оплачивается процент от количества личных бронирований.
Отдел маркетинга
Часто маркетинг в отелях отдают подрядчикам, как в моем случае.
Но если у вас есть штатный маркетолог, то его система мотивации должна соответствовать зонам ответственности. Если входящие звонки и их количество — ответственность маркетолога, значит надо прописать это в мотивации.
Эффективность отдела измеряется количеством входящего потока — как по бронированиям, так и по корпоративным заявкам.
Корпоративный отдел
Обычно привязка идет к выручке по мероприятиям. Что включать в категорию мероприятий, решать в каждом отдельном случае.
VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014
СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА КАК ФАКТОР ПРИВЛЕЧЕНИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОТРАСЛЬ
Тычинских Ю.Д. 1 , Колмагорова А.С. 1
1 Тюменский государственный нефтегазовый университет
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы и стимулы лежат в основе его действий.
Как на международном, так и национальном и региональном уровнях, в настоящее время растет заинтересованность в развитии индустрии гостеприимства, так как туризм и гостиничный бизнес являются катализатором развития всех секторов экономики.
Существуют проблемы привлечения специалистов в гостиничный бизнес, а для тех, кто приходит на предприятие – сложность с формированием у них чувства приверженности фирме. Поэтому при сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса.
Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям [4].
Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на эффективность труда, на совершенствование профессионального мастерства и предупреждают текучесть кадров.
Важную роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников.
Рассмотрим понятия мотивация и стимулирование труда персонала в индустрии гостеприимства.
Обеспечение необходимого уровня мотивации позволяет способствовать повышению продуктивности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, систематическому росту квалификации кадров, благоприятному климату в коллективе.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.
Стимулирование — метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей [1].
Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше, больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение проходит через его мотивацию. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.
Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение» [5].
Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотиваций направленно, прежде всего, на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде: денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе.
Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование [2].
I. Материальное стимулирование труда — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.
1.1. Материальное денежное стимулирование — регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Оно проявляется в таких формах, как заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты.
В системе стимулирования труда заработная плата является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов и, в связи с этим, занимает ведущее место.
1.2. Материальное неденежное стимулирование — основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.
II. Нематериальное стимулирование труда включает в себя:
1. Моральное стимулирование (общественное признание)- стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения;
2. Стимулирование свободным временем – призвано регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают:
2.1. Общее — для всех работников; 2.2. Эталонное — для работников, которые достигли определенных результатов; 2.3. Соревновательное — для лучших работников.
3. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки. Оно включает:
1. Привлечение к участию в делах организации;
2. Возможность приобрести новые знания и навыки;
3. Обогащение труда;
4. Четкое объяснение подчиненным задач, важности их действий;
5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах;
6. Свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений;
7. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за лучшее выполнение задач, причастность, личную ответственность за результаты работы;
8. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности и добиться успеха и предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг;
9. Высокие или трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный труд;
10. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам; внимательное отношение к человеку и его личным проблемам;
11. Стимулирование влиянием — включение в комитеты, жюри, аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта.
12. Признание, которое может быть личным и публичным. Публичное признание призвано стимулировать работу не только данного работника, но и коллектива. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им дают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.
Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренное выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В тоже время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в фирме не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности.
Система мотивации и стимулирования, которую выбирает для себя каждый руководитель туристского предприятия, зависит от множества факторов: размеров фирмы, ее финансового потенциала, наиболее актуальных в данный момент задач, стиля менеджмента и т. д.
Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев понятие «мотивация» в сфере туризма является, фактически синонимом системы оплаты труда. Это объясняется низким уровнем зарплат.
Рис.1. Методы стимулирования персонала индустрии гостеприимства
Важная группа составляющих общей системы мотивации сотрудников туристских компаний — материальные стимулы, имеющие неденежное выражение. В первую очередь это так называемые социальные пакеты.
Главная причина появления соцпакетов в том, что оклады и проценты во многих компаниях уже сравнялись. Одним из основных стимулов со временем становится набор привилегий и услуг, входящих в соцпакет. Дополнительные составляющие к окладу в каждой фирме свои. Чаще всего встречается оплата мобильной связи, транспорта (полностью или частично).
Намного реже — питание и медицинская страховка. Иногда менеджер имеет право приобрести в собственной фирме тур с 50-процентной скидкой или авиабилет за небольшую сумму в один конец на каком-нибудь популярном направлении. Но соцпакеты в индустрии туризма не так востребованы, их пока предлагают лишь 30-40% туркомпаний. В большинстве случаев это операторы, агентствам тяжело регулярно выделять на это средства. Поэтому многие в качестве поощрения предпочитают выдавать разовые денежные премии [3].
Однако большинство специалистов туризма все же подчеркивают важность нематериальных способов мотивации — это и здоровая атмосфера в коллективе, и своевременная похвала начальника, и возможности карьерного роста. Для таких сотрудников важно чувствовать свою ценность в компании (отличным стимулом будет фотография на сайте или в корпоративной газете). Таким образом, названные способы стимулирования оказываются важным инструментом достижения целей развития любого туристского предприятия, которое требует умелого использования в практике обслуживания потребителей.
Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала:
1. Индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения трудовой дисциплины;
2. Поддержание имиджа компании как одной из ведущих на рынке;
3. Разумное соотношение затрат на оплату труда с доходом компании
4. Регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности;
5. Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта);
6. Анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменении стратегии и тактики компании в области управления персоналом;
7. Социальная политика компании, направленная на сплочение коллектива.
Стимулирование сотрудников — процесс, требующий постоянного внимания и работы со стороны руководства. Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании.
В рамках исследования был проведен социологический опрос методом анкетирования. В нем принимали участие студенты и персонал сферы гостеприимства с целью выявления важнейших и незначительных стимулов для улучшения их работы. Это было пилотное исследование, в котором, по социально-демографическому признаку, приняли участие 50 человек различных возрастных групп (18 до 55 лет), из них 12 — мужчины и 38 — девушки. Средний возраст респондентов 23 года.
Демографическая характеристика респондентов
Источник: scienceforum.ru