Операционка это простыми словами в бизнесе

Мы, в Heads and Hearts, решаем вопросы не только выстраивания процессов на уровне команды и ее управленцев, но и поднимаемся выше, к CEO, COO, фаундерам. Недавно к нам пришел клиент, фаундер команды, которая за год выросла в 2 раза и продолжала расти, с запросом следующего формата:

“Я погряз в операционке. Постоянно решаю вопросы команды, как будто это я в найме работаю. Времени и сил на стратегические задачи катастрофически не хватает. Что делать?”

Наша интерпретация такого запроса: бизнес и команда растут, число задач/ключевых людей, с которыми работает фаундер увеличиваются. Он не делегирует задачи, хватается за все одновременно. Есть огромное желание контролировать процессы, но встает вопрос о том, как доверить такую важную часть? Как результат, фаундера не покидает чувство хаоса, а скорость развития бизнеса снижается.

Итак, почему C-lvl / руководители тонут в операционке?

1. Плохо выстроенные процессы

1 кейс — отсутствие / непрозрачное разделение зон ответственности

Всегда есть функционал, который находится на стыке ролей, и ответственных определить сложно. Как правило, люди договариваются следующим образом: я хорошо модерирую встречи, Миша — пишет фоллоуапы, поэтому распределяем так.

Делаем мы это неплохо, все довольны. Но при масштабировании команды / уходе из команды и передаче обязанностей договоренности либо теряются, и эти задачи никто не выполняет, либо переходят к неправильным людям. А значит, решаются неоптимально: медленно и неэффективно, при этом риск демотивации человека повышается.

2 кейс — плохо выстроенный процесс принятия решений

Сотрудник постоянно обращается к руководителю по вопросам любой сложности (хотя решение он может принять самостоятельно). При этом считает это нормальным, так как в обязанности руководителя входит консультирование команды.

3 кейс — отсутствие процесса работы по решению/задаче

• Сотрудники распределяют задачи между собой, но в дальнейшем руководителю приходится контролировать промежуточные результаты и помогать на каждом этапе.
• Или же другая ситуация, когда контроля нет от слова совсем (обсудили же на встрече, что непонятного?), а на выходе получается иной от ожидаемого результата. Тогда приходится возвращаться к п.1 или вовсе делать все самому.

2. Орг. структура, неподходящая под текущий уровень развития бизнеса

Орг. структура, при которой наблюдается нехватка ролей в команде:

• Руководители занимаются задачами менторов большую часть своего времени.
• Необходимо разделение команды и выделение Head и Lead.
• Отсутствие связующих ролей для синхронизации между командами и т.д.).

Из-за чего руководитель может выступать узким горлышком (задачи требуют его ревью и апрува, но не решаются быстро из-за большой загруженности человека).

3. Слабые навыки C-lvl / руководителей

1 кейс — сотрудник часто обращается к руководителю за подтверждением дальнейших действий. Даже если у него в голове есть четкий план, его неуверенность и информирование руководителя об этом интерпретируется им как снятие с себя ответственности. Если предупредил, и руководитель не остановил, но все равно была допущена критичная ошибка, значит, это ответственность уже руководителя.

2 кейс — сотрудник приходит с простыми вопросами, так у него запрос на помощь со стороны более компетентного коллеги. Или же он вовсе просит принять решение / сделать задачу или ее часть за него.

4. Быстрый рост бизнеса

При постепенном росте бизнеса руководитель/фаундер также постепенно переходит от роли исполнителя к роли менеджера (теперь фокус на контроле результатов и принятии финальных решений). При быстром же росте могут возникнуть сложности, так как придется в сжатые сроки нанять команду, перестроить процессы, отпустить контроль. Последнее особенно сложно. Причина одна: недоверие.

• Кажется, что никто не способен решать задачи должным образом.
• Есть желание все контролировать и управлять, но отсутствует понимание, как выстроить процесс так, чтобы не участвовать в разработке продукта.
• Непонимание того как, найти человека на key-position и доверить ему управление юнитом после 2 часов интервью, и внутренний отказ от этого.

Как результат: снижение скорости развития бизнеса из-за неправильных приоритетов (невозможности качественно решать стратегические задачи). Риск сильного снижения / потери прибыли.

Что делать?

0. Определить приоритеты бизнеса.

1. Определить зоны ответственности.
— команд.
— каждого члена команды.

2. Разработать фреймворк принятия решений.
— понимание того, как мы фиксируем договоренности, как контролируем промежуточные и финальные результаты, система отчетности.
— понимание того, в каких случаях сотрудники обращаются к руководителю, а в каких — решение принимают самостоятельно.

3. Провести оценку навыков и результативности сотрудников.
— Наличие процесса оценки навыков сотрудников и их результативности + предоставление фидбека и последующий мониторинг прогресса.
— Наличие системы развития сотрудников внутри компании.

4. Провести ревью орг. структуры.
— Проанализировать, тратят ли сотрудники 85% своего времени на ключевые задачи?
— Определить нехватку ролей внутри команд.
— Определить, какой функционал и кому можно делегировать (текущим сотрудникам или с помощью найма).

Процессы — часть важная, но не единственная и даже не главная. Первостепенно — это понимание и желание фаундера/руководителя выйти из операционки. Необходимо научиться отпускать, но не терять контроль.

Однако есть и позитивная сторона этой проблемы — если в голове хаос и ощущение того, что вы не успеваете ничего, значит, ваш бизнес растет. Но растет быстрее, чем управленческие навыки. Поэтому в уходе от операционки есть 2 составляющих:

1. Операционная деятельность (как бы странно это не звучало): нанять, построить, делегировать.
2. Личностная

Инструменты не так сложны, гораздо сложнее разобраться в себе и поменять привычные паттерны поведения и свое участие в развитии бизнеса.

• Операционная деятельность
• операционка
• делегирование
• процессы разработки
• бизнес процессы
• бизнес проекты
• принятие решений
• развитие бизнеса

• Управление проектами
• Развитие стартапа
• Управление персоналом

Источник: habr.com

Операционка в бизнесе. Как избавиться от рутины и заняться стратегией.

Как выйти из операционки? Это самый популярный вопрос!

Начну с того, что важно определиться с понятием, что же такое операционка?

Для кого-то это рутина, для кого-то — работа с клиентами, а для кого-то — заполнение отчетов, статистика и показатели.

Операционка — это регулярные действия, в рамках которых вы выполняете какую-то задачу.

В моем понимании операционка есть везде и у всех и для каждого периода развития компании свой набор операционных действий. Поэтому на вопрос, что нужно сделать, чтобы выйти из-за операционки, я ответа не знаю.

Но могу точно сказать, что нужно делать исходя из этапов развития вашей компании, на что стоит обратить внимание и какие операционные задачи необходимо решать.

1) В начале пути ваша компания, как некая тусовка , а собственник — “затычка” во всех дырках, основной и главный пожарный.

Он тушит там, где горит: звонит, клиентам, пишет отчеты и нанимает людей.

В этой тусовке нет еще никакой системы. Что-то делается, что-то получается, какие-то деньги идут, какие-то планы стоят, но системы нет

2️) Фаза систематизации

Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры.

Хотите вы этого или нет, но для того, чтобы перейти на следующий уровень развития и масштабироваться, вам 100% придется проходить путь систематизации.

Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.

Так вот на этапе систематизации появляются некие правила и показатели, которые нужно контролировать и обеспечивать собственнику.

3️) Активный рост

Когда у вас уже системный бизнес, и вы четко понимаете, как он работает, масштабируйте его!

На этом этапе собственник обычно управляет уже бОльшей стратегией.

Здесь внедряются, люди, которые следят, чтобы система, которую построили ранее, работала эффективно и не сбоила.

. ️Запомните, собственнику нужно заниматься стратегией️.

Если же он постоянно затыкает дырки и тушит очередной срочный пожар, то процесс систематизации может затянуться на годы.

Почему я рекомендую приглашать в период систематизации бизнеса экспертов? (например, меня )

У нас есть опыт и понимание как выстроить эту систему. И данную функцию вы можете делегировать, при этом заниматься стратегией.

Дальше вам остается только поддерживать ее, и вносить своевременные изменения в зависимости от меняющихся условий во вне и внутри компании.

Для того, чтобы понимать находитесь ли вы на своем месте, делаете ли свои операционные задачи и выполняете ли свой функционал,

я рекомендую проводить аудит и анализировать, что должен делать руководитель, а что может делегировать?

Я это делаю раз в квартал. Выписываю функции и задачи, которые решаю, смотрю, что я могу делегировать, а какие новые процессы взять. Вот он, путь к развитию.

Люди очень часто застревают в текущей работе. Это большая ошибка. Поэтому нужно понимать, что у собственников должна быть прогрессирующая энергия.

Выстроили команду, минимально понимаете, как работать с клиентами? Отлично! Идем на следующий шаг. А если остаетесь на той же позиции, вы просто перегорите.

Я рассказывала историю о потом, как чуть не погубила свой бизнес, когда остановилась в развитии. Я потеряла цель и не понимала, как двигаться дальше.

️Всегда нужно видеть следующий шаг️!

Ну и на что еще хочу обратить внимание?

Когда вы делегируете какие-то задачи, вас сильно ломает и хочется вернуться назад. Было? Думаю, да.

Период перехода он такой, непонятный. Ясно, что нужно двигаться к систематизации, а что это такое, что с этим делать и как все это выстроить — ХЗ.

Соответственно, надо отказаться от того, что делали, чтобы высвободить время на изучение процесса. Вы, так и не понимаете, что делать, начинаете закрываться рутиной, конечно времени на систематизацию не остается.

Понимаете, это замкнутый круг? Вы как белка в колесе бегаете за хвостом. А результата нет.

Что еще происходит?

Включается очень сильный гиперконтроль, потому что лучше вас никто не сделает, энергия уходит.

Если вы правильно внедрили систему, по которой оцениваете своих сотрудников, вам не нужно волноваться за результат.

Завершая эту статью, хочу пожелать спокойно отпускать процессы и брать на себя ответственность за новые, потому что никто не отвечает за развитие компании так, как собственник.

Если вы не развиваетесь, не делайте сами шаги там, где страшно, то также будут действовать ваши люди.

Стратегия и план развития компании это исключительно задача собственника. Согласны? Интересно ваше мнение.

Источник: dzen.ru

Операционная деятельность

Многие предприниматели, которые пытается контролировать основную массу бизнес-процессов, происходящих внутри их компании, могут подтвердить, что время от времени они буквально живут в операционной деятельности своей организации.

Большинству из нас знакомо высказывание: «Хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам». Часто, предприниматель не может отказаться от тотального контроля над бизнес-процессами.

Кому-то так работать привычнее и спокойнее. Являясь основателями компании, они понимают – пытаясь отказаться от привычного ведения деятельности, они могут потерять динамику развития бизнеса. Помимо этого, часто возникает опасение, что что-то может пойти не так. Некоторые предприниматели всерьёз задумываются о частичном или полном выходе из операционной деятельности. Часто это явление называют – «выход из операционки». Они понимают, что так можно получить множество преимуществ:

• навести порядок в системе менеджмента компании
• структурировать деятельность
• снизить риски бизнес-процессов и компании в целом
• повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников
• больше внимания уделить стратегическому развитию компании

Это происходит чаще всего тогда, когда владелец организации начинает понимать, что ему необходимо высвободить больше личного времени, чтобы развивать действующий бизнес, создавать новые бизнесы или направления в действующем. Для этого необходимо потратить достаточно много времени, средств и сил, чтобы заняться делегированием полномочий. В противном случае он может стать заложником своего дела. Со временем могут сформироваться предпосылки к эмоциональному выгоранию, которое часто приводит к стагнации или к существенному сокращению бизнеса. Разумеется, может быть множество причин для принятия решения о реализации проекта по выходу из операционной деятельности, равно как и об отказе от такого проекта.

Определение

Для начала, необходимо разобраться, что означает термин «операционная деятельность» (далее – ОД)? По сути, операционная деятельность компании — это и есть вся её основная, внутренняя деятельность, основной, сквозной интегрированный бизнес-процесс. ОД является составной частью хозяйственной деятельности организации и имеет приоритетный характер. На неё расходуется значительная часть ресурсов предприятия: материальных, трудовых, информационных и т.д.

Обычно в операционную деятельность входят сам производственный процесс, управление всем происходящим, совершенствование внешних и внутренних систем, реализация продукции и т.п. Все операции, которые входят в состав этой деятельности, носят регулярный характер. Лишь финансовая и инвестиционная деятельности не входят в ОД. Именно от операционной деятельности предприятие получает основную часть дохода. В итоге, она должна обеспечивать положительную эффективность и результативность всего бизнеса.

Методы управления ОД

Операционная деятельность предприятия нуждается в её организации. Существуют 4 основных метода управления: экономические, организационные, административные и социально-психологические. Все эти методы используются с помощью определенного воздействия на объект, во время появления той или иной ситуации, требующей решения.

Способы совершенствования

Операционная деятельность, как и любая другая, нуждается в постоянном совершенствовании, в повышении её эффективности. Собственник бизнеса должен понимать, что необходимо учиться подстраиваться под непрерывную изменчивость внешнего мира. Основными направлениями, в которых лежит повышение эффективности ОД, являются оптимизация бизнес-процессов, корректная работа компании с информационными ресурсами и внедрение политики, так называемого, «внутреннего потребителя».

Что же делать для того, чтобы определить, какая именно из составных частей, имеющихся в основной деятельности предприятия страдают? Для начала, нужно провести анализ и оценить работу систем менеджмента, финансовой и экономической составляющих, обеспечивающие и трудовые ресурсы.

После оценки, необходимо направить фокус внимания на улучшение всех систем, которые в этом нуждаются. Чтобы это реализовать, предлагаем обратить внимание на следующие методы повышения эффективности:

Конечно, все эти методы носят рекомендательный характер и могут меняться и дополняться в зависимости от нужд организации в определенный момент. Необходимо непрерывно вести поиск, своевременно обнаруживать существующие или назревающие проблемы и недостатки, предпринимать превентивные меры по их предотвращению.

Роль ОД

Эффективность операционной деятельности заключается в достижении максимально выгодного соотношения между использованными ресурсами и полученными результатами работы. Оптимальное использование ресурсов помогает выполнять определенные действия продуктивнее, оперативнее и с меньшим количеством ошибок.

Бывает, что операционную деятельность смешивают с понятием «стратегия». Тем не менее стратегия – это разработка и определение основных сфер деятельности, путей достижения основных целевых показателей, направлений развития и т.д. Не все компании могут позволить себе сосредоточиться на стратегическом планировании.

ОД, в свою очередь, является скорее тактическим инструментом в ежедневной работе, с помощью которого будет обеспечено завоевание устойчивых позиций на рынке. Для малого бизнеса эта область контроля имеет особое значение. Только постоянно тестируя и применяя способы усовершенствования внутренних бизнес-процессов и операций, можно будет конкурировать с остальными игроками рынка.

Выход из операционки

Обычно, большую часть операционной работы ведет сам собственник. Со временем, в процессе развития бизнеса, у него встает вопрос о частичном или полном отказе от этой деятельности. Как уже упоминалось ранее, причин для возникновения у бизнесмена таких мыслей может быть множество. Например, желание сосредоточиться на стратегии или просто – уделять работе меньше времени без потерь и рисков для организации. Не всегда полное или существенное участие собственника в операционной деятельности является проблемой.

Прежде всего, необходимо выяснить, насколько обоснован «выход из операционки» Вам лично. Для принятия окончательного решения нужно разобраться с причинами возникновения идеи ухода от выполнения повседневных задач.

В одном случае станет понятно, что полностью абстрагироваться от операционной деятельности будет ошибочным решением, так как может повлечь за собой разрыв всей связующих нитей работы, обеспечивающих целостность бизнеса. На такой почве может лишь развиться ряд ограничивающих факторов для бизнеса. Возможен сценарий, при котором будет необходима оптимизация бизнес-процессов. В другом случае, может потребоваться делегирование блока рутинных операций. Для кого-то оптимальным будет решение о том, что предприниматель «засиделся» в ОД, что ему давно пора менять стратегию личного участия в управлении бизнесом.

Источник: service-partners.ru