Просто люблю писать, переводить и давать людям возможность читать интересный контент. И пусть я не всегда идеальна — есть к чему стремиться.
Сейчас это уже почти клише. Каждая книга, каждый блог и каждая лекция каждого предпринимателя, казалось бы, имеют одну и ту же историю: до большого успешного прорыва, который поднял этих людей на вершину, они испытали серию сокрушительных, разочаровывающих неудач.
Вывод из этого всегда один и тот же: не бойтесь неудачи и следуйте своим мечтам. Но я думаю, что это слишком упрощенно. Что действительно отличало этих предпринимателей и их успехи, так это не то, что они не боялись потерпеть неудачу, а то, что они извлекли уроки из своих неудач, которые в конечном итоге привели к их успехам.
В конце концов, именно их отношение к обучению вдохновляло их успех, а не сами неудачи.
Думаю, что неспособность извлечь уроки из самой неудачи может стать фатальной слепой зоной даже для самых ведомых предпринимателей. Со всеми статьями, посвященными важности неудачи, хотелось бы использовать этот пост, чтобы серьезно взглянуть на нескольких удивительных предпринимателей, которые показали, что строгое и ненасытное стремление экспериментировать и учиться было тем, что в конечном итоге принесло им успех.
О чём думает предприниматель
На мой взгляд, отсутствие страха потерпеть неудачу это просто отлично… но не бояться учиться — еще лучше.
1. Томас Эдисон
Начнем с одного из самых известных предпринимателей всех времен — Томаса Эдисона: эрудита, изобретателя и прото маркетолог. Возможно, больше, чем любая другая фигура, Томас Эдисон воплощает в себе все классические качества американского предпринимателя — оптимизм, прагматизм и тяжелую работу.
Несмотря на многочисленные хронические успехи, которыми он наслаждался, Эдисон также имел свою долю неудач. И, вероятно, его самая колоссальная неудача привела к его самому известному успеху: лампочке. Дорога к этому изобретению была длинной и сложной — Эдисону и его команде потребовалось более 1000 попыток, чтобы получить правильную лампочку.
Репортер однажды классно спросил Эдисона: «Каково это потерпеть неудачу 1000 раз?»
Эдисон еще более классно ответил: «Я не терпел неудачу 1000 раз — лампочка была изобретением с 1000 ступенями».
В этом заявлении подробно говорится об отношении Эдисона к неудаче. Он не рассматривал неудачу как препятствие, мешающее инновациям, а скорее как реальность, которую следует ожидать и принимать.
Он преуспел в итоге, потому что у него было отношение к обучению от концепции его идеи до ее окончательной проверки. Он видел каждую лампочку перед этой последней 1000-й успешной, как возможность поэкспериментировать и усовершенствовать свой подход. Каждая неудача последовательно складывалась в окончательный успех функционирующей лампочки.
То, что вы должны убрать из этого, состоит в том, что если каждая неудача, с которой вы сталкиваетесь, будет рассматриваться просто как перемещение от одной идеи к другой, вы ничем не научитесь и вынесите нужного урока из своей неудачи, и поэтому ценность такой неудачи почти равна нулю.
Как мыслят успешные люди | Секреты мышления миллионера — Т. Харв Экер | ОпытХ | обзор книги
Считайте, что это ваш момент с лампочкой: Эдисон изобрел лампочку, потому что он вынес урок из каждого своего провала, а не потому, что он терпел неудачу снова и снова.
2. Джеймс Дайсон
Джеймс Дайсон является более современным примером того же принципа «лампочки» в работе. Изобретатель, а также основатель компании Dyson, которая стала пионером в таких продуктах, как пылесос Dual Cyclone и сушилка для рук Dyson Airblade, и чья стоимость на сегодняшний день оценивается примерно в 5 миллиардов фунтов стерлингов.
Однако начало Дайсона было скромным и мотивированным почти маниакальным желанием учиться и экспериментировать. Например, его пылесос Dual Cyclone прошел через 5127 итераций, прежде чем он разработал успешный прототип. И, конечно, на протяжении всего этого процесса его друзья и семья думали, что он сумасшедший, и он не мог обеспечить необходимое ему финансирование.
Что важно в истории Дайсона, так это то, что у него было желание к обучению. По собственным словам Дайсона: «С каждым провалом прототипов я узнавал что-то захватывающее. Каждая из этих «неудач» приближала меня к цели”.
Опять же, как и с лампочкой Эдисона, мы видим здесь, что неудача для этих предпринимателей, которые в конечном итоге достигли такого невероятного успеха, на самом деле не была для них неудачей, а необходимыми шагами на пути к изучению чего-то, что их восхищало.
Как однажды сказал Дайсон в интервью: «Я начал с простой идеи, и к концу она стала более дерзкой и интересной. Я добрался до места, которое я никогда не мог себе представить, потому что я научился тому, что работает, а что не работает”.
3. Стив Джобс
Пожалуй, самый узнаваемый и влиятельный предприниматель современности Стив Джобс едва нуждается в представлении. Когда он основал Apple в 1976 году вместе со Стивом Возняком, Джобс уже видел свою долю неудачи, как бросивший колледж. И все же, его компания и ее продукты, управляемые его дотошной точностью, стали одними из самых знаковых в истории бизнеса.
Многое уже было написано и сказано об истории Джобса: подъем, падение и снова подъем. Борьба за власть в зале заседаний совета директоров, которая привела к тому, что его вытеснили из той самой компании, которую он создал, но только для того, чтобы вернуться в 1997 году и привести Apple к ее наибольшему успеху. Это было удивительное восстановление после неудачи, которое все еще оставляет нас чесать головы. Как, черт возьми, он это сделал?
Как описывает это Джобс в своей биографии (написанной Уолтером Исааксоном), неудача дала ему возможность выучить урок, о котором он забыл, проведя годы в управленческой работе: эта страсть является фундаментальным элементом успеха, а не прибыли.
Сама неудача быть выгнанным из Apple была сама по себе незначительной. Тем не менее, это позволило Джобсу критически поразмыслить о себе и своем опыте и подумать о том, что пошло не так. При этом он восстановил важную истину о предпринимательском опыте – вы должны любить то, что вы делаете.
Оживленный своей старой страстью, Джобс вернулся в Apple и создал одни из самых успешных продуктов всех времен. Опять же, это была не сама неудача, которая научила его делать лучшие продукты – это была его готовность размышлять и учиться на ней.
В заключение
Хотя это может показаться очевидной истиной для некоторых, это часто упускается из виду в широкой дискуссии о взаимосвязи между бизнесом и неудачами. Многие из этих разговоров сосредоточены вокруг неудачи, и часто, кажется, что неудача представлена, как будто она сама по себе является катализатором успеха!
Хотя это может быть верно для стимулирования роста в чем-то физическом, таком как силовые тренировки, это ошибка распространять эту линейную связь на бизнес. И это является серьезной проблемой для многих предпринимателей, которые впоследствии чувствуют себя воодушевленными продолжать прыгать от одного неудачного продукта к другому.
Опыт никогда не будет ничем иным, как неудачей, если он не будет существовать в рамках более широкого процесса обучения, экспериментов и размышлений. Это ключевые факторы, которые приносят успех. Не провал!
Всем успешной работы!
Источник: freelance.today
Почему пока предприниматель думает о продукте, бизнесмен думает о менеджменте?
Иллюстрация: Hinterhaus Productions
Бизнес-консультант, тренер. CEO в Advantage Business Juice Consulting
В бизнесе масса возможностей и. проблем. На эту фразу кивнет каждый первый бизнесмен или предприниматель. Причем, зачастую с ростом бизнеса те проблемы, которые были на малом формате, остаются, и добавляются новые, связанные с размером компании. И главное — проблемы вроде как решаются, но появляются снова. Как хроническая болезнь.
И что делать с этим — непонятно.
Однако, возьму на себя смелость сказать очевидную, но в чем-то неприятную вещь. В основе всех проблем и сложностей в бизнесе — менеджмент. Мы можем ссылаться на любые внешние факторы и переменчивую человеческую природу. Да, безусловно, я не отрицаю факторов среды — политики, макроэкономики, погоды, картельных сговоров, кризисов, эпидемий, падения метеорита.
Но дождь не идет над конкретным Петром Семеновичем, он льет на всех. А все остальное зависит от того, кто имеет полную власть строить или разрушать в компании.
Трудно найти хороших сотрудников?
Во многих компаниях ищут «героев». Чтоб работали за троих, а получали за енота. При этом, чтобы была встроенная функция горящих глаз и виляния хвостом. В результате тратится много времени на поиск, а увольнение становится любимой ежедневной процедурой руководителя.
Это же вроде соответствует популярной фразе из книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент»: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Но «медленно» и «быстро» не синоним «мы делаем это постоянно». Да и в целом фраза не всегда подходит для однозначного применения в рамках конкретного бизнеса.
Просто посчитайте, сколько вы тратите часов своего рабочего времени. Умножьте на свою ежемесячную прибыль, и вы поймете, сколько вам стоит найм и увольнение.
На самом деле все достаточно просто и логично. Если трудно найти хорошего сотрудника, значит ваши запросы выше предложения рынка и/или условия работы у вас мало приемлемы для среднестатистического сотрудника. Профессиональный управленец может создать эффективную бизнес-систему, не зависящую от уровня сотрудника. А также систему профессионального развития в рамках компании. И сможет создать комфортный уровень корпоративной культуры и эффективную систему мотивации.
Профессиональный менеджмент холоден и прагматичен. Да, в профессиональном менеджменте сотрудник — «винтик механизма». И, как ни странно, это и позволяет профессиональному управленцу создавать условия работы, где персонал работает со 100% эффективностью, строит планы развития внутри компании и лоялен до уровня амбассадора. И механизм компании работает эффективно, без сбоев и с запасом прочности на долгие годы. У хорошего дрессировщика и медведи на велосипедах ездят.
Клиенты ругаются в сети?
Нет ничего глупее в этом случае, чем игнорировать или нанимать SERM-специалистов для исправления отрицательной поисковой выдачи. Это инструмент для корпоративных войн, когда вас атакуют через отзывы конкуренты. С клиентами ведь не стоит воевать? Правда же?
Отрицательные отзывы — индикатор проблем с управлением. Это болезнь даже достаточно крупных компаний. Тьма отрицательных отзывов и даже статей на колл-центры крупных банков и телефонных операторов. Даже поставщики популярных (не буду тыкать пальцем) CRM-решений не могут организовать быстрый прием заказов, то, ради чего обычно и покупают CRM.
И по массовым отзывам такая ситуация у них почти норма. Но эта норма — потерянные деньги. В основе чего — слабый, на данном участке, менеджмент.
Отдел логистики снова ругается с отделом продаж, бухгалтерия с юристами, а отдел продаж с отделом закупок?
Там, где есть конфликты и управленческая борьба, там нет управления. Люди по пещерным законам выясняют, кто главный. Кто кого «нагнет» в своих интересах. Некоторые предприниматели не только смирились с этим, но и считают, что это нормальная внутренняя эволюционная оптимизация бизнес-процессов. По Дарвину.
Что в итоге все это «устаканится» в некой рабочей форме. Не устаканится.
Если нет профессионально выстроенного межпроцессного взаимодействия, будет страдать эффективность, а, следовательно, и клиент. Который не получит вовремя свой товар из-за того, что конкретный Казимир Петрович не договорился с конкретной Натальей Николаевной. В результате вы будете терять деньги, а компания — долю рынка, то есть снова деньги.
Падают продажи?
По идее, причин этого может быть множество. Но все они завязаны на пробелы в менеджменте. Управление маркетингом. Управление отделом продаж. Управление ценообразованием. Управление человеческими ресурсами. Управление закупками.
Стратегическое управление.
Но, к сожалению, первое, что приходит в голову многим предпринимателям — «Проблема в продавцах. Они плохо продают. Надо нанять новых, они будут хорошо продавать». И мы тут же возвращаемся к проблеме № 1 — «трудно найти хороших сотрудников».
Управление маркетингом зачастую страдает от непонимания того, что есть маркетинг и как им управлять, как выстроить связи между отделом маркетинга и отделом продаж. Так как, по сути, они делают одно дело и их работа должна быть синхронизирована и главное — измерена и оценена.
Неудачно выбранные KPI отдела закупок легко загонят в гроб любые героически порывы отдела продаж. А бесконтрольное потакание отделу продаж опустошит счета и нарастит объем неликвидов.
Хотите выйти из оперативки?
Главная боль предпринимателя, существующего в режиме ежедневного рабочего подвига. Очень быстро наступает время, когда его все эти ежедневные проблемы достают и он хочет от них избавиться, но при этом не закрывая бизнес.
Но проблема в самом вопросе. Если человек хочет «выйти из оперативки» — значит, он не понимает, почему на него упал это ворох постоянных задач. Ну хорошо, выйти из оперативки. А куда выйти? На Бали?
Чтобы как на картинках потягивать сок и наблюдать, как растет прибыль? Именно эту картинку продают инфобизнесмены в качестве итога внедрения их «лайфхака» по систематизации бизнеса.
На самом деле, обладая знаниями в профессиональном менеджменте, управленец знает, какой спектр задач входит в сферу оперативного менеджмента, на каком уровне работает тактический менеджмент и как этим всем управляют инструменты стратегического менеджмента. И по мере роста бизнеса управленец выстраивает все эти уровни управления, находясь на том уровне управления, на котором хочет. Регулируя баланс вовлеченности и делегирования сознательно.
Хочет — живет на работе, хочет — участвует в ключевых стратегических сессиях и отчетных собраниях, а в остальное время — развивая другие проекты или танцуя пасодобль на Кубе.
Кроме всего упомянутого и других проблем может быть в бизнесе множество: планы не выполняются. Сбои с отгрузками. Новые филиалы не выходят на прибыль. Большой заказ был торжественно слит по срокам и превратился череду проблем. Расходы растут, как снежный ком. Подразделения превратились в «черные ящики», что происходит в них — непонятно.
Конкуренты отжимают рынок и переманивают сотрудников. Сотрудник ушел и забрал часть клиентов. Приходится лично приезжать по ночам и следить за разгрузкой товара, чтобы «ничего не случилось». Колл-центр портит лиды. И в основе этих проблем — менеджмент.
Владелец или топ-менеджер обычно гонит эту мысль от себя, потому что принимает ее на личный счет. «Что, я плохо управляю? Да я эту фирму с нуля поднял!» Да, есть другие фирмы, где этих проблем нет. Которые отлично развиваются, продают дороже, да и вообще мозолят глаза своим успехом. И многие предприниматели начинают думать, что, вероятно, они знают какой-то секретный секрет.
Козырную фишку. Лайфхак.
И предприниматель начинает искать! А вокруг — тьма молодых и улыбающихся инфобизнесменов, протягивающих им свои «волшебные таблетки»: «Пять секретов, как утроить продажи», «Как в три шага сделать бизнес системным», «Лайфхак от основателя компании с миллиардным оборотом» и прочее. Плюс много замечательных современных модных направлений, сулящих легкость и простоту управления с вроде как высокой эффективностью. От бирюзовой спиральной динамики, до сбежавшей от айтишников Agile. Не считая частных авторских методик от десятков консультантов.
Причем, открою тайну. Множество «секретов» и «волшебных таблеток», широко рекламируемых инфобизом, являются реальными элементами профессионального менеджмента. Да, реальными. Но элементами. Будь то эффективные совещания или организационные структуры, которые отлично работают, но в рамках полноценной системы управления.
В которой таких элементов масса и которые эффективны лишь в совокупности, когда понимаешь смысл каждого из действий. Иначе, повторяя форму, но не понимая сути каждого инструмента менеджмента, вы порождаете темные некро-процессы карго-менеджмента, которые убивают эффективность, а, следовательно, и прибыль.
Но нюанс в том, что менеджмент — это достаточно непростая и старая наука, которая включает в себя много проверенных и эффективных приемов. Это как карате или джиу-джитсу.
Вы можете на улице научиться драться не хуже других пацанов. Но чтобы стать чемпионом среди сильнейших спортсменов, надо идти в секцию и учиться классическим приемам, придуманными и отточенными за сотни лет. При этом чемпионом становится не тот, кто научился, а тот, кто учится и тренируется постоянно.
В менеджменте то же самое. Профессионал не тот, кто уверен, что «знает все», а тот, кто постоянно учится. Но самое важное в менеджменте — база, на основе которой можно уже «докручивать» любые дополнительные элементы и тестировать экзотические решения.
Если вы не знакомы с принципами управления Анри Файоля и не знаете, что такое «скалярная цепь», то никакие дополнительные, может и прекрасные, лайфхаки не будут эффективны в рамках текущей модели управления.
Безусловно, лучшим решением для обучения менеджменту будет получение полноценного Full-time MBA. И, желательно, в одной из ведущих западных школ, лидирующих в сегменте MBA — Stanford или Insead. Второй вариант — российские институты. В топе по МВА — ВШМ, РАНХиГС и ВШЭ.
Но подобное обучение занимает время и стоит от 500 тысяч рублей до 1,5 миллиона. Дистанционные программы не сильно дешевле и по времени также весьма продолжительны.
Если у вас нет времени и лишнего миллиона, то придется искать другие программы и тренинги. Но как выбрать качественный курс по менеджменту и не нарваться на профанацию или не поддаться очарованию очередной «волшебной таблетки», которая может утопить бизнес?
Метрономом являетесь только вы и ваш багаж критериев оценки. В такой ситуации важно иметь «скелет» знаний. Понимание того, как бывает, а как нет. Ищите системные курсы по классическому менеджменту. Читайте книги по менеджменту не только популярных авторов.
Некоторые книги не предназначены для легкого прочтения, так как по сути являются набором инструкций по построению и внедрению инструментов управления. Читая Дэна Кеннеди, не избегайте книг Ричарда Темплара и Рос Джея.
Также, безусловно, важно читать и анализировать книги по менеджменту, выбирая релевантные техники и внедряя их в рамках собственной системы управления.
Источник: delovoymir.biz
Как думают создатели успешных бизнесов? Найдены уникальные связи в мозге предпринимателей
Исследователи выяснили, что мозг предпринимателей работает по особенному принципу
В рамках совместного исследования экспертов из HEC – School of Management при Университете Льежа и Льежской университетской больницы (CHU Liège) были обнаружены интересные особенности мозга предпринимателей. Ученые применили метод релаксационного функционального магниторезонансного исследования (rs-fMRI) и выяснили, что у предпринимателей, запускающих несколько бизнесов, связь между двумя ключевыми участками мозга (правой инсулой и передней префронтальной корой) сильнее.
Данные области отвечают за гибкость мышления и принятие новых решений. Эксперты отмечают, что такая связь не обнаруживается у менеджеров, не занимающихся серийным предпринимательством. «Исследование представляет собой важный шаг в понимании предпринимательского мышления», – подчеркнул Фредерик Оомс, исследователь и доцент по менеджменту и предпринимательству в HEC – ULiège School of Management.
Метод rs-fMRI позволил ученым изучать мозг в состоянии покоя, без заданий или стимулов для участников. Такой подход помог лучше понять, как думают предприниматели, и выявить разницу в когнитивной гибкости. «Данное многодисциплинарное исследование наглядно иллюстрирует ‘нейро-предпринимательство’, интеграцию знаний в нейронауке и мире предпринимательства, и показывает, как нейровизуализация помогает лучше визуализировать нейронные сети, участвующие в ‘когнитивной гибкости’, способности адаптироваться к постоянно меняющейся реальности, которая является источником успеха в предпринимательстве», – прокомментировал доктор Стивен Лорейс, невролог и клинический профессор в Centre du Cerveau больницы CHU в Льеже. Результаты могут быть использованы для создания образовательных программ, направленных на развитие когнитивной гибкости и предпринимательского мышления среди сотрудников различных организаций. Эти качества, как подчеркнул профессор Бернар Сурлемон, являются важным вызовом 21-го века.
Если вам нравится играть в опасную игру, присоединитесь к нам — мы научим вас правилам!
Источник: www.securitylab.ru
