НИОКР всегда связан с непредсказуемостью и рисками. Ответственное планирование становится краеугольным камнем дальнейшей работы. О том, как и зачем планировать затраты на исследования и разработку, в нашем новом уроке Базы Знаний.
В 2019 году бюджет России заняла 34-е место в мире по количеству трат на НИОКР. Общий годовой бюджет на исследование и разработку в нашей стране составил около 10 миллиардов долларов.
Без Научно Исследовательских и Опытно Конструкторских Работ (сокращено НИОКР) — или, как еще говорят Research and Development (кратко Rhttps://1va.vc/webinars/kak-delat-niokr-i-planirovat-na-nego-zatraty.html» target=»_blank»]1va.vc[/mask_link]
Ниокр как бизнес
Фирма, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, осуществляет два вида деятельности («два бизнеса»):
- основную – определяется целями корпорации и направлена на удовлетворение рыночных потребностей;
- научно-техническую – результатом которой являются новая техника и технология, обладающие коммерческой ценностью [29].
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, ноу-хау, инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов проводится диверсификация деятельности фирмы (рис. 1.3).
Как делать НИОКР и планировать на него затраты?
Рис. 1.3. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1 – 6). Часть средств выделяется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований.
Проекты X, Y, Z – расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам. Проекты Х и А не планировались первоначально, но могут быть включены в планы.
Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются из-за отсутствия коммерческого эффекта.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе, поэтому необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР [3, 10, 44, 53].
Источник: studfile.net
4.2. НИОКР как бизнеc
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности (“два бизнеса”):
– основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
– неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации [60].
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.24 [60].
Рис. 24. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1–6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z — расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис.24 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР [6, 20, 94, 108].
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе.
Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.25. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Рис. 25. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 4.3).
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
Сфера влияния
Корпоративная стратегия
Стратегия НИОКР
Источник: www.aup.ru
