Интегрированная корпоративная структура (ИКС) – это комплекс хозяйствующих субъектов, экономических единиц, координация действий которых выходит за рамки привычных контрактов и, как правило, осуществляется при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных организаций, при одновременном выделении центрального элемента, который выполняет функции координатора.
Важно отметить, что хозяйствующие субъекты, которые входят в состав ИКС, сохраняют свою юридическую самостоятельность, но при этом в полной мере теряют хозяйственную независимость.
Среди наиболее важных целей организации ИКС можно выделить следующие:
- обеспечение роста эффективности производственно-хозяйственной деятельности экономических субъектов, снижение величины издержек производственного трансакционного типа;
- увеличение капитализации группы субъектов посредством объединения активов нескольких хозяйствующих субъектов;
- организация наиболее оптимальных технологических и кооперационных связей, обеспечение свободы маневра ресурсами;
- увеличение уровня экспортного потенциала и возможностей проникновения на мировой рынок и закрепления на нем;
- увеличение скорости различных разработок научно-технического характера и их оперативное внедрение в производственных процесс;
- обеспечение увеличения уровня инвестиционной привлекательности в связи с увеличением уровня финансовой стабильности, привлечение финансовых ресурсов и инвесторов.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Интеграция ESG-факторов: актуальность и подход| PwC Kazakhstan| 17 марта 2022
Таким образом, на сегодняшний день ИКС, как правило, создаются для увеличения уровня конкурентоспособности участников такой группы на рынке посредством объединения их активов.
На сегодняшний день можно выделить две группы ИКС, а именно вертикально и горизонтально интегрированные структуры.
Вертикально интегрированные корпоративные структуры объединяют в себе хозяйствующие субъекты, которые входят, последовательную технологическую цепочку. Примером такой ИКС может быть группа предприятий, которые занимаются добычей руды, выплавкой чугуна и стали, производство поката, металлообработкой, производством автомобилей и т.д. Если говорить о характере деятельности такой ИКС, то это интеграция по производству определенной продукции.
Среди задач, решаемых с помощью организации такой ИКС можно выделить следующие:
- обеспечение непрерывной и гарантированной поставки сырья, производственных материалов, различного рода комплектующих для технологического оборудования ценам, которые находятся под контролем ИКС;
- обеспечение контроля за всеми звеньями технологической цепочки производства продукции и услуг.
«Характеристика механизма функционирования интегрированных корпоративных структур»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Как управлять корпоративной культурой компании? Как она формируется и как ее изменить?
В рамках горизонтально- интегрированных корпоративных структур объединяются однородные по виду производимой продукции (услуг) хозяйствующего субъекта.
Как правило, основной целью такого объединения хозяйствующих субъектов является увеличения занимаемой доли рынка, что позволяет контролировать цены, стандарты качества, предъявлять наиболее оптимальные требования к сбытовым и дилерским структурам.
С организационно-правовой стороны ИКС имеет определенную организационно-хозяйственную форму — промышленная группа, финансовая группа, финансово-промышленная группа и т.д.
С точки зрения метода слияния и принятой системы соглашений между объединяемыми единицами можно выделить — картель, синдикат, холдинг, концерн, конгломерат, суперкорпорация и т.д.
На сегодняшний день поиск рациональных производственных и управленческих структур корпоративного управления в значительной степени способствует возникновению и активному развитию организационных форм, которые базируются на комбинациях малого, среднего и крупного бизнеса. Стоит отметить, что в данном случае организация предпринимательской деятельности в обязательном порядке должна отвечать следующим требованиям:
- высокий уровень эффективности деятельности;
- обновление на постоянной основе;
- обеспечение достаточного уровня чувствительности к изменению факторов внешней и внутренней среды.
Особенности функционирования ИКС
В рамках функционирования ИКС все функции распределяются в определенной мере между непосредственно головной компанией (управляющей) и дочерними организациями.
Так, в рамках производства головная компания занимается разработкой и утверждением стратегических планов производства, формированием планов материально-технического снабжения дочерних предприятий, а также осуществляет контроль за выполнением планов. Дочерние организации занимаются оперативным планированием и управлением производственными процессами, а также непосредственно выполнением утвержденных планов как по количественным характеристикам, так и по качественным.
В рамках реализации товаров и услуг на головную компанию возложены функции осуществления стратегического маркетинга, проведения переговоров с заказчиками, обеспечение выполнения крупных поставок, разработки и утверждения ценовой политики и конкурентной стратегии. Дочерние организации занимаются маркетингом лишь по отдельным товарным позициям, заключают небольшие договора на реализацию товаров и услуг.
В рамках управления персоналом головная компания разрабатывает и обеспечивает реализацию принципов корпоративной культуры, формирует системы мотивации и стимулирования сотрудников, а также занимается подбором руководителей и менеджеров высшего звена. Дочерние организации обеспечивают реализацию принципов корпоративной культуры на локальном уровне, а также реализуют механизм мотивации и стимулирования сотрудников, занимаются подбором персонала среднего и низшего звена.
В рамках управления финансами головная компания занимается формирование и контролем исполнения бюджета ИКС в целом, разрабатывает стратегические финансовые планы, утверждает и контролирует реализацию инвестиционных программ, а также привлекает кредиты и займы, выполняет операции на рынке ценных бумаг. Дочерние организации занимаются формированием бюджета и контролем его исполнения на локальном уровне.
Источник: spravochnick.ru
Современные интегрированные структуры в международном бизнесе
Одной из основных тенденций, характеризующий мировую экономику на современном этапе развития, является ее глобализация. При этом, во-первых, растет межгосударственная и межфирменная конкурентная борьба за экономические ресурсы и рынки сбыта, во-вторых, происходит поэтапное развитие межгосударственных связей, которые создаются с целью достижения глобальных преимуществ перед общими конкурентами на мировом рынке. Интеграционные процессы на региональном, межгосударственном уровнях постепенно приводят к ослаблению значимости отдельных национальных экономик, с одной стороны, с другой — глобализация вызывает новые стратегические подходы во многих отраслях.
Стремление глубокой интеграции проявилось в последнее десятилетие, в частности, в мощном всплеске сделок по слиянию фирм и банков как в США, так и в Европе и Азии, причем с точки зрения как количества слияния, так и их объема. К наиболее известным примерам можно отнести недавние объединения банковских групп Citibank и Travellers, телекоммуникационных компаний WorldCom и MCI и автогигантов Daimler и Chrysler. Важной особенностью таких операций и сделок, особенно крупномасштабных, является их международный, межнациональный характер, в результате чего возникает транснациональная кооперация.
Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе
В практике современного международного бизнеса выработаны разнообразные, в том числе, достаточно гибкие формы международной кооперации, к которым относятся:
o лицензионный договор — использование авторского права, товарного знака, патента;
o изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров;
o контракт-менеджмент — передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента;
o франчайзинг — выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки;
o стратегический альянс — формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности или достижения «эффекта масштаба»;
o совместное предприятие — одна из распространенных форм стратегического альянса, связана с созданием новой компании юридически и экономически самостоятельными предприятиями;
o многонациональная компания — наиболее «жесткая» форма международного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия или других способах корпоративного контроля.
Международный стратегический альянс (МСА) является относительно длительной во времени межорганизационный соглашением по сотрудничеству, которая предусматривает совместное использование ресурсов или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них.
В широком смысле к МСА относятся функционачьни сделки (например, из общих научно-исследовательских и опытно конструкторских работ, развития производства, совершенствовании продукции, консорциумы и т.п.), соглашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без создания (взаимный обмен акциями приобретение небольшой доли участия). Таким образом, МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном или неформальном договоре.
Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль за совместной деятельностью.
Международный стратегический альянс отличает:
o происхождения партнеров по крайней мере из двух разных стран;
o стратегическая значимость для каждого партнера.
Исторически международные стратегические альянсы предшествовали национальным. На пути к созданию общего рынка в странах Европейского Союза возникла гибридная форма международных и национальных альянсов. Последние привели национальные фирмы Европы в консорциумы, чтобы совместно реагировать на вызовы, брошенные конкурентами США и Японии. Примером внутриевропейской межфирменной сотрудничества есть ряд совместных научно-технических программ, в частности ESPRIT (информационных технологий), BRITE (новые материалы) и др.
Согласно исследованиям, проведенным американским экономистом Дж. Мюрреем на основе базы данных «Wall Street Journal», в 1989-1992 годах американскими фирмами были образованы 778 стратегических альянсов, из которых 61% были международными, то есть созданные между американскими и иностранными фирмами. Что является неожиданным, по словам Дж. Мюррел, так это то, что около 10% всех МСА, созданные с участием российских партнеров.
Стратегическая значимость альянса для участников достигается за счет межорганизационных соглашений, которые:
o компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников, соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;
o имеют целенаправленные рациональные цели для связей одной фирмы с другой.
Начиная с 80-х годов прошлого века при создании альянсов компании все чаще ставят перед собой более далеко идущие цели, чем те, что относились в начале (как правило, это было наращивание объемов продаж определенных товаров на отдельных рынках). Через сотрудничество фирма-участник может проникать на новые рынки, получать доступ к новым технологиям, обеспечивать экономию за счет «эффекта масштаба», преодолевать государственные и инвестиционные барьеры или быстрее, чем действуя самостоятельно и используя рыночные трансакции (сделки), либо дешевле, чем путем приобретения другой фирмы или слияния с ней. MCA стали жизненно важным элементом организационной структуры компаний, стойка преимущество которых зависит не только от способности оптимально использовать внутренние ресурсы для реализации стратегических целей, но и от характера отношений с партнерами, действующими или потенциальными конкурентами.
Независимо от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами — в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большем, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой особенности альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как долгосрочные соглашения между фирмами, которые идут дальше обычных торговых операций, но не доводят дела до слияния фирм.
Каким же признакам должны обладать международные мижорганиза-ные соглашения, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов.
Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в области высоких технологий. Второй особенностью является то, что две или более организаций, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развития технологии, производству продукции и т.д.
Отметим, что ни один из партнеров по альянсу не может контролировать процесс принятия стратегических решений по широкому кругу проблем бизнеса другим партнером (партнерами). Иначе альянс перерастает в более интегрированную форму кооперации — финансово-промышленную группу с доминирующей ролью головной компании.
Международные стратегические альянсы играют заметную роль в жизнедеятельности ключевых отраслей мировой экономики. Это наглядно видно на примере распределения по отраслям МСА, базирующихся в США:
o производство компьютеров — 7,3%;
o фармацевтика — 6,8%;
o добывающая промышленность — 5,9%;
o автомобилестроения — 5,4%;
o продукты питания и напитки — 4,6%;
o аэрокосмическая промышленность — 4,1%;
o металлургия — 4,0%;
o телекоммуникации — 8,0%;
o индустрия развлечений — 6,2%;
o производство программных продуктов — 2,6%;
o электроэнергетика, газо- и водоснабжения — 1,9%. Относительно высокая концентрация МСА в производстве компьютеров,
фармацевтике, автомобилестроении, аэрокосмической отрасли и сфере развлечений объясняется, в частности, тем, что компании ищут пути сотрудничества с целью снижения характерных для этих отраслей высоких расходов по вхождению в отрасль, высоких тарифных и нетарифных барьеров, значительных технологических и операционных рисков.
Многонациональная компания (БНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Она использует международный подход в поиске зарубежных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами. Организация, формы и структурные особенности БНК могут быть достаточно разнообразными. Однако можно выделить следующие основные принципы, которые лежат в их основе и отличают эту форму организации международного бизнеса от других его форм, в частности МСА:
o корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;
o ориентация на достижение единой для БНК стратегической цели и решение общих стратегических задач;
o наличие единой управленческой вертикали (с разной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка или группы взаимосвязанных компаний;
o бессрочный характер существования БНК.
Вместе с термином «многонациональный» для определения бизнеса, который осуществляет международные операции по всему миру, часто используют понятие «мировой» или «глобальный». При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании:
o применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы);
o стремится закрепить присутствие компании на ключевых кра-инних (региональных) рынках;
o ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.
С этой точки зрения, многонациональная компания — это разновидность холдинговой компании, которая осуществляет хозяйственную деятельность на различных национальных рынках и стремясь через менеджеров дочерних подразделений адаптировать свои продукты и маркетинговую стратегию к местным особенностям.
Наряду с терминами «многонациональная» и «глобальная» компания научной, специальной и деловой литературе используются и другие подобные понятия. Так, по традиции, ООН и правительственные организации развитых стран в течение десятилетий использовали относительно фирм, которые ведут бизнес более чем в одной стране, термин «транснациональная» (транснациональная корпорация, ТНК).
В последнее время ученые стали использовать этот термин в отношении компаний, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, которые стремятся достичь эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время високоадаптивних к специфическому внешней среды (новый термин: «много культурных БНК »). Видно, что это определение очень похоже с введенным ранее понятием глобальной компании. Бизнесмены, в свою очередь, часто используют термин «транснациональная корпорация» в отношении бизнеса, который образовался в результате слияния (а не создание совместного предприятия или стратегического альянса) двух компаний примерно одинакового размера, которые, однако, представляют разные страны. К наиболее известным и удачных объединений, завоевали хорошую международную репутацию, можно отнести англо-голландские компании Unilever и Royal Dutch Shell, шведско-швейцарские компании ABB, германо-американскую банковскую группу Deutsche Bank — Bankers Trust.
На сегодня БНК, превратившись в транснациональные группы компаний производственного, торгового, финансового и научно-исследовательского профиля, не только остаются основой экономики развитых стран, и на одну из главных сил мирового хозяйства. Так, если в 1976 году количество БНК оценивалась в 11 тыс. (И более 86 тыс.
Зарубежных подразделений), то в начале 1990-х годов она достигла 35 тыс. (147 тыс. Зарубежных филиалов). Сегодня в мире действует около 40 тыс. БНК, которые имеют около 200 тыс. Подразделений в 150 странах.
Многонациональные компании лидируют в мировой экономике по различным показателям. В 1996 году общий объем их продаж составил 5500000000000 долл. США, или 25% мирового ВВП. На БНК приходится, по разным оценкам, от 1/4 до 1/3 мировой торговли.
В середине 1990-х годов активы пятисот крупнейших небанковских БНК превысили 30 трлн долл., Причем 40% активов было размещено за пределами стран, в которых установлены главные компании. Общая численность занятых в БНК превышает 70 млн. Человек. Аналогичная ситуация наблюдается и в банковской сфере: с трехсот крупнейших банков мира около ста являются транснациональными, при этом около 2/3 операций они осуществляют в своих странах и 1/3 — за рубежом.
По сути, именно БНК превратили мировую экономику на действительно международное производство, дали импульс развитию научно-техническому прогрессу в различных его проявлениях, обеспечили повышение технического уровня и качества продукции, рост эффективности производства. Особо следует выделить значение БНК с позиции совершенствования форм менеджмента и организации предприятия, управления его коммерческим, производственно-технологическим и кадровым потенциалом.
Источник: studentopedia.ru
Развитие корпоративной интеграции как стратегическая возможность
Фуженко, А. Е. Развитие корпоративной интеграции как стратегическая возможность / А. Е. Фуженко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 48 (286). — С. 416-418. — URL: https://moluch.ru/archive/286/64426/ (дата обращения: 27.05.2023).
Современная промышленная система опирается на такие методы, которые могут быть использованы экономически, только если производство осуществляется в очень больших масштабах. Это требует расширения рынков, с одной стороны, и увеличения покупательной способности людей с другой.
Для наиболее полного использования производственного потенциала современных технологий некоторые страны, имеющие небольшие внутренние географические рынки, пытались объединиться в региональные группы. Экономическая интеграция в широком смысле означает объединение отдельных экономик в единую, более крупную экономику.
Тарифы и другие ограничения на торговлю применяются дискриминационным образом. Такая дискриминация имеет две формы — дискриминация по странам и дискриминация по товарам. Экономическая интеграция — это «коммерческая политика, направленная на дискриминационное снижение или устранение торговых барьеров только между объединяющимися нациями» [1, с. 98].
Следовательно, экономическая интеграция относится к соглашению, согласно которому две или более страны объединяются в более крупный экономический регион путем устранения разрывов и дискриминации, существующих вдоль национальных границ, в то же время следуя общей тарифной и торговой политике в отношении стран, не входящих в группу.
Некоторые ученые определяют экономическую интеграцию как «создание наиболее желательной структуры международной экономики, устранение искусственных препятствий для оптимальной работы и преднамеренное внедрение всех желаемых элементов координации и унификации» [2, с. 105].
Можно провести различие между негативными и позитивными аспектами интеграция. Негативные аспекты интеграции включают устранение дискриминации и ограничений на перемещение товаров между странами-членами. Положительные аспекты интеграции включают принятие таких политических мер и институциональных механизмов, которые способствуют устранению рыночных искажений в данном экономическом регионе.
Экономическая интеграция может пониматься как процесс и состояние дел. Как процесс, он касается мер, направленных на ликвидацию дискриминации между экономическими единицами, принадлежащими к различным национальным государствам. Как состояние дел, его можно рассматривать как область, состоящую из различных национальных государств, среди которых отсутствуют различные формы дискриминации.
В последние годы многие крупные предприятия начали предпринимать инициативы по интеграции предприятий. Динамические силы, такие как глобализация, интенсивная конкуренция и рыночные инновации, побуждают предприятия к большей дифференциации, чтобы сосредоточиться одновременно на клиентах, продуктах, географических регионах и функциях. Но в то же время такие сложные различия создают фрагментации, которые ограничивают способность организации к достижению «единства усилий», таких как использование глобальных ресурсов и предоставление интегрированных услуг клиентам.
В ответ на эти проблемы в последние годы многие крупные предприятия начали предпринимать инициативы по интеграции предприятий. Например, IBM стремится создать одну глобально интегрированную фирму, которая «использовала бы лучшие мировые ресурсы, будь то идеи, технологии, инициативы и люди, чтобы справиться с любой проблемой клиента в любом месте».
Аналогичным образом, UBS восстанавливает свою репутацию как интегрированная глобальная финансовая мощь с видением «одна фирма, один бренд и одно будущее», а не конгломерат множества брендов. Совсем недавно руководители Microsoft также начали радикальную трансформацию посредством своей стратегии «один Microsoft», чтобы обеспечить более согласованный и целостный опыт в своих продуктовых линейках для пользователей и разработчиков.
Однако такие амбициозные попытки интеграции предприятий чреваты проблемами. Успешная интеграция предприятия требует одновременного внимания к решению проблем системной, операционной и стратегической интеграции. Системная интеграция обеспечивает единую, консолидированную и масштабируемую платформу ИТ-инфраструктуры для всего предприятия. Операционная интеграция позволяет проектировать сквозные процессы в цепочках создания стоимости предприятия. Стратегическая интеграция способствует объединению разрозненных бизнес-стратегий в направлении усиления взаимодействия между предприятиями.
Стратегическая интеграция направлена на то, чтобы укрепить сплоченность разрозненных бизнес-стратегий на предприятии. Он уравновешивает противоречие между усилением основной стратегии и перенаправлением стратегии на использование роста. Эффективная стратегическая интеграция повышает согласованность в видении предприятия, уточняет его стратегические приоритеты и облегчает индивидуальное осмысление очевидных организационных противоречий. Для облегчения стратегической интеграции, возможно, потребуется создать новые структурные подразделения, перестроить существующие отношения отчетности и пересмотреть систему стимулирования.
Такие стратегические интеграционные усилия часто являются наиболее сложными, поскольку они включают спорные дискуссии с прямыми ресурсами.
Отсутствие стратегической ясности для интеграции предприятий. Даже несмотря на то, что организации внедряют интеграцию, ясность ее как стратегического направления деятельности предприятия может оставаться неопределенной. Часто неясно, как интеграции относится к другим стратегическим инициативам на предприятии. Иногда несовместимые артефакты старых или других стратегий не удаляются.
Например, если одна организация государственного сектора стремилась использовать новую видимость в интеграции предприятий, чтобы начать новую финансовую парадигму, благодаря которой менеджеры будут иметь возможность управлять своими собственными бюджетами. Несмотря на предполагаемые финансовые возможности, мало что изменилось, так как старая практика дискреционного распределения бюджета высшим руководством все еще преобладала.
Тем не менее, в других случаях артефакты новых стратегий недостаточно институционализированы. ИТ-директор крупного производителя автомобилей отметил упущение в перестройке систем стимулирования в своей инициативе интеграции предприятий. Предполагаемая глобальная корпоративная ориентация никогда не будет полностью усвоена, учитывая продолжение его преимущественно локальной системы стимулирования.
Менеджмент должен придерживаться целостного подхода к интеграции предприятий, обращая пристальное внимание на ключевые проблемы в системной, операционной и стратегической интеграции».
Отсутствие согласованности между несколькими бизнес-стратегиями. Задача стратегической интеграции заключается не только в устранении старых барьеров и создании новых артефактов интеграции предприятий, но и в создании согласованности между несколькими бизнес-стратегиями внутри предприятия.
Поддержание стратегического видения интеграции предприятий. Другая общая проблема в стратегической интеграции связана с оборотом ключевых чемпионов интеграции предприятий. Учитывая масштаб интеграции предприятия, это обязательно долгосрочная стратегия на 3–5 лет. Однако по разным причинам (например, выгорание, продвижение по службе, замена) текучесть ключевого управленческого персонала часто высока. Следовательно, грандиозное видение интеграции предприятий имеет тенденцию уходить на второй план после первых 1–2 лет.
Например, в одну организацию ее ключевой спонсор проекта ушёл через два года. Последующая замена была директором на более низком уровне управления. Обоснование интеграции предприятий пришлось перепродать новому директору, который, казалось, расставил приоритеты перед другими инициативами. Размывание обязательств со стороны высшего руководства серьезно поставило под угрозу усилия интеграции предприятий.
Таким образом, процесс стратегической интеграции предприятия является очень сложным и динамичным. Взаимозависимости, встроенные в корпоративную интеграцию, могут быть просто неуместными, слишком дорогими или изменяться со временем, в зависимости от стратегических изменений в организации. В то время как организация должна хорошо планировать и быть энергичной в своих усилиях по интеграции, в то же время она должна оставаться открытой и непрерывно работать, чтобы отточить фокус своих возможностей на ней.
Литература:
- Антонов Г. Д. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / Г. Д. Антонов, В. М. Тумин, О. П. Иванова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 239 с.
- Головачев А. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / А. С. Головачев. — Минск, 2019. — 688 с.
- Какаева Е. А. Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием: Учебное пособие / Какаева Е. А., Дуненкова Е. Н. — М.:Дело АНХ, 2019. — 176 с.
Основные термины (генерируются автоматически): стратегическая интеграция, интеграция предприятий, экономическая интеграция, предприятие, IBM, UBS, время, высшее руководство, инициатива, состояние дел.
Источник: moluch.ru
