Описание бизнес модели компании

Airbnb не владеет ни одним домом, а Gillette зарабатывает не на бритвах, а на лезвиях. Секрет успеха этих компаний кроется в бизнес-моделях, которые изменили рынок.

Рассказываем, что нужно для создания бизнес-модели и показываем, как это сделали крупные бренды.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Что такое бизнес-модель простыми словами?

Простыми словами бизнес модель — это схематичное описание компании, которое помогает понять, как она будет зарабатывать. Модель показывает, что, как и кому нужно продавать, и объясняет, почему это выгодно.

• совпадает с ценностями компании,
• учитывает потребительские тенденции,
• сложно поддается копированию,
• защищает от конкурентов,
• не слишком зависит от правильности ваших предположений,
• оставляет возможности для улучшения, если с первого раза не все удалось.

Чем бизнес-модель отличается от бизнес-плана?

Для создания бизнес-модели не нужны точные расчеты, а для бизнес-плана — нужны. Бизнес-план делают уже после создания модели, когда в проект нужно добавить больше деталей и подробностей.

Зачем нужна бизнес-модель?

В первую очередь бизнес-модель нужна, чтобы убедить инвесторов вложиться в проект. Особенно это касается стартапов: детальный бизнес-план в этом случае не подойдет — он наверняка будет далек от реальности, потому что сложно предсказать поведение потребителей.

Бизнес-модель не дает ложных обещаний, но отвечает на все главные вопросы инвесторов — это именно то, что нужно на первом этапе запуска стартапа.

Изображение Kaleidico для Unsplash

Анализировать бизнес-модель полезно и в тех случаях, когда компания получает меньше прибыли, чем раньше. Предприниматель должен выяснить, почему так произошло и на каком этапе была допущена ошибка.

Понять, что бизнес-модель пора менять, можно по трем признакам, которые выделяет профессор школы бизнеса Колумбийского университета Рита Гюнтер Макграт:

• инновации дают все меньше изменений,
• сотрудники не могут придумать новые улучшения,
• клиенты все чаще находят альтернативы.

Виды инновационных бизнес-моделей

Внедрение лучшей бизнес-модели на существующем рынке — это прорывная инновация. Специалисты IBM определили три основных типа инновационных моделей:

Три типа инновационных бизнес-моделей: отраслевая, корпоративная и инновации в модели доходов

Отраслевая модель инновации

Такая модель заключается в том, что компания берет набор навыков и ресурсов и использует их для расширения параллельной отрасли.

Например, компания Virgin Group перешла от торговли пластинками к финансовым услугам и путешествиям. Сейчас это крупный международный конгломерат, который включает в себя несколько десятков компаний.

Изображение: LinkedIn

Инновации в модели доходов

Это поиск новых способов заработка на том же продукте или услуге. Для внедрения этой модели нужно изучить, как существующий продукт или услуга могут генерировать новый доход от другого клиента с другой ценой или другой упаковкой.

Например, Netflix рассылал DVD по почте, но когда люди начали смотреть фильмы онлайн, компания стала развиваться как сервис фильмов по подписке. Продукт остался тем же, но потребители стали получать его другим способом.

CEO Netflix Рид Хастингс. Изображение: Ore Huiying/Getty Images for Netflix, Insider

Корпоративная модель инновации

Такие инновации случаются, когда фирма переосмысливает традиционные границы компаний в своем секторе.

Например, Zara не только шьет одежду, но и контролирует всю цепочку поставок: от дизайна до доставки. Это позволяет быстро адаптироваться к модным тенденциям и поставлять новые товары в короткие сроки.

Амансио Ортега — основатель компании Inditex, владеющей Zara. Изображение: The Olive Press

Как построить бизнес-модель?

Самую популярную бизнес-модель разработали швейцарский предприниматель Александр Остервальдер и бельгийский ученый Ив Пинье. Она называется Business Model Canvas или Канва бизнес-модели.

Бизнес-модель Остервальдера: что это и как заполнять?

Бизнес-модель Остервальдера — шаблон

Канва состоит из одной страницы, которая разбита на девять блоков, и отображает все предположения о будущем бизнесе. Чтобы составить модель Остервальдера, нужно описать концепцию компании в девяти пунктах. Ответы должны быть краткими:

1. Сегменты потребителей. Заполнять канву лучше с этого пункта, потому что разработать концепцию бизнеса легче, если вы уже знаете, кому продаете товары и услуги.

Ответьте на вопросы «Кто наш основной покупатель?» и «Для какого клиента мы можем создать ценность?»

2. Ценностные предложения. Определив, кто является целевой аудиторией, подумайте, какие потребности этих людей может удовлетворить будущий продукт. Постарайтесь выделить то, что отличает ваш товар или услугу от конкурентов.

Ответьте на вопрос «Какую ценность мы даем потребителю?»

3. Каналы поставки. Перечислите в этом блоке все способы, с помощью которых бизнес может взаимодействовать с клиентом. Это могут быть каналы продаж, дистрибуция, коммуникация и маркетинг.

Ответьте на вопрос «Как лучше всего связаться с клиентом?»

4. Отношения с клиентами. В этом блоке нужно кратко описать стратегию, которую бизнес будет использовать для создания отношений с клиентами и сохранения их лояльности.

Ответьте на вопросы «Какого отношения ожидают покупатели?» и «Как отношения соотносятся с остальной моделью?»

5. Источники доходов. В этом блоке показано, как бизнес будет зарабатывать деньги. Источников дохода может быть несколько, их все нужно включить сюда.

Ответьте на вопрос «Как, сколько и за что будет платить клиент?»

6. Ключевые ресурсы. В этот блок нужно включить всё, что понадобится для работы бизнеса. Это могут быть человеческие и финансовые ресурсы, оборудование и информация — всё то, что удерживает компанию на плаву.

Ответьте на вопрос: «Какие ресурсы необходимы бизнесу, чтобы приносить пользу клиенту и получать доход?»

7. Ключевые активности. Укажите здесь все основные виды деятельности, необходимые бизнесу для работы. Это могут быть разработка и сопровождение технологий, производственной линии, логистики и дистрибуции и другое.

Ответьте на вопрос «Какие ресурсы нужны нашему бизнесу?»

8. Ключевые партнеры. Определите деловых партнеров будущей компании — это могут быть поставщики, подрядчики, аутсорсинговые компании и другие. Подумайте, почему они хотят строить бизнес-отношения с вами.

Ответьте на вопросы «Кто наши ключевые партнеры и поставщики?», «Что нам от них нужно?» и «Что им нужно от нас?»

9. Структура издержек. Это последний блок канвы бизнес-модели. Вы уже определили основные виды деятельности и ресурсы, чтобы бизнес приносил пользу клиенту. Теперь нужно определить затраты, которые связаны с остальными блоками.

Ответьте на вопросы «На что компания тратит деньги?» и «Какие издержки самые важные?»

Пример заполнения канвы Остервальдера для компании Apple, по материалам сайта The Business Model Analyst

Успех или неудача бизнес-модели во многом зависят от того, как она взаимодействует с моделями конкурентов. Почти любая модель будет работать хорошо, если компания единственная на рынке. В реальности такое бывает редко, поэтому строить модель нужно с учетом анализа конкурентов.

Когда модель готова, подумайте, легко ли ее скопировать. Если оказалось, что на рынке есть похожее предложение, постарайтесь улучшить модель, или попробовать внедрить ее на другом рынке.

Мы подготовили шаблон канвы Остервальдеры, чтобы вы могли заполнить ее для своей компании. Его можно скачать из облака по ссылке и распечатать.

Примеры компаний с разными бизнес-моделями

Иногда можно не создавать бизнес-модель с нуля, а адаптировать готовую под свои нужны. При этом в модели все равно должно быть что-то уникальное — так на товары и услуги компании будет спрос.

Netflix — подписка

Стриминговый сервис Netflix дает пользователям доступ к фильмам за регулярные платежи. Такая модель называется подписка, она обеспечивает стабильность бизнеса, и удобна для пользователей — заплатил один раз и получил доступ ко всему контенту.

По такой же модели действуют многие онлайн-кинотеатры, приложения и даже образовательные курсы.

Для подписки предусмотрены разные тарифы: базовый, стандартный и премиум — они отличаются по цене и возможностям. Скриншот с официального сайта Netflix

Nespresso — бритва и лезвия

Nespresso делает кофемашины, но основную прибыль получает благодаря продаже капсул для них. Такая модель называется «бритва и лезвия»: основной продукт продается недорого, но покупателю приходится тратиться на сопутствующие товары.

По такому же принципу работает компания Gillette — набор лезвий стоит дороже самой бритвы.

Изображение Nadia Storm для Unsplash

Avon — прямые продажи

Косметическая компания Avon продает свою продукцию через торговых представителей — в этом и заключается модель прямых продаж. Такой подход позволяет отказаться от некоторых посредников и получить больше прибыли за счет более личных отношений с потребителями.

На сайте компании можно быстро найти представителя — для этого нужно указать свой адрес, и система покажет представителей, которые находятся неподалеку. Скриншот с официального сайта Avon

Subway — франчайзинг

Сеть ресторанов быстрого питания Subway развивается с помощью системы франчайзинга. Эта бизнес-модель позволяет предпринимателям купить практически готовый бизнес со всеми отработанными технологиями и мировым именем компании.

Subway не приходится вкладывать деньги в новые торговые точки, при этом присутствие бренда все равно увеличивается.

На сайте ресторана можно заполнить анкету для покупки франшизы. Скриншот с официального сайта Subway

Spotify — Freemium

Этот стриминговый сервис позволяет слушать музыку бесплатно. При этом в приложении иногда появляется реклама и скачивать аудио для офлайн-доступа нельзя. Чтобы избавиться от этих неудобств, придется купить премиум-подписку — это и есть бизнес-модель Freemium.

Изображение Sara Kurfeß для Unsplash

Airbnb — P2P

Airbnb — это сервис, который позволяет людям сдавать в аренду и снимать жилье в разных странах. При этом в собственности у компании нет ни одной комнаты.

Их бизнес-модель называется P2P («ты — мне, я — тебе») и заключается в посредничестве между продавцом и покупателем — по такому принципу работают многие маркетплейсы.

Скриншот с официального сайта Airbnb

Мы собрали 6 интересных бизнес-моделей. Если хотите узнать другие варианты моделей, рекомендуем заглянуть в книгу «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Источник: lpgenerator.ru

Построение бизнес-моделей в разработке стратегии развития организации

Построение бизнес-моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний). В ходе таких мероприятий создаётся упрощенная схема работы бизнеса и глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли.

Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей бизнес-модели, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность бизнеса.

Бизнес-модель организации является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса. Бизнес-модель является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию компании на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей компании. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-модели является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Построение бизнес-моделей повышает вероятность реализации стратегии развития компании

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-моделей компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

Курс-практикум по построению бизнес-моделей с замкнутым циклом стоимости [10 часов]

Скачать шаблон и примеры бизнес-модели замкнутого цикла для самостоятельной работы [файл PowerPoint]

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов построения и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

• Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
• Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
• Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
• Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
• Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Бизнес-модель организации как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

• построить схемы и графики,
• включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
• добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Особенно стоить отметить, что на ранней стадии развития бизнеса стартап не знает свои реальные целевые аудитории и потенциальных клиентов. А это основа успешности бизнес модели и ключевая характеристика соответствия предлагаемых товаров и услуг рынку (product market fit). Именно бизнес-модель организации является основой её конкурентного преимущества.

При определении нужной модели есть интересные приёмы поиска соответствия предлагаемых товаров и услуг потенциальной аудитории. Если взять примеры из таких отраслей, как онлайн образование, то здесь поиск такого соответствия может происходить с гораздо меньшими затратами.

Что входит в понятие бизнес-модель компании?

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Этот подход к визуализации сложных систем позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики.

Что именно отражается в бизнес-моделях? Вот неполный список:

1. Какая ценность создается компанией для клиентов?
2. Как создается эта ценность?
3. Как доставляется и кому?
4. Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?

Когда менеджмент организации не понимает или не может визуализировать, за счет чего конкретно существует схема получения доходов и прибыли компании, то не до конца понимает и реальные источники своих успехов или неудач.

Если же бизнес-модель детализирована на достаточном уровне, то мы можем анализировать не только факторы получения прибыли или продаж. Мы может заглянуть ещё глубже, ведь прибыль и продажи являются всего лишь отражением функционирования бизнес-модели, т.е. возникают тогда, когда самые критические факторы уже сработали.

В этом случае мы можем работать с более ранними индикаторами эффективности бизнес-модели. Эта даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и адаптировать свою деятельность и стратегии необходимым образом.

Ниже представлен один из способов визуализации бизнес-модели с замкнутым циклом создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации – важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Rytsev Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Rytsev Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития организаций?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ – это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Источник: strategium.space

Бизнес-модель

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Задачи бизнес-моделирования

• Получение целостной картины жизнедеятельности организации, согласование разных точек зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес.
• Обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыв между управляющей и исполняющей сторонами.
• Обеспечение сокращения затрат на производство и повышение уровня качества и сервиса.

В процессе бизнес-моделирования происходит переход от понятия того «что» надо делать к понятию «как» надо делать. Результатом моделирования должен быть документ, дающий команде разработчиков четкое понимание границ проекта, а также программного и аппаратного обеспечения заказчика. Полученные данные отражаются в спецификации проекта, которая может включать следующие разделы:

• описание основных сущностей данных приложения;
• формальное описание спецификации приложения;
• бизнес-логику и бизнес-правила;
• функциональные требования;
• нефункциональные требования;
• шаблоны форм/страниц приложения;
• глоссарий или список сокращений;
• вспомогательные диаграммы.

Зачем моделировать бизнес-процессы

К чему приводит отсутствие формализованных бизнес-процессов?

• Нет распределения полномочий и зон ответственности — возникающие проблемы некому решать.
• Нет точной и актуальной информации — руководство не может быстро получить данные о текущей деятельности и ее результатах, которые необходимы для управления бизнесом.
• Нормативные документы неактуальны и противоречивы, работа и взаимодействие сотрудников и подразделений не регламентированы — их функции могут дублироваться, тратится много времени на выяснение рабочих моментов.
• Эффективность работы подразделений неравномерна — есть лидеры и аутсайдеры, возможно взаимное недовольство между производством и вспомогательными службами.
• Избыточная цепочка согласований, долгий цикл принятия и исполнения решений — растут непроизводственные затраты, падает исполнительская дисциплина, контроль исполнения решений неэффективен.
• Плохо работает документооборот — нужные документы сложно найти, нередки потери.
• Возникает избыток товарных запасов из-за недостаточного планирования.
• Нарушаются сроки и бюджеты выполнения работ и заказов из-за отсутствия адекватной оценки и контроля.
• Не ведется контроль удовлетворенности клиентов — пробелы в этом направлении не выявляются и не устраняются.
• Деятельность предприятия не прозрачна для инвесторов — снижается доверие.

В конечном итоге внутреннее развитие компании не успевает за ростом бизнеса и рыночными изменениями, возникают «болезни роста», процессы становятся все более хаотичными. Если же показатели деятельности перестают устраивать руководителей, нет возможности выявить проблемные точки и наиболее перспективные направления улучшений.

Наличие моделированных процессов позволяет изменить ситуацию, решив несколько задач:

• нормирование бизнес-процессов. В большой организации разные команды могут выполнять один и тот же процесс по-разному. Создание оптимального дизайна задает единые правила и гарантирует, что каждый знает, как достичь лучшего результата;
• гибкость процессов. Анализ бизнес-процессов способствует формированию культуры инноваций и изменений. Возможность настраивать бизнес-операции позволяет компании развиваться в условиях технологических изменений;
• прозрачность. Все в организации будут знать, как выполняются процессы, это делает работу контролируемой;
• повышение эффективности. Основная функция моделирования бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли.

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Для создания бизнес-моделей используются средства проектирования информационных систем и соответствующие им языки описания (самый известный среди них язык UML — Unified Modeling Language). С помощью таких языков строятся графические модели и диаграммы, демонстрирующие структуру бизнес-процессов организации, организацию взаимодействия между людьми и необходимые изменения для улучшения показателей организации в целом.

Инструменты бизнес-моделирования находятся в процессе постоянного развития. Изначально с помощью таких инструментов можно было описывать лишь бизнес-функции (работы) компании и движение данных в процессе их выполнения. При этом если одна и та же бизнес-функция использовалась при выполнении различных видов работ, то было трудно понять, имеется ли в виду та же самая бизнес-функция или уже другая. Отсутствие возможности в явном виде определить иерархию бизнес-процессов (например, «цепочка создания ценности», «бизнес-процесс», «подпроцесс», «работа», «функция») создавало проблемы при использовании таких описаний.

Сами же описания представляли собой просто набор картинок. Позднее стали появляться средства, позволяющие описывать организацию не только со стороны бизнес-функций, но и с других сторон. Так, появилась возможность создания отдельных диаграмм, отражающих организационную структуру компании, потоки данных в организации, последовательность выполнения бизнес-функций, составляющих единый бизнес-процесс, с возможностью использования символов логики и др. Из-за непрерывно возрастающих требований к инструментам бизнес-моделирования стало появляться все больше и больше диаграмм для описания различных аспектов деятельности организации, из-за чего создание модели все более усложнялось.

В связи с этим следующий важный этап развития средств бизнес-моделирования связан с идеей использования единого репозитория (хранилища) объектов и идеей возможного повторного использования объектов на различных диаграммах. Какой бы инструмент не был выбран, требуется обеспечение взаимодействия локальных информационных систем между собой. На сегодняшний день самым современным и одновременно общепринятым стандартом для организации управления бизнес-процессами является BPEL (Business Process Execution Language). На базе этого продукта можно создать единую интеграционную платформу для всех используемых приложений. После моделирования процессов в одном из инструментов моделирования применяются специальные трансляторы, чтобы привести модель к стандарту BPEL.

Особенности бизнес-моделирования

Создание, внедрение и поддержка бизнес-модели — дорогостоящий инвестиционный проект. И как любому проекту, созданию бизнес-модели должен предшествовать анализ целесообразности и возможности его осуществления. В крупных проектах требуются мощные средства бизнес-моделирования с хорошо развитой функциональностью: с возможностями хранения информации в едином репозитории, коллективной работы над проектом моделирования и проверки созданной модели на целостность, полуавтоматической генерации диаграмм, интеграции с другим ПО, анализа и документации модели — тогда как в небольших проектах по соображениям стоимости разумнее было бы применять менее функциональные инструменты. Для анализа деятельности, развития существующей структуры следует первоначально построить адекватную бизнес модель. То есть первоначально теория, а уж после — её реализация.

Виды и принципы моделирования бизнес-процессов

Попытка учесть одновременно все возможные стороны процесса приведет к чрезмерному усложнению модели. Поэтому моделирование может иметь разную направленность в зависимости от поставленных целей. Основываясь на определенных характеристиках, которые выбраны как предмет анализа, применяется один из видов моделирования.

Функциональное моделирование бизнес-процессов описывает их в виде функций, которые четко структурированы и взаимосвязаны между собой.

Объектное моделирование: бизнес-процессы отображаются как набор объектов, взаимодействующих между собой. Такими объектами могут быть работники, средства производства, элементы информации и т.д.

Имитационное моделирование — в этом случае процессы представляют через примеры их поведения в разных условиях, анализируя свойства в динамике.

Такое разделение упрощает работу, позволяя сфокусироваться на определенных свойствах процесса. При этом разные модели могут быть применены для одного и того же процесса.

Чтобы получить адекватные модели, необходимо придерживаться основных принципов моделирования бизнес-процессов:

• Ориентация на эталонные и референтные модели как базу для описания бизнес-процессов.
• Моделирование «сверху вниз» — в каждой предметной области первыми создаются модели верхнего уровня: для основных процессов, процессов управления, развития, обеспечивающих процессов.
• Разумная достаточность — уровень детализации, количество моделей и описанных в них типов объектов и связей необходимо соотносить с поставленной задачей.
• Сфокусированность — необходимо включить в описание процесса его ключевые параметры, отвлекаясь от несущественных деталей.
• Соизмеримость процессов по сложности (составу) и по значимости.
• Целостность описания процесса: задание его названия, последовательности функций, участников процесса, используемых ресурсов.
• Множественность — модель должна отображать свойства объекта, которые влияют на желаемые показатели. При этом для полного представления объекта нужно несколько моделей, которые отображают процесс с разных сторон.

Кроме того, одним из главных принципов можно назвать учет целей проекта — создавая модели, необходимо учитывать, как они будут применяться.

А вести управленческий учет вашего бизнеса вы можете с помощью сервиса Seeneco.

Seeneco – первый в России онлайн сервис финансового и управленческого учета, планирования и анализа бизнеса.

Что может Seeneco:

1. Предупреждать о кассовом разрыве.
2. Рассчитывать рентабельность проектов.
3. Вести подсчет чистой прибыли и другие ключевые показатели.
4. Организовывать финансовый и управленческий учёт.
5. Вести учет всех финансов бизнеса.
6. Показывать в дашборде нужные вам показатели.
7. Выводить данные в графической аналитике расходы и доходы.
8. Планировать и бюджетировать.
9. Создавать отчеты, аналитику и инфографику для максимизации прибыли.
10. Выставлять счета клиентам и вести онлайн контроль дебиторки.

• https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-business-model-primer-vidy/
• https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(Business_Process_Modeling,_BPM)
• https://www.enterchain.ru/experience/mbp/modelirovanie-biznes-protsessov-tseli-metody-i-rezultaty/

Источник: www.seeneco.com