В данной статье рассматриваются базовые принципы регламентации процессов. Их нельзя назвать всеобщими или универсальными, но при решении практических задач регламентации они могут оказаться полезными.
Принцип 1. Регламентировать только то, что действительно необходимо
Многие наши компании погрязли в куче ненужных бумаг, которые по большей части устарели и не имеют связи с реальностью. Часто пытаются описывать и регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов, что порождает в дальнейшем еще большие проблемы. Регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим. Понимание нужной степени регламентации является достаточно сложной задачей для руководителей организации. Но если они подходят к этому вопросу формально, то получают формальный (т. е. фактически ненужный) результат.
Следует подчеркнуть, что как разработка, так и контроль исполнения регламентов стоят весьма существенных денег. Плохие регламенты не только не работают, они приводят к потерям ресурсов предприятия.
РЕГЛАМЕНТЫ. Регламентация бизнес-процессов. Я-Агентство. s1e11 18+
В компанию на должность начальника структурного подразделения численностью более 50 человек был принят новый руководитель. Входя в курс дел, он ознакомился с нормативной базой компании и обнаружил около 40 документов, которые имели какое-либо отношение к деятельности, выполняемой его подразделением. Более пристальный анализ этих документов показал, что сформулированные в них требования устарели и давно не выполняются. В самом подразделении было около 20 документов, из них работало только 4, которые, по сути, представляли собой формы, с помощью которых осуществлялось взаимодействие с другими подразделениями. Руководителю пришлось выстраивать нормативную базу подразделения заново. .
Принцип 2. Стремиться к простоте
Когда в компаниях создают нормативно-методические документы по процессам, эти документы, как правило, получаются чрезмерно объемными, сложными по структуре и содержат много «воды». Почему так происходит? Приведем лишь некоторые причины:
- те, кто пишут нормативные документы, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости);
- нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;
- руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов;
- некоторым руководителям хочется застраховаться от возможных проблем, связанных с взаимодействием с другими подразделениями и собственным руководством, у них нет желания добиваться реальных улучшений;
- непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности;
- легче и проще заполнить документ общими рассуждениями («налить воды»), чем прорабатывать реально действующий регламент;
- излишняя приверженность стандартизации (как следствие — множество типовых разделов документа, которые часто не нужны);
- недостаточная квалификация разработчика документа;
- прочие (читатель без труда сможет продолжить этот список, обратившись к примерам своей компании).
Практические инструменты описания и регламентации бизнес-процессов
При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов.
Принцип 3. «Лучше толще, но меньше»
Этот принцип означает, что (если есть такая возможность) лучше сделать один толстый документ, чем 20 тонких.
Нормативно-методические документы нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико (до нескольких сотен), а сами тексты изобилуют перекрестными ссылками. Сотрудники, на которых распространяется область действия этих документов, должны быть в курсе последних изменений и иметь доступ к последним версиям.
Существует мнение, что человеку удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. По отношению к персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции, это верно. Для них можно составлять операционные карты процессов.
В компании таких карт может быть много, но предельно простых и конкретных. Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.
Специально следует отметить, что в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать НМД только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается.
Компания разработала стандарт для описания бизнес-процессов. На его основе было описано несколько процессов верхнего уровня. Часть стандартов на процессы верхнего уровня оказались «ссылочными» документами, поскольку они содержали только ссылки на описания соответствующих подпроцессов (7–8).
Описание подпроцесса занимало около 6–7 листов, причем содержательная часть размещалась на 1-2 из них. Получалось, например, что 8 регламентов на подпроцессы в совокупности включали около 40 страниц, не содержащих информацию о выполнении процессов. Если бы реальные описания подпроцессов были включены в один регламент, то удалось бы сократить общий объем документации на эти 40 страниц, причем только по одному документу. Безусловно, такая ситуация раздражает пользователей, так как чтобы понять суть изложенного, приходится читать несколько разных документов, получая большой объем ненужной информации.
Принцип 4. Учет квалификации персонала и культуры компании
При выполнении регламентации следует учитывать как квалификацию персонала, так и общую корпоративную культуру организации. Если в компании высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае, придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.
Корпоративную культуру также необходимо учитывать при выполнении регламентации. К сожалению, во многих компаниях элементом «культуры» является пренебрежительное отношение к нормативным документам, неисполнение приказов, неуважительное отношение к руководителям. Все это препятствует эффективному использованию регламентов для повышения эффективности деятельности.
Принцип 5. Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса
При регламентации процессов на верхнем уровне не только нецелесообразно, но и невозможно в деталях описать технологию выполнения рассматриваемого процесса. Причин тому несколько, в том числе следующие:
- детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;
- детализация процесса может не требоваться (например, когда эффективность процесса приемлема с точки зрения руководства);
- регламент процесса верхнего уровня — документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.
Что же нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т. е. для крупных, масштабных процессов)? В первую очередь — деятельность руководителей по управлению процессом. Такое описание должно включать:
- ответственность и полномочия руководителей;
- технологию управления процессом (планирование, организацию, контроль и принятие решений по процессу);
- систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.
Технология выполнения процесса на верхнем уровне показана в виде крупных блоков деятельности. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы отобразить структуру подпроцессов и распределение ответственности за них между руководителями более низкого уровня.
Необходимо отметить, что процессный подход означает не столько регламентацию процессов, сколько создание системы управления ими. А управление невозможно без системы показателей, по которым мы оцениваем процессы — объекты этого управления. Для организации управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Важно создать систему процессов, закрепить ответственность руководителей за их выполнение (исключив при этом как зоны безответственности, так и зоны пересечения ответственности), создать механизмы управления (включая систему показателей).
Технология (от греч. techne — искусство, мастерство, умение) — «…совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуществляемых в процессе производства продукции». Согласно этому определению, любой документ, руководствуясь которым можно выполнить процесс и получить на выходе заданные результаты, можно назвать описанием технологии выполнения процесса. Очевидно, что пытаться полностью описать такую технологию в документе верхнего уровня практически невозможно.
Таким образом, при переходе от процессов верхнего уровня к процессам нижнего уровня, акценты в части регламентации смещаются. Сказанное иллюстрирует рис. 5.2.
Рис. 5.2. Смещение акцента при детализации процессов
Как показано на рис. 5.2., при переходе от описания процессов на верхнем уровне к детальному описанию процессов, акцент смещается с регламентации управления на регламентацию технологии выполнения процесса.
Источник: www.businesstuning.ru
Определение системы стандартизации бизнес-процессов
Сформулируем определение системы стандартизации (ее можно также называть системой регламентации) бизнес-процессов:
Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.
Конечно, нормативно-методические документы бывают разные. Но основная их группа предназначена для регламентации деятельности, то есть бизнес-процессов.
Пример. Некоторые симптомы отсутствия порядка с регламентами на практике выглядят так:
• У вас в компании постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересортица, другие ошибки, несоблюдение сроков и т. п.
• В разных кафе сети из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда – клиенты недоумевают (сравнивая ситуацию с незабвенным «Макдоналдсом»).
• Вы закупили дорогое импортное оборудование, но никто в организации не понимает, когда и как надо выполнять техническое обслуживание (ТО), и делают замену запчастей и ТО на глаз. Результат – поломки и простой дорогого импортного оборудования, купленного на кредитные деньги.
На рис. 5.4.1 представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.
Рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с методов.
Рис. 5.4.1. Элементы системы стандартизации процессов
ЖЦ НМД – жизненный цикл нормативно-методических документов организации.
Методы системы
Среди документов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает методика моделирования (стандарт описания) процессов. Она включает в себя описание подходов к созданию моделей (описаний) процессов организации. Поскольку сейчас широко распространены и доступны сре́ ды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.) [108] . В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию программного продукта, часто называют «соглашение по моделированию».
Второй важнейший документ – методика управления изменениями модели организации. В нем вы найдете требования, которые нужно исполнять при внесении изменений в модель организации. Например, нужно частично изменить (дополнить) структуру бизнес-процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т. п.
Следующий документ – процедура (методика) управления нормативно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Он устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и т. д.), в том числе:
• порядок разработки и согласования НМД;
• порядок ввода НМД в действие (в том числе кодирование НМД);
• порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
• порядок актуализации НМД;
• порядок отмены действия НМД;
• прочее.
Если в организации отсутствует процедура управления НМД, то зачастую база документов находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются.
Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одно из возможных решений – описание методов контроля в тексте самих регламентов. В этом случае проверяющий открывает соответствующий раздел и следует инструкции по выполнению контроля. Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки (где есть смысл проверять исполнение требований) внутри процесса.
Процедура внутреннего аудита содержит требования по его организации и проведению. В том числе в ней указано, когда и каким образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов.
Полезно так же методически проработать организационную систему стимулирования по созданию у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.
Еще один элемент – методические материалы по обучению сотрудников. Они могут быть универсальными или создаваться на базе конкретных регламентов.
Инструменты системы
Для создания системы стандартизации бизнес-процессов можно использовать различные программные инструменты. В первую очередь речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Architecture или Enterprise Architecture), при помощи которой можно описывать:
• бизнес-процессы;
• подразделения и должности;
• документы и информацию;
• прочее.
Очень значима в современной среде моделирования возможность формировать регламентирующие документы: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д. Благодаря этому в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рис. 5.4.1, эффект будет незначительным.
Пример. Описание бизнес-процессов (ситуация, которая, надеюсь, будет становиться все менее типичной): руководители компании собрались и решили внедрять процессный подход. В итоге все свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика «ценою подешевле». Потом он в темной дальней комнате три месяца рисовал модели процессов.
Получилось два тома по 100 страниц каждый. Генеральный директор три дня подержал у себя на столе этот отчет, потом отдал заму, тот – своему заму и т. д. Через два месяца всем стало ясно, что материал никуда не годится. Аналитика уволили, а у генерального директора появился устойчивый негативный рефлекс на словосочетание «процессный поход». Безусловно, к реальному процессному управлению ситуация не имеет никакого отношения.
Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на интранет-сервере (внутреннем веб-портале). У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень и от процесса к процессу. Такая возможность весьма удобна для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.
Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо провести через процедуру согласования, утверждения и ввода в действие. Оригиналы этих документов нужно хранить. В этом деле должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или в специально разработанном для этого электронном архиве компании.
Но эффективнее использовать современную систему электронного документооборота. Тем более что в нее можно экспортировать документы прямо из среды моделирования.
Процессы системы
Лучшие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов наряду с разработкой методик и настройкой инструментов нужно запускать и отлаживать соответствующие бизнес-процессы:
• управление системой стандартизации процессов;
• описание процессов;
• регламентация процессов;
• контроль исполнения процессов;
• управление изменениями;
• управление жизненным циклом НМД;
• внутренний аудит;
• обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);
• стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);
• прочее.
В зависимости от подхода принимать участие в данных процессах могут сотрудники различных подразделений, в том числе отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т. п. Руководители и специалисты подразделений – это обязательные участники процессов описания и регламентации.
Источник: lektsia.com
Курс «Технология регламентации деятельности компании на основе моделирования бизнес-процессов»
Курс будет интересен менеджерам среднего и высшего звена, заинтересованным в приобретении и усовершенствовании навыков моделирования и оптимизации бизнес-процессов; специалистам по внедрению корпоративных информационных систем (ERP, CRM, документооборота); специалистам предприятий, планирующих сертификацию по международным стандартам серии ISO 9000 – 2000.
- Осознанно принимать решение о целесообразности регламентации тех или иных процессов.
- Понимать и качественно оценивать документы, разрабатываемые «внутренними» или «внешними» специалистами.
- Систематизировать свои знания по процессной организации деятельности коммерческой компании и путям повышения её эффективности.
- Проводить описание и оценку оптимальности бизнес-процессов базового уровня с использованием нотации «Cross functional description».
- Объединять бизнес-процессы базового уровня в группы и проводить декомпозицию деятельности компании с использованием нотаций IDEF0, IDEF3 и DFD.
- Выбирать достаточную для вашей компании структуру регламентирующих документов.
- Разрабатывать документы регламентирующие бизнес-процессы базового уровня, понятные самым «простым» пользователям.
В результате участия слушатели смогут:
- Получить 80% уровень прозрачности управления, регламентировав 20% ключевой деятельности компании.
- Значительно сократить время и затраты на внедрение за счет использования пакетных технологий регламентации деятельности и обучения им своих специалистов.
- Быстро и качественно дать своим специалистам достаточный комплекс знаний и навыков. Уменьшить затраты на привлечение сторонних консультантов.
- Снабдить специалистов оптимальным набором инструментов (формами, методиками, образцами).
Программа курса
1. Введение в регламентацию бизнес-процесса
Раздел 1.1 Понятие и задачи регламентации бизнес-процесса
- Определение регламентации бизнес-процесса
- Задачи регламентации бизнес-процесса
- Психологический тест со слушателями по вопросу — «Для чего нужна регламентация»
- Регламентация и самоорганизация трудовой деятельности
Раздел 1.2 Организация регламентации бизнес-процесса
- Необходимость регламентации бизнес-процессов
- Классификация регламентирующих документов
- Что надо регламентировать
- Базовые принципы регламентации бизнес-процессов
- Шаги деятельности по организации регламентации бизнес-процессов
2. Понятие бизнес-процесса
Раздел 2.1 Что такое бизнес-процесс
- Определение бизнес-процесса
- Размерности бизнес-процесса
- Структура системы (бизнес-процесса) с управлением
- Обобщенный шаблон бизнес-процесса
- Классификация бизнес-процесса по нормативу Р 50.1.028-2001
- Принципиальные схемы бизнес-процессов по уровням управления
- Категории бизнес-процессов
Раздел 2.2 Процесс управления бизнес-процессом
- Сущность управления
- Задачи управления
- Обобщенный цикл управления
- Функции управления
Практическое занятие №1: Изобразить обобщенный шаблон бизнес-процесса «Согласование и утверждение проекта документа»
Раздел 2.3. Технологии описания бизнес-процессов
- Варианты техник описания бизнес-процессов
- Обзор графических нотаций для описания бизнес-процессов
- Синтаксис и семантика графического языка IDEF0 (Р 50.1.028-2001)
- Методика разработки функциональных моделей в среде IDEF0 (Р 50.1.028-2001) – модели типа «Что делать»
- Методика разработки моделей потока работ в среде IDEF3 (AL-TR-1995-XXXX) – модели (бизнес-сценарии функциональных блоков) типа «Как делать».
- Организация проекта создания и актуализации функциональной модели бизнес-процесса (Р 50.1.028-2001)
- Программные продукты, используемые для построения моделей бизнес-процессов и разработки внутренних нормативных документов.
Практическое занятие №2: Трансформировать обобщенный шаблон бизнес-процесса «Согласование и утверждение проекта документа», созданный на практическом занятии №1, в модель бизнес-процесса нотации IDEF 0 (построение диаграмм А-0 и А1).
Практическое занятие №3. Изобразить бизнес-сценарий (нотация IDEF 3) функционального блока объекта управления IDEF 0-модели бизнес-процесса «Согласование и утверждение проекта документа», созданной на практическом занятии №2.
3. Система внутреннего нормативного регулирования (СВНР) организации
Раздел 3.1 Общие принципы построения системы внутреннего нормативного регулирования организации
- Задачи и требования, предъявляемые к построению СВНР
- Трехуровневая иерархическая схема СВНР
Раздел 3.2 Общие требования к документам СВНР
- Общие подходы к формированию СВНР
- Требования к структуре и оформлению внутренних нормативных документов
- Особенности разработки стандартов СВНР
- Общие требования к созданию классификаторов и справочников
- Принципы формирования рабочих инструкций
Практическое занятие №4: Создать регламент выполнения бизнес-процесса «Согласование и утверждение проекта документа» на основе IDEF0-модели согласования и утверждения проекта документа созданной на практическом занятии №2.
Практическое занятие №5. Создать должностную инструкцию исполнителя функционального (ных) блока (ов) объекта управления IDEF 0-модели бизнес-процесса «Согласование и утверждение проекта документа», созданной на практическом занятии №3.
Раздел 3.3 Управленческие функции и описание их реализации в документах СВНР
- Функция планирования
- Функция организации процесса
- Функция организации оргструктуры организации
- Функция организации труда
- Функция контроля
- Функция коммуникаций
- Функция принятия решений
Практическое занятие №6. Изобразить сценарий (нотация IDEF3) функционального блока управляющего объекта IDEF0-модели бизнес-процесса «Согласование и утверждение проекта документа», созданной на практическом занятии №2.
В конце обучения на курсе проводится итоговая аттестация в виде теста или на основании оценок за практические работы, выполненных в процессе обучения.
Управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Обучение искусству управления проектами необходимо самому широкому кругу специалистов — руководителям отделов, специалистам по контролю качества, сотрудникам проектных и сервисных отделов, разработчикам программных продуктов, IT-менеджерам.
Обучение искусству управления проектами необходимо самому широкому кругу специалистов — руководителям отделов, специалистам по контролю качества, сотрудникам проектных и сервисных отделов, разработчикам программных продуктов, IT-менеджерам. Ваша компетенция — это залог успешной реализации проектов в условиях сокращения бюджетов! Получите бесценные знания и станьте незаменимым руководителем сегодня!
Курсы по планированию и проектированию реорганизации деятельности предприятия знакомят слушателей с методами и инструментальными средствами автоматизации процесса реорганизации предприятия.
Наши курсы будут полезны всем, кто стремится оптимизировать процесс управления проектами , используя современные методы и учитывая последние тенденции развития рынка для реализации проектов любых уровней.
Вы освоите современные методологии управления проектами, узнаете, как правильно формировать проектные команды и оценивать рентабельность и эффективность проектов.
На основе полученных теоретических знаний о принципах и методах управления проектами слушатели ищут свои варианты решения проблемы.
Главный плюс курсов по управлению проектами – наличие практических модулей. Практикумы по инновационному менеджменту позволят тут же применить рассмотренные методы проектного управления. Наши курсы повышения квалификации по управлению проектами предоставляют возможность создать идеальную бизнес-модель для нового продукта и пройти путь от его разработки и внедрения до завоевания рынка.
В конце обучения на курсах проводится итоговая аттестация в виде теста или путём выставления оценки преподавателем за весь курс обучения на основании оценок, полученных обучающимся при проверке усвоения изучаемого материала на основании оценок за практические работы, выполненные в процессе обучения.
Учебный центр «Интерфейс» оказывает консалтинговые услуги по построению моделей бизнес-процессов, проектированию информационных систем, разработке структуры баз данных и т.д.
Учебный центр «Интерфейс» — в десятке ведущих учебных центров России в сфере IT.
- У нас преподают такие известные эксперты, как Пржиялковский В.В., Леоненков А.В., Новичков А.Н., Зайцев А.Л., Зайцев Р.А., Большаков О.Н., Мирончик И.Я., Саксонов А.А., Пригодина Н.Ю.
Учебный центр «Интерфейс» проводит авторизованные курсы по продуктам компаний Microsoft, ERwin, Embarcadero (CodeGear), Postgres Professional
Подтвердить полученные знания можно, сдав сертификационные экзамены. Учебный центр «Интерфейс» является авторизованным центром тестирования Pearson VUE
Учебный центр «Интерфейс» оказывает консалтинговые услуги по построению моделей бизнес-процессов, проектированию информационных систем, разработке структуры баз данных и т.д.
Возможна корректировка программ курсов по желанию заказчиков! Мы расскажем Вам о том, что интересует именно Вас, а не только о том, что жестко зафиксировано в программе курса.
Источник: www.interface.ru
