Описание концепции развития бизнеса

Эффективное продвижение организации на рынке возможно только при наличии четкой концепции. В ходе планирования перспектив должны учитываться различные факторы. Разработка концепции развития.

Разработка концепции развития должна пройти несколько этапов. Разработка концепции развития.

Для начала нужно проанализировать внешнюю среду организации, дать оценку ситуации в государстве и прогнозам инвестирования.

Эти факторы чрезвычайно важны при планировании. Следует детально изучить конкурентную деятельность, положение конкурентов в рыночном сегменте, их поощрения. Нужно понять собственное место в конкурентной среде.

После этого требуется рассмотреть рабочие процессы компании, связанные с коммерцией. Лучше всего применять SWOT-анализ, позволяющий оценить разные аспекты, возможности и вероятные опасности.

Необходимо соотнести итоги деятельности с намеченными целями и понять причину, способствовавшую или препятствующую занятию ключевой позиции в сегменте рынка.

Разработка концепции бизнес-проекта.

Следующим этапом разработки должно стать формирование перечня показателей, требующих достижения к концу дальнейшего отчетного срока. Цели необходимо ставить адекватные и сопоставимые с имеющимися ресурсами. В разрабатываемый план необходимо внести объемы продаж или услуг, рыночные показатели, к которым нужно стремиться.

Стадия оценки ресурсов включает в себя вероятные перестановки кадров, получение кредитов, аутсорсинг функций.

Формирование концепции развития завершается разработкой методов ее реализации, дополнительными обучающими занятиями среди сотрудников, организацией и проведением рекламной компании, разграничением функций между отделами, определением промежуточных и конечных сроков.

При разработке концепции развития компании были выполнены следующие работы:

Формирование общей концепции развития

Изучение текущей стратегии компании

Формирование целей для стратегической дорожной карты

Разработка стратегической дорожной карты

Детализация стратегической дорожной карты

Постановка задач, определение ответственных

Определение KPI по задачам дорожной карты

Реинжиниринг внутренних бизнес процессов

Разработка внутренних нормативных регламентов

/Консалтинговая компания GANTBPM по управлению проектами

[bsf-info-box icon=»Defaults-check-circle» icon_size=»32″ icon_color=»#0d36db» title=»ЗАВЕРШЕН»]Проект завершен на 100%[/bsf-info-box]

Разработка концепции развития

Reviewed by Project manager on 2016-09-29

Разработка концепции развития услуги для компании

Источник: gantbpm.ru

9 ключевых управленческих концепций развития бизнеса

РАЗДАЕМ КНИГИ нашим подписчикам каждую неделю в Телеграм-канале. Подпишитесь, чтобы стать участником раздачи.

Как выбрать концепцию бизнеса? И нужна ли она вообще?

В предыдущей статье я рассказал о 5 правилах контроля финансов. В продолжении рассмотрим концепции управления и развития бизнеса.

Слышали бизнес-мантру «Работать не В бизнесе, а НАД бизнесом?» Возникает вопрос, КАК работать над бизнесом. Понимание ответа на него критически важно для управления и зачастую будет противоречить классическим финансовым учебникам.

Концепция 1: результат бизнеса лежит за пределами бизнеса. И есть всего 3 пути роста бизнеса

Доходы в бизнес приносят только клиенты, и есть всего 3 пути роста бизнеса:

1. Больше клиентов.
2. Больше сумма продаж одному клиенту.
3. Чаще продавать одному клиенту.

В бизнесе нет никаких центров дохода. Есть только центры затрат.

Концепция 2: бизнес – это поток затрат

Даже финансовые сотрудники с многолетним стажем часто считают, что затраты и расходы – это одно и то же. Но это не так. Примеры:

Закупка товара у поставщика — это затраты. Определяют себестоимость товара на складе. Затраты на производство, материалы и зарплата сотрудников определяют себестоимость продукции. А расходами они становятся при продаже. Когда передаются клиенту.

Управлять мы можем только действиями и ресурсами (финансовыми, материальными, а также действиями и временем руководителей и сотрудников). Другими словами — управлять затратами. Единственный способ кардинально сократить затраты — это прекратить деятельность. Поэтому нужно выделять затраты, ведущие к результату, и убирать убыточные.

Другими словами, для того чтобы больше зарабатывать, нужно больше тратить.

Показатели доходов и расходов — это уже фактически случившиеся, результирующие показатели. Для управления фокусируйтесь на опережающих показателях. Например, показателях маркетинговой воронки или воронки продаж. Или показателях новых клиентов и показателях удержания старых клиентов.

Концепция 3: маржинальная прибыль и операционные рычаги

Слово «маржинальный» в переводе на русский означает «добавленный». По отношению к доходам от деятельности расходы разделяют на переменные и фиксированные (постоянные и дискреционные).

Постоянные — это расходы, которые будут у бизнеса в любом случае. Есть продажи или нет. Такие, как оклады сотрудников или расходы на аренду.

Переменные расходы — те, которые зависят от дохода. Больше товара отгрузили, больше себестоимость. Больше % продавцу и т. д.

Каждая сделка вносит свой «маржинальный» вклад в покрытие постоянных расходов. И в этой модели есть 4 операционных рычага, которые влияют на точку безубыточности и операционную прибыль. Это количество продаж, цена продажи, себестоимость и постоянные расходы.

Для принятия решений полезно проводить анализ по маржинальной прибыли по трем результативным областям: продукты, клиенты, каналы продаж. Простой анализ 80/20 или ABC-анализ может выявить убыточные и наиболее прибыльные сегменты.

Можно увеличить операционную прибыль процентов на 30 % без увеличения оборотов и усилий по продажам, направив усилия в то, что приносит больше прибыли.

Концепция 4: дискреционные (управляемые) затраты — ключ к росту и результативности бизнеса

Это тоже критически важно, но об этом практически не говорят на финансовых курсах. Затраты можно условно разделить на обязательные и по желанию.

Можно потратить деньги на рекламу, а можно не потратить. Можно потратить деньги на обучение, а можно и не тратить. Можно внедрять управленческий учет или CRM, а можно этого не делать. Управляемые затраты легче всего сократить. Но именно управляемые дискреционные затраты определяют возможности роста бизнеса.

Тут важно оценивать не сами затраты, а возврат на вложения. Принесут эти затраты доход или нет. Создают ли эти затраты активы или нет. Затраты на маркетинг, привлечение клиентов и их удержание — как раз относятся к дискреционным затратам.

И умные маркетологи школы прямого маркетинга смеются над понятием бюджета, так как рассматривают процесс приобретения клиентов как инвестицию. И это следующая концепция.

Концепция 5: концепция полной маржинальной ценности клиента

По словам Джея Абрахама, никто в здравом уме не должен начинать бизнес, пока не поймет эту концепцию.

Если ваш бизнес построен на потенциале повторных продаж, то это для вас. Тут нужно оценивать три показателя:

1. Стоимость привлечения клиента;
2. Сколько клиент приносит маржинальной прибыли за все время работы с вашим бизнесом;
3. Как быстро вернутся вложения в приобретение клиента.

Вы можете сработать в ноль или даже заплатить больше за привлечение клиента, чем заработаете на первой сделке.

Понимая эту концепцию, можно строить очень эффективные системы привлечения клиентов. Обеспечивая быстрый рост на ограниченном бюджете. Например, модель «бесплатные клиенты с платного трафика».

Концепция 6: концепция рычагов. Оптимизация и максимизация бизнеса

Небольшие улучшения по всем показателям, влияющим на результат, достичь легче, быстрее и безопаснее, чем сделать рывок в одном из показателей. А результат таких усилий не складывается, а перемножается. Получается геометрическая прогрессия.

Концепция 7: денежный поток важнее прибыли

Деньги тоже стоят денег. И важный показатель – это скорость оборота денег. Скорость оборота денег и прибыльность определяют:

• сколько денег в обороте нужно бизнесу;
• как быстро вы зарабатываете деньги;
• с какой скоростью может расти бизнес без чужих денег.

Для оценки вам понадобится Баланс и Отчет о прибыли. На денежный поток влияют 7 показателей. И можно посчитать, насколько улучшение каждого из них на 1 % или 1 день даст совокупное усиление денежного потока.

И еще есть финансовый парадокс. Увеличение даже прибыльных продаж может съедать свободные деньги. А слишком быстрый рост может привести к кассовому разрыву.

Концепция 8: активы или доходы

Большинство предпринимателей сосредоточены на доходах и расходах, на увеличении прибыли бизнеса.

Дальновидные предприниматели сосредоточены на создании активов бизнеса: клиентском списке и создании систем в бизнесе. Таких, как система маркетинга, система продаж и система управления финансами. Дэн Кеннеди сказал: «Большинство ищет клиента, чтобы сделать продажу, я обучаю стать богатым предпринимателем, поэтому учу делать продажу, чтобы создать клиента». Это и есть разница понимания между доходом и активом.

Концепция 9: альтернативные затраты — невидимый ресурс возможностей и роста

Кроме денег, у предпринимателя есть еще ресурсы времени, энергии и альтернативных возможностей. Суть альтернативных затрат в сравнении вариантов действий, а также, как вариант, — стоимости бездействия. Например, сколько стоит отсутствие системы управления финансами? Какими задачами занят предприниматель? Сколько эти задачи будут стоить в час, если делегировать?

Какой невидимый налог на незнание платит предприниматель?

5 правил контроля за финансами и 9 управленческих концепций
достаточно, чтобы контролировать и развивать бизнес.

Финансовые знания предпринимателя — нематериальный актив бизнеса. Вложение времени в эти знания — хорошая инвестиция. И разобраться в финансах можно быстро.

С наилучшими пожеланиями роста и прибыли вашему бизнесу Павел Головин, ведущий проекта «Финансы и маркетинг для предпринимателей»

* В этой статье упоминаются социальные сети Facebook и Instagram — они признаны экстремистскими на территории Российской Федерации.

Источник: fintolk.pro

Формирование концепции стратегического развития компании

Концепция развития – это иерархия стратегий привязанная к уровням управления.

Корпоративные – это стратегии экономического роста или стратегии устойчивого развития.

БЕ — бизнес-единицы (стратегическая зона хозяйствования)

Деловая стратегия (конкурентная)

Принцип выделения БЕ, в том что для каждой единицы своя стратегия.

Лекция 6: Классификация стратегий Быстр. рост рынка

На корпоративном уровне реализуется стратегия, которая направлена на увеличение масштабов предприятия, расширение производства, то есть направлена на экономический рост.

Интегральным показателем размера компании является ее стоимость

Концентрированный рост – реализуется компаниями с сильной конкурентной позицией в благоприятных условиях путем увеличения обьемов производства, за счет создания новых мощностей и использования недогруженных мощностей

При создании нового производства основной риск связан с нехваткой финансовых ресурсов. Второй риск в повышении интенсивности конкуренции. При оптимизации использования производственных мощностей риски не столь значительны.

Стратегия интеграции

1)Вертикальная интеграция – объединение по технологической цепочке. Увеличение стоимости компании приводит к повышению конкурентоспособности и увеличению инвестиционной привлекательности. ВИ осуществляется с целью поучения экономического эффекта

Риски: компания станет слишком большой и на нее может обратить внимание ФАС, различные управленческие риски(объединяются фирмы из разных отраслей)

2) Горизонтальная интеграция – для укрупнения компании, усиления. Цель – борьба с конкурентами. Риски: Управленческие, рыночные.

Рост компании в организационном плане может быть достигнут так:

1) Поглощение (в основном – путем приобретения контрольного пакета)

2) Слияние (объединение на равных условиях -функциональное (компания имеет общее производство) -инвестиционное (не имеет общего производства)

3) Создание совместного предприятие зарубежной фирмы

4) Стратегия внутреннего роста за счет расширения мощностей

Диверсификация – это освоение новых видов деятельности для повышения устойчивости

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных способностей производства новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе. Другими словами имеющееся создание остается в центре бизнеса, а новое появляется исходя из числа тех способностей, которые заключены в освоенном рынке, применяемой технологии или же в других сильных сторонах функционирования компании. Такими способностями, к примеру, могут быть способности применяемой спец системы рассредотачивания;

Диверсификация горизонтальная – вид связанной диверсификации, при котором расширение производственного выпуска компании делается с виду продукции, который не употребляется в производственной цепочке основного вида продукции, но который выполняться с внедрением применяемой технологии (определенного оборудования либо рабочей силы определенной квалификации).

1) Ликвидация – ориентирована на закрытие предприятия

2) сворачивание производства с целью изменения продукции

Деловые конкурентные стратегии:

1) Наступательная стратегия (выбирают технологию лидера)

Инновационная деятельность имеет большой риск, может не иметь коммерческого успеха.

По степени новизны инновации могут быть основаны на новых открытиях или быть созданными па основе нового способа, примененного к открытым явлениям.Также, по типу новизны для рынка инновации делятся на:

· новые для отрасли в мире;

· новые для отрасли в стране;

· новые для данного предприятия (группы предприятий).

· Мультименеджмент. В каждом подразделении свой стиль управления и применяются разные показатели эффективности.

· При производстве инновационного продукта различают два вида технологий:

· 1. плодотворные технологии:

·

·

· Продукты собственно не отличаются.

· Планирование и управление различных подразделений требует разработки собственной системы показателей.

· От менеджеров требуется творческий подход.

· Использование плодотворной технологии предполагает быстрый выход на рынок новых товаров.

· Успех зависит от наличия узких специалистов.

· Имитационные стратегии: важную роль играет обеспечение снижения издержек и быстрая сменяемость.

· При широком внедрении имитационной стратегии, она может переходить к производству инновационной продукции при поддержке государства.

· Защитная стратегия — для крупных компаний, которые могут осваивать инновации, но сами она не являются пионерами в разработках, а улучшают уже созданные.

· Разбойничья — внезапно появляются на рынке со своими продуктами.

· Конкурентная стратегия -характер конкуренции отражается на тип поведения конкурентов.

· Для реализации той или иной конкурентной стратегии компания должна вырабатывать все условия, необходимые для ее реализации.

· Формирование концепции развития компании.

· Отправным положением для формирования стратегий служит представление о будущем.

· Современная концепция основывается на то, что создается образ будущего и от него и идет движение к настоящему.

·

· Анализ стратегического потенциала.

· -портфельные инвесторы: получение дохода за определенный период времени (краткосрочный)

· -стратегические инвесторы: цели связаны не только с получением дохода, но и с тем, чтобы компания заняла конкурентную позицию в будущем

· 2)поставщики предпринимательских идей:

· 3) гос структуры зависящие от отрасли

· 5) социальные и общественные группы, государственные структуры

· 6) социальные группы внутри компании

· 7) поставщики интеллектуального капитала

· -наемные специалисты извне

· Задачи управления стейкхолдерами:

· 1. четко определить их интересы

· 2. определить пространство их интересов (их пересечение)

· Отсекаются стейкхолдеры, которые не заинтересованы в развитии компании.

· С партнерами нужно кооперироваться для создания новых видов товаров.

· На товарном рынке существуют следующие альтернативы развития:

· -дифференциация/ совершенствование товаров

· -производство продукции, компонентов

Нужно отсекать тех стейкхолдеров, которые не участвуют в развитии компании.

Те, кто имеет другие взгляды на развитие компании, могут служить источниками предпринимательских идей.

С партнёрами нужно кооперироваться для создания новых видов товаров.

На товарном рынке существуют следующие альтернативы развития:

1) Дифференциация и совершенствование товаров

2) Производство продукции и компонентов

3) Пакеты (+услуги)

При взаимодействии с различными социальными группами внутри компании нужно следовать принципам организационной культуры, а вне компании нужно следовать общепринятым концепциям (концепция устойчивого развития, принципы предпринимательства, конституция).

Стратегический потенциал

Задачи анализа внутренней среды:

1) Выявление конкурентных преимуществ

2) Оценка конкурентной позиции компании на сегодняшний момент и в будущем

3) Оценка и анализ стратегического потенциала для развития существующих конкурентных преимуществ и создания новых

Для анализа конкурентных преимуществ используется модель Портера (ценностная цепочка):

Управление финансами

Управление персоналом

Материально-техническое снабжение

НИОКР

Основные виды деятельности

Технологическая цепочка Создаваемые ценности (стоимость); прибыль

Модель универсальна, полезна для анализа конкурентных преимуществ.

Поэтапно рассматриваются все процессы и оценивается потенциал повышения их эффективности.

Эта модель позволяет оценить влияние различных внутренних факторов на конкурентоспособность. Используя эту схему, можно получить оценку инвестиционных затрат.

Конкурентные преимущества должны основываться не на знаниях технологий, а на конкретных расчётах. Они определяются, в первую очередь, отраслью.

Бенчмаркинг, как инструмент стратегического планирования

Сформировался в 70-80 годах.

Компания «ксерокс» и «Форд» — пионеры

Главное преимущество бенчмаркинга в том, что это самый экономичный способ получения конкурентных преимуществ.

Если определить КФУ и изучить, как они формируются, сравнить и принять некоторые элементы, а не копировать всю систему – это и будет самым лучшим вариантом.

Бенчмаркинг понимается, как приобретение и создание конкурентных преимуществ, как тактических, так и стратегических путём копирования.

Проблема выбора лидера

На первом этапе в качестве лидера принималась, как правило, наиболее успешная компания на конкретном рынке, затем на отраслевом.

Затем лидерами выбирались любые успешные компании независимо от сферы деятельности.

На втором этапе начинают волновать области высшего менеджмента.

Если мы решаем задачу каких-то функций (производство), то выбираем лидера из нашей сферы. Если общая (стратегическая), то любую успешную.

Следующая проблема – соблюдение принципов подобия для различных задач.

Источник: infopedia.su