Модели поведения собственника и менеджера различаются, так как собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату.
Следует заметить, что владелец бизнеса — широкое понятие. Оно подразумевает сочетание юридического права собственности и активного участия в управлении бизнесом.
Можно выделить основные группы собственников и руководителей бизнеса:
- 1. Собственники — владельцы бизнеса.
- 2. Руководство высшего уровня:
- • коллективное (собрания акционеров);
- • коллегиальное (советы директоров, правления);
- • единоличное (генеральные директора).
Основное противоречие между собственником и менеджером состоит в следующем:
- • собственник старается добиться максимизации прибыли, при этом избежав риска;
- • менеджер старается максимально полно использовать ресурсы компании, тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения.
Взаимодействия наемных топ-менеджеров и собственников включают:
Стратегический менеджмент , планирование и управление. Часть 1
- 1. Распределение полномочий между собственниками и наемными менеджерами. Оно зависит от существующей в компании системы.
- 2. Уровень и степень передачи полномочий. В крупном и среднем российском бизнесе используются разные способы передачи прав и обязанностей собственника менеджеру — от осуществления им только оперативного управления до участия топ-менеджера в разработке стратегии развития бизнеса. Данный вопрос еще не получил окончательного решения, хотя уходит в прошлое период ограничений полномочий для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять лишь оперативное управление, а сооственник участвовал в управлении.
- 3. Процесс передачи полномочий топ-менеджерам. Его усложняет нехватка квалифицированных кадров, что препятствует развитию бизнеса. Кроме того, имеет место слишком “личное отношение” со стороны собственника и риски присвоения денег и авторитета наемным менеджером.
- 4. Оценку и мотивацию труда. Контроль и оценка деятельности топ-менеджмента со стороны собственника осуществляются по трем направлениям (по степени убывания значимости): наемный руководитель и собственник совместно разрабатывают систему контроля и оценки, руководитель выступает инициатором внедрения определенных форм отчетности, привлечения внешних консультантов для разработки системы отчетности.
- 5. Источники получения топ-менеджеров. Собственники получают лояльный топ-менеджмент двумя основными путями: путем выращивания внутри компании или через наем топ-менеджера, когда бизнес выходит на новый этап развития и необходим профессионал с опытом.
Основные факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного топ-менеджера:
- 1. Совместимость.
- 2. Профессиональная, практическая и этическая база для сотрудничества.
- 3. Сопричастность к бизнесу: владелец и менеджер отказываются от сиюминутных результатов ради прорыва в будущем, взаимодействуют во время выработки концептуальных вопросов бизнеса.
- 4. Упреждение конфликтов: сомнения и подозрения высказываются и обсуждаются сразу, ведется поиск выходов из кризисных ситуаций.
- 5. Контроль: отчеты и планы нужны владельцу для оценки изменения параметров бизнеса и принятия управленческих решений.
- 6. Взаимная оценка: собственник оценивает менеджера по достижениям, а менеджер — задачи, поставленные владельцем компании.
- 7. Результаты сотрудничества: владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером сохранения бизнеса, его развития и т. д., а наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей репутации.
Модели поведения собственника и менеджера основаны на разном представлении о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов. Поэтому можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и для менеджера. Важным условием разделения зон является разделение информации между собственником и менеджером. В результате этого часто возникает информационная асимметрия, которая состоит в том, что одна из сторон располагает более полной и достоверной информацией. В менеджменте по-разному относятся к этому, придерживаясь двух мнений: первое — менеджер знает больше, второе — больше знает собственник.
Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия
Первое мнение основано на том, что менеджер прекрасно знает предприятие. При этом он контролирует персонал, внешнюю и внутреннюю отчетность, ему подчиняются бухгалтерия и финансовый директор. Менеджер решает, какую информацию будет включать в доклад на собрании акционеров. Он выстраивает взаимоотношения с партнерами и клиентами. Поэтому его следует контролировать.
В крупных компаниях существуют требования к информационной прозрачности: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и аудита.
У собственника возникает вопрос о цене доверия, определяющего издержки контроля: чем ниже доверие и подробнее контроль, тем выше издержки контроля. К тому же, полный контроль невозможен и неэффективен. Кроме того, возникают издержки альтернативы (упущенных возможностей), которые трудно или невозможно оценить.
Второе мнение основано на том, что собственник бизнеса как создатель дела знает больше. Это связано с привлечением средств внешних ресурсов, с наймом менеджера. При этом собственник имеет стратегическое видение будущего организации исходя из своих целей, знания направления ее развития и требуемого результата. Именно собственник формулирует миссию организации и создает мотивацию для топ-менеджеров и персонала. Грамотный собственник следит за тем, чтобы каждый сотрудник знал именно ту часть информации, которая обеспечит максимально эффективное выполнение им своей задачи.
В российских компаниях, как правило, владельцы участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими предприятиями, возлагая на себя обязанности генерального директора, однако некоторые стремятся передать управление менеджеру.
Основные модели поведения собственников, имеющие определенные достоинства и риски:
- 1. Собственник сам управляет организацией, минимально делегируя полномочия менеджеру. Ключевые решения принимает сам, все остальное — контролирует. Такие отношения складываются в компаниях, успех которых связан с именем создавшего их предпринимателя. Основное преимущество — оперативность принятия решений, что является достоинством в кризисной ситуации, но при расширении бизнеса эта модель не столь эффективна. Появляются быстро меняющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к выработке решений менеджеров. Проблема, возникающая при данной модели, — делегирование полномочий. Владелец, управлявший фирмой с момента ее основания и хорошо знающий бизнес, не готов отойти от дел.
- 2. Собственник лишь определяет показатели, по которым оценивает деятельность организации. Максимальное делегирование полномочий менеджменту и контроль за выполнением планов. Такое взаимодействие означает, что владелец берет управляющего в партнеры. Они совместно обсуждают вопросы, принимают решения. Топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса. Партнерские взаимоотношения имеют важное достоинство: топ-менеджеры проявляют высокую ответственность, ощущают предприятие своим “детищем”, генерируют и воплощают идеи.
Эта модель только выглядит гармоничной, но в действительности отношения наполнены драматическими моментами. Проблема, которую придется решить собственнику, это мотивирование наемного управляющего.
В отличие от предыдущей модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к организации тем, что реально принимает участие в управлении. Его мотивация построена на ожидании результата.
Кроме того, топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для организации решения. Однако по мере “врастания” в организацию наемный руководитель стремится стать совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность “размывания” (утраты) собственности. Введение топ-менеджера в состав владельцев организации — мощный инструмент мотивирования, но возможности его не безграничны.
Гармонию партнерских отношений могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий. Дело в том, что собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны. Управление же компанией требует сложных форм работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает переплетение: часть обязанностей пересекается, их выполняют коллегиально, ответственность за выполнение других — индивидуальна.
3. Собственник самоустраняется от управления, полностью передавая его в топ-менеджеру и получая с определенной периодичностью оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли). Это нередко связано с тем, что владелец имеет разноплановый бизнес и не в состоянии справиться один с управлением. Иногда собственник хочет посвятить себя к чему-либо другому.
Для того чтобы управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть мотивирован, но не только зарплатой. Нередко управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, премии.
Владелец понимает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому навязывает управляющему проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой. Это, в свою очередь, также может создавать определенные проблемы.
4. Модель так называемой размытой стратегии: границы полномочий менеджмента четко не определены. На первое место собственник ставит такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. При этом перед ним стоит задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому. Другими словами, сделать каждое подразделение самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять: как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.
Источник: ozlib.com
Наемный директор (управляющий)
Собственники, создавшие с нуля свой бизнес, по разным причинам могут захотеть отойти от оперативного управления и значительно уменьшить личное время, которое они уделяют данному бизнесу.
Естественно, компанией должен кто-то управлять, поэтому в таких ситуациях владелец делегирует полномочия наемному директору. Это может быть кто-то из менеджеров, уже работающих в компании, или наемный управляющий может быть приглашен извне.
Причем нередко владелец задумывается о привлечении так называемого наемного профессионального управляющего. Считается, что есть такие профессионалы, которые могут заменить владельца, да еще и повысить эффективность работы компании.
Я ни в коей мере не хочу как-то обидеть наемных директоров, которые считают себя теми самыми наемными профессиональными управляющими, но практика, по крайней мере, отечественная показывает не очень утешительные результаты.
Возможно, одна из проблем заключается в том, что изначально, когда собственник приглашает в свою компанию наемного директора, они не четко фиксируют все условия их сотрудничества. В некоторых случаях все вообще обсуждается только устно и на бумаге ничего не фиксируется.
Работая консультантом по управлению с 1995 года, я не раз был свидетелем конфликтов между владельцами и наемными управляющими. Да, в некоторых случаях действительно причиной конфликта было отсутствие четких договоренностей между собственниками и наемными директорами. Каждый из них по-своему понимал условия их сотрудничества, но были и другие причины.
Почему-то немалая доля собственников считает, что самое главное – подобрать какого-то правильного наемного директора, который будет управлять не хуже или даже лучше владельца и будет обеспечивать для него стабильный (или даже растущий) поток дивидендов.
Практика показываем, что помимо четких договоренностей об условиях сотрудничества для обеспечения эффективной и надежной работы компании необходима система владельческого контроля бизнеса.
Таким образом, перед собственниками компании, желающими значительно уменьшить время, уделяемое своему бизнесу, часто возникает вопрос: может ли профессиональный управляющий быть полезен собственнику без системы владельческого контроля?
Каким бы профессионалом не был наемный управляющий, он все равно остается наемным, и он никогда не будет также относиться к бизнесу, как владелец.
Несомненно, очень большое значение имеет система мотивации наемного управляющего. В частности, одним из пунктов договоренностей между владельцем и наемным директором может быть опционная программа.
То есть за определенные достижения наемный директор может получить какую-то долю в компании. Тогда он становится совладельцев и будет вдвойне заинтересован в дальнейшем успешном развитии компании. Вроде бы это достаточно эффективная схема, но на практике она не всегда работает.
Во-первых, далеко не все собственники готовы делиться долей в своем бизнесе. Во-вторых, из-за отсутствия эффективной системы управления и владельческого контроля наемный управляющий может СЕЙЧАС «заработать» гораздо больше, чем те дивиденды, который он, МОЖЕТ БЫТЬ, КОГДА-НИБУДЬ получит, ЕСЛИ СТАНЕТ совладельцем компании.
Очевидно, что в такой ситуации многие наемные директора могут выбрать «синицу, а не журавля». Такой выбор, мягко говоря, не принесет ничего хорошего владельцу бизнеса. В лучшем случае наемный управляющий (а может быть и остальные сотрудники компании) будет заниматься сравнительно мелким корпоративным воровством. В худшем случае владелец может вообще потерять свой бизнес.
Для того чтобы этого не случилось как раз и нужна система владельческого контроля.
Как-то раз у меня на семинаре по владельческому контролю был собственник одной компании. Он поделился своим опытом взаимодействия с наемными управляющими. Он рассказал, что уже три раза пытался привлечь наемного управляющего, но это постоянно приводило к потере контроля бизнеса и как следствие к ухудшению финансово-экономического состояния компании.
По словам собственника этой компаний каждый раз между наемным директором, главным бухгалтером и юристом компании (это три ключевые фигуры в данном бизнесе) возникал «междусобойчик». Это могло приводить к затягиванию реализации важных решений, увеличению затрат, упущенной выгоде и т.д.
Владелец этой компании не сразу пришел к выводу о том, что менять исполнительных директоров можно бесконечно, но толку от этого будет мало до тех пор, пока в компании не будет внедрена полноценная система владельческого контроля.
Безусловно, от конкретного человека (в данном случае речь идет о наемном директоре) очень многое зависит. Да, есть очень ответственные и честные люди, которые могут работать с большой эффективностью и без системы владельческого контроля.
Если собственнику бизнеса удастся найти такого человека, то, несомненно, ему очень повезет, но зачем полагаться на случай. Лучше все-таки заранее подготовиться к тому, что теперь компанией будет управлять наемный директор. Для этого нужно внедрить систему владельческого контроля бизнеса.
Источник: rik-company.ru
Презентация на тему: Собственник и наемный менеджер в управлении компанией
№ слайда 1
Описание слайда:
«Собственник и наемный менеджер в управлении компанией » Спикер: Камалов Рустэм ФаридовичПредседатель ассоциации «Профессиональные участники Рынка Недвижимости Республики Башкортостан» Ген. Директор Агентства Недвижимости «САН» Coт: 8-90-33-111-999 Е- mail: [email protected] www.san1933.ru
№ слайда 2
Описание слайда:
О передаче власти наемному менеджеру В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в 4-x основных случаях: перестройка функциональной структуры в децентрализованный холдинг.планы начать совершенно новый бизнес уход в «правительство» (администрацию, думу); владелец бизнеса живёт или намеревается жить за границей;
№ слайда 3
Описание слайда:
Заклятые друзья или партнеры? Проблема отношений собственников и наемных менеджеров успела приобрести такой же хрестоматийный характер как проблема в взаимоотношений отцов и детей. В теории логика конфликта собственника и менеджера выглядит так: Собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом избежать риска неверных решений Менеджер же старается максимально полно использовать ресурс эксперта при решении задач и тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения .
№ слайда 4
Описание слайда:
Передача власти Практика передачи управления компанией наемному менеджеру много сложнее и запутаннее. Кроме задачи увеличения прибыли, в реальности возникает необходимость построить доверительное отношения между владельцем бизнеса и наемным руководителем, создать разумную и эффективную систему контроля.
№ слайда 5
Описание слайда:
№ слайда 6
Описание слайда:
Заинтересованы в будущем
№ слайда 7
Описание слайда:
Заинтересован в преобразованиях Предприниматель способен стать успешным , если осознает необходимость изменить себя соответствующим образом.На проблему предпринимателя нужно посмотреть с человеческой точки зрения. В какой-то момент компания вырастает и становится чем-то большим, чем просто детище предпринимателя. В этот момент нужно очень четко осознать необходимость изменений. Причем , в первую очередь должен изменяться сам предприниматель, а как известно, самый трудный объект для изменения – это ты сам.
№ слайда 8
Описание слайда:
Строит долгосрочные планы
№ слайда 9
Описание слайда:
Занят видением Проблема собственника ,состоит в том, что найти готового профессионала для управления своим бизнесом сложно — их просто мало. Наемные менеджеры верхнего уровня как класс только появляются . Отсюда вытекает проблема : в системе « собственник- совет директоров — наемный управляющий», нет четких принятых правил совместной работы и разрешения возможных конфликтов.
№ слайда 10
Описание слайда:
№ слайда 11
Описание слайда:
Собственник: Умеет делегировать властьЗнает как упроститьИспользует свою интуициюОбладает широким кругозором, включающие социальные понятия
№ слайда 12
Описание слайда:
Менеджер Сконцентрирован на настоящемПредпочитает стабильностьКраткосрочные планыЗадается вопросом «Почему?»Предпочитает контрольНравится сложностьПолагается на логикуБольше занят корпоративными вопросами
№ слайда 13
Описание слайда:
Что хочет собственник? Высвобождение для более масштабных делПриглашая наемного управляющего , собственник хочет получить услугу , которая позволит снять с себя бремя принятия решений , встреч с людьми и т.д. Ему нужен профессионал , который сможет управлять созданным механизмом для зарабатывания денег и заставит бизнес крутиться быстрее. Собственнику, чтобы спокойного передать бизнес управляющему, важно знать , что тот действует неопасным для него образом.
№ слайда 14
Описание слайда:
Задачи собственника Всегда примерно одинаковы:Делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобы бизнес продолжал жить и развиваться , не требуя пошагового управления со стороны владельца;Передать необходимые полномочия , позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не «угробить»дело Сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий
№ слайда 15
Описание слайда:
Вывод: В общем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества. В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.
№ слайда 16
Описание слайда:
1 способ передачи полномочий: Вариант предварительно прописать цели, планы, должностные инструкции и график рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. Для успешного управления менеджер должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.
№ слайда 17
Описание слайда:
2 вариант передачи полномочий: Состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль». Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.
№ слайда 18
Описание слайда:
Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных компаниях. Когда менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с целями В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав «чуть устаревший» меморандум, торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор
№ слайда 19
Описание слайда:
Поведение менеджера Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенному алгоритму. Менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на него по тем или иным соображениям. Т.к. любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры. Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов структур тогда как менеджер начинает излишне экономить.
№ слайда 20
Описание слайда:
Первым его движением является попытка сократить рекламу (и здесь очень сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит). Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе передачи власти. После месяца — трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить. Если, например, речь идет об управлении результативностью фирмы можно только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия. (В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).
№ слайда 21
Описание слайда:
Делегирование Кроме бизнес — планирования (а также процедур подготовки, утверждения, коррекции целей, стратегий, бюджета) для успешного делегирования необходимо четко прописанные полномочии и ответственностиь собственника и менеджера. Требуется решить полтора десятка вопросов, например, об утверждении заместителей и финансовых специалистов, задействовать подчиненных для открытия новых бизнесов, порядок аудита и управленческого контроля, и т.д. Этот документ обычно разрабатывает собственник, т.к. при этом он понимает, какие берет обязательства. Их впоследствии придется выдерживать.
№ слайда 22
Описание слайда:
Вывод Собственнику и менеджеру надо условиться, что наемный топ-менеджер продает только собственное умение вести дела в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах (конкуренция, законодательство, правила поведения). Он продает навыки, опыт, знания, что только и составляет его стоимость. Он не продает себя как человека, и требовать от него относиться к бизнесу как к своему собственному неверно. Он должен быть, безусловно, ответствен, честен, эффективен, но продает он всего лишь функцию, а не свою жизнь. На сегодняшнем этапе развития риэлторского бизнеса в России собственник должен умело и успешно использовать административный ресурс, владеть обширными связями в госаппарате, силовых структурах, уметь разговаривать и договариваться с равными себе по статусу , компаниями застройщиков и потребителей его услуг. От наемного менеджера ожидать таких же связей и такого же влияния на всех вышеперечисленные структуры невозможно
№ слайда 23
Описание слайда:
Как уходить правильно? Необходимо определить порядок передачи управления наемному менеджеру:Степень участия владельца в управлении компанией Распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным менеджером. Характер взаимодействия владельца с управляющим. Требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора.
№ слайда 24
Описание слайда:
Передача оперативного руководства не означает, что собственник перестает контролировать свой бизнес. В материалах, посвященных проблеме построения отношений собственника и наемного менеджера особо выделяются две возможных модели отношения собственника к бизнесу, системно отличающиеся друг от друга: управление развитием и управление инвестициями.
№ слайда 25
Описание слайда:
Управление развитием Собственник передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. В этом случае:Владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей. Первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается не из числа собственников. Владельцы выбирают и утверждают планы развития компании, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий
№ слайда 26
Описание слайда:
Управление инвестициями Собственник должен:Выбрать направления развития компании. Утвердить бюджет — основной деятельности и новых проектов. Своевременно принять решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса. Определить политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие компании.В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью риэлторской компании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытия новых риэлторских офисов на рынке).
№ слайда 27
Описание слайда:
Наемный менеджер должен: Добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании. Выстраивать работу фирмы в целом и ее отдельных направлений, координировать их действия. Осуществлять оперативное руководство текущей деятельностью.
Отслеживать изменения во внешней среде и внутри компании и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований. Предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений. Обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.
№ слайда 28
Описание слайда:
Благодарю за внимание! Удачи и терпения.
Источник: ppt4web.ru