Предлагается использовать для обучения ТРИЗ известный в мире метод обучения case-study. Проведен краткий анализ кейсов, используемых в бизнес-школах. Предложен вариант кейса — кейс 2.0.
ТРИЗ, обучение, инновации.
Опыт бизнес-школ
Обратимся к мировому опыту послевузовского обучения. Так, известна успешная система обучения в школах бизнеса: МВА (Master of Business Administration). Школы бизнеса позиционируют МВА как элитное обучение: во многих школах проводится жесткий отбор студентов, которые, как правило, уже имеют высшее образование и опыт работы в бизнесе. Такое обучение сегодня стало достаточно массовым: например, только в США ежегодно более 100 тыс. человек заканчивают бизнес-школы. Многие стремятся получить диплом МВА, ведь качество обучения в школах высокое, и выпускники бизнес-школ претендуют на высокую зарплату.
На наш взгляд, основой для проектирования системы обучения инноваторов может стать метод обучения, имеющий более чем столетний опыт использования в практике обучения в бизнес-школах.
Что такое метод кейс-стади?
Одним из факторов успеха бизнес-школ является метод обучения кейс-стади (case-study). Кратко разберемся, что это такое. Метод кейс-стади (обучение методом ситуаций или прецедентов) появился в школе права Гарвардского университета в 1870 году, а его активное внедрение началось в Гарвардской школе бизнеса в 1920 году.
Цель метода кейс-стади – научить студентов решать сложные проблемы и дать навыки управления бизнесом. «Кейс» — это описание реальной бизнес-ситуации, для которой студенты предлагают свои решения. Обычно кейсы раздаются для изучения заранее. Далее в аудитории группы студентов ищут решения, оформляют и проводят презентации своих решений.
Затем в творческой, конкурентной обстановке проводится дискуссия и «разбор полетов». Бизнес-школы выделяют для кейс-стади значительное время. Так, в Уортоне (США) уделяется до 30% учебного времени на разбор кейсов, а в Гарвардской школе бизнеса — 90%. Студент западной бизнес-школы за время обучения прорабатывает сотни кейсов 1 .
Достоинства и недостатки метода кейс-стади
Достоинства метода кейс-стади очевидны: он позволяет обучаться на реальных проблемных ситуациях (в т.ч. инновационных), получать навыки решения проблем и управления бизнесом. И это дает нам все основания, чтобы и метод кейс-стади, и кейсы использовать для обучения инноваторов. Однако недостатки классического метода кейс-стади не так очевидны и о них практически не пишут. Отметим некоторые из них.
Дороговизна метода
Метод кейс-стади предполагает коллективное обсуждение кейсов. Это хорошо, так как позволяет развивать навыки коллективной работы, обсуждения, умение выступать и отстаивать свои предложения, позволяет завязать личные контакты (которые так полезны бизнесменам). Но такой «коллективизм» дорог – нужно собрать группу в одной аудитории 2 . А это – затраты на проезд, проживание, обучение (помещение, высокая оплата профессорам, администрации и обслуживающему персоналу, налоги и прибыль университета).
Конечно, не все эти затраты относятся именно к методу кейс-стади (но он ведь занимает значительную часть обучения). Кроме того, обучение длится до двух лет. Не многие могут позволить себе на такое время выйти из коллектива, из бизнеса… Не потому ли сегодня более половины учатся на вечерних отделениях МВА.
Год обучения в бизнес-школе стоит 30-100 тыс. долларов. В общем, такое образование стоит слишком дорого (как по финансам, так и по затратам времени) и для жителей развитых и, особенно для развивающихся стран.
Отсутствие инструментальных методов решения проблем
В классическом методе кейс-стади, как правило, ставится акцент на исходной проблеме и далее — на предлагаемых студентами решениях. А вот методам постановки задачи и поиска решений уделяется немного времени. Правда, используются мозговой штурм (BrainStorming), в том числе конференция идей и другие его разновидности, а также модели типа «бостонской матрицы», SWOT-анализа…
Но эти методы анализа и решения задач малоэффективны. Отсутствие в кейс-стади инструментальных методик «затушевывается» коллективным методом обсуждения, презентациями и конкурентной дискуссией студентов.
Создается иллюзия высокой «творческости» метода кейс-стади (по-сути, это завуалированный устаревший метод «проб и ошибок», малоэффективный при решении серьезных творческих задач). Причем у преподавателей и студентов зреет уверенность, что с помощью типовых решений можно решить многие проблемы. Но бизнес-реальность не вписывается в прокрустово ложе шаблонов вчерашнего дня. Ведь выпускники будут работать в быстроменяющемся настоящем и в малопрогнозируемом будущем.
Важно: этот метод не позволяет в полной мере готовить предпринимателей и инноваторов, а лишь – наемных управленцев-менеджеров (исключение типа бизнес-школы INSEAD, Франция лишь подтверждает это правило)… Как правило, выпускники бизнес-школ работают в среднем звене корпораций. Причем среди крупных топ-менеджеров выпускников престижных бизнес-школ немного. Так, исследование Business Week в 2004 году по пятисот самым высокооплачиваемым управленцам компаний из индекса Standard
Как решать БИЗНЕС-КЕЙСЫ за 5 шагов
Сегодня в бизнес-школах не используются кейсы на основе ТРИЗ. И мы этот пробел можем восполнить.
Индивидуальный процесс изучения кейса
Творческий процесс — дело непростое. Особенно при встрече со сложной проблемой, когда нужно решить цепочку взаимосвязанных задач. Командное решение проблемы (как в классическом методе кейс-стади) приводит к сумбурным действиям решателей и часто уводит в сторону от эффективного решения.
В то же время индивидуальная работа решателя, вооруженного инструментальными методами, позволяет методично, задача за задачей, решить сложную проблему. Мы не отрицаем коллективный способ решения проблем. Но отметим: индивидуальный подход к проблеме и индивидуальное обучение методам решения проблем имеют свои достоинства.
В то же время «индивидуализация» кейсов требует решить проблему мотивации студентов в качественном обучении (в типовом кейс-стади мотивация обеспечивается в группе — конкурентной и эмоциональной средой).
Во-первых, в «Кейсе 2.0» проблема мотивации обучаемого решается за счет увлекательности исходной проблемы. Во-вторых, наличием интриги при описании взаимоотношений с заказчиком, при поиске и внедрении идей. Ведь решение сложной реальной проблемы сродни чтению захватывающего детектива, а это часто стимулирует пользователя к самостоятельному поиску идей. В-третьих, красота и эффективность найденных решений. «Красота идей – страшная сила».
И наконец, мотивация пользователя поддерживается наличием добротного «методического интерфейса». В чем это выражается? Поясним это на сравнении. В классическом кейс-стади существуют понятия «Case» (описание реальной проблемы) и «Guide» (методичка).
Мы их объединили на одном «носителе». «Кейс 2.0» в нашем понимании – это, скорее, «Case-Guide», в котором объединена и постановка проблемы, и методика ее решения. Также, в «Кейсе 2.0» уделяется особое внимание внедрению решений.
PSW. Что это такое и как правильное описание бизнес задачи поможет ее исполнению
Решая любую задачу необходимо понять, что в конечном итоге ждут от вас. Если вы заранее не оговорите с заказчиком все нюансы задачи, в том числе какой результат ему нужен, какой KPI, какие есть ограничения и т.д., то вы не сможете построить четкую логистику своих действий, и в итоге наступает разочарование как у вас, так и у вашего потенциального заказчика.
Нередко бывает так, что на решение задачи вы потратили несколько десятков часов, а в итоге руководителя не устроил результат, и нужно все делать с нуля. Для того, чтобы минимизировать риски, используют PSW (Problem Statement Worksheet). Это универсальный шаблон, предназначенный для описания конкретной задачи. Чаще всего этот стандарт используется в консалтинге, хотя его можно применять и в других сферах.
Хочешь построить карьеру мечты?
Подпишись и получай подборку лучших вакансий на рынке и полезные материалы от ведущих HR
Структура PSW
В какой-то мере структура PSW чем-то напоминает задачи по SMART. Необходимо брать за основу структурные блоки SMART и внедрять дополнительные 6 блоков, имеющие отношение к PSW.
- Context. Рассказываем в Контексте краткую информацию о ситуации и проблеме, которые были поставлены перед вами. Определяем «боли» проблемы. Это необходимо для того, чтобы вы приняли «боль» как элемент глобального мышления для дальнейших действий.
- Criteria for success. Делаем ранжировку ценностей для Критерия Успеха. Определяем важность каждого значения и действия. У кого-то важным значением будут финансовые показатели, к числу которых относят показатели продаж, снижение необходимых расходов. У других важным показателем будет нефинансовая сторона, например, количество посетителей в магазине, каков текущий рекламный охват. Необходимо понимать, что подразумевает по Критерием Успеха ваш заказчик, может быть это банальная проблема введения этикета корпоративной культуры на предприятии.
- Scope of solution space. Определяем блок Пространственных Решений. Здесь нужно четко иметь представление, где заканчивается граница принятия вашего решения. Можно уточнить у заказчика информацию, какие области исследования не нужно включать в решение проблемы. Например, он хочет видеть анализ продаж не по всей стране, а по отдельно взятому региону.
- Constrains within solution space. Этот сегмент очерчивает, где могут быть барьеры для решения проблемы. Ограничение Пространства Решений может затронуть финансовую сторону, законодательные ограничения, инструменты и т.д. Барьеры устанавливает заказчик, или исполнитель сам должен знать, какие ограничения могут возникнуть на его пути при разработке проекта.
- Stakeholders. Определяем круг и перечень Заинтересованных Людей, которые повлияют на достижение цели. Можно смело сделать разделение на тех, кто будет помогать продвижению идеи, и тех, кто будет ставить преграды.
- Key sources of insight. Рассматриваем Ключевые Источники Информации, на основе которых вы будете решать проблему. Это могут быть книги, научные исследования, нормативные документы. Также к источникам относят ключевых экспертов и идентичные проекты.
Дополнительные сведения
Исполнители делают роковую ошибку, путая 3 и 4 блок PSW. По сути это одно и тоже, но по форме исполнения совершенно разные направления. Нужно четко понимать, что такое пространство с границами, и ограничение пространства. Давайте для примера приведем обычную житейскую ситуацию. Допустим вы как консультант, и ваш клиент хотите найти на дне озера клад.
Клиент знает, где находится клад на дне озера и обводит его пунктирными линиями. Вот эта часть озера будет относится к пространству решения (не будете же вы искать по всему озеру клад). Вы предлагаете клиенту взять три лодки, которые начнут искать месторасположение клада. Однако ваш клиент против, он говорит, что в озере есть редкие рыбы, и лодки их распугают.
Кроме этого, неожиданное появление трех лодок может заинтересовать зевак, а они нежелательны. Здесь уже вы сталкиваетесь с ограничением пространства решения, то есть, нельзя использовать три моторные лодки, и поэтому вам придется искать обычные плавсредства, которые не будут привлекать внимание зевак.
Для каждого блока решений PSW существует свой алгоритм действий, где исполнитель применяет только те инструменты, которые приносят результат. Не нужно в указанные блоки внедрять те элементы, которые мешают достижению цели. Точно также нужно будет доказать заказчику, что лишние инструменты для PSW будут губительными для достижения поставленной цели.
Поставив задачу, нужно понимать желание заказчика, и реальные действия покупателей. Например, крупный банк хочет в течение 1 года увеличить клиентов среди молодежи 18-23% на 5%. Здесь нужно будет разработать эффективные меры, которые будут интересны молодёжи, а не старшему поколению. Поэтому здесь нужно учитывать реальную картину психологического уровня развития будущих клиентов банков в возрасте 18-23 лет.
Источник: orcwork.ru
Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
эксперт по системному управлению
Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали».
Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать»
Генри Форд
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед
Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?
Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.
Грабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённых
У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?
Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.
Оглавление статьи
- Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?
- Основные типы управленческих ситуаций
- Примеры управленческих ситуаций
- Время против «торопышек»
- Видео-версия статьи “Управленческие ситуации: теория”
- Аксиомы управленческих ситуаций
- Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых
- Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»
- Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?
- Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника
- Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников
- Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий
- Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки «руководитель-подчинённый»
- Если друг оказался вдруг… подчинённым
- Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова
- Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития
- Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения «дорогостоящих» для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)
- Положительное следствие №3. Накопление «общего» опыта для компании, расширение «узких мест». Развитие базы знаний и технологий работы
- Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики «развития» сотрудника
- Положительное следствие №5. Создание «проблемы» подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки
- Промежуточные итоги и “В следующих сериях…”
Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?
Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.
Основные типы управленческих ситуаций
- Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана (список здесь).
- Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
- Возникшая неудача, удача.
- Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.
Примеры управленческих ситуаций
Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.
Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.
Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?
Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.
Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.
Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.
Время против «торопышек»
И снова я слышу голоса скептиков: “Боже мой, сколько же это времени потребуется на разбор управленческих ситуаций!”, “У нас и так сплошной форс-мажор”, “Откуда мы возьмём время?”
Если, господа, у вас есть время постоянно разбирать последствия бездействия руководителя в деле управления своими подчинёнными, не проще ли всё же потратить часть этого времени на предупреждение этих самых “бесконечных форс-мажоров”? Да, время на управление действительно требуется. Но если его правильно инвестировать, итоговый выигрыш во времени и прибыли будет значительным!
Наглядный пример, что бывает с компанией, когда время на управление выделяется “по остаточному принципу”
Видео-версия статьи “Управленческие ситуации: теория”
Для тех, кто любит интерактив. В видео работаю с планом статьи в виде майнд-карты, которой, по традиции, готов поделиться за аргументированный комментарий к статье. Важно! В статье есть дополнительные моменты и разделы, которые отсутствуют в видео-версии.
Видео-урок: Введение в разбор управленческих ситуацийАксиомы управленческих ситуаций
Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)
Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых
Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.
В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.
Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.
Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»
По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.
Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 11 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Звоните и задавайте вопросы:
- +7 (812) 643-42-70 (будни)
- +7 (495) 540-47-72 (будни)
Источник: openstud.ru