Цели стратегического планирования – это однозначно и четко сформулированные намерения, оформленные в виде перечня главных показателей, подлежащих достижению в долгосрочном периоде и имеющих количественную оценку.
Основой формирования стратегических целей являются:
- миссия организации,
- философия (предпочтения и приоритеты) руководства,
- занимаемая на рынке позиция.
Стратегические цели задают направление, в котором фирма будет развиваться, определяют, какого состояния требуется достичь в результате применения потенциала компании. Если цели выступают ориентирами для развития, то стратегия представляет собой план по их достижению.
Цель может быть определена следующим образом.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Определение 2
Цель – это конечный результат деятельности фирмы (чаще всего – финансового или экономического характера), который планируется получить к указанному сроку.
Стратегия развития бизнеса / Как формируется стратегический план организации?
Если рассматривать систему финансово-экономических показателей, то экономические цели (результаты) первичны, а финансовые – вторичны.
Цель определяется как результирующая компонента покупательских потребностей, определенных через призму миссии фирмы. Выявление миссии и постановка целей представляют собой начало процесса стратегического управления и планирования в компании.
В принципе, цели – в рамках рассматриваемого периода – могут быть и недостижимы. Но обязательно, чтобы возможным было хотя бы приближение к ним за этот период. Для этого осуществимыми за временной интервал, о котором идет речь, должны быть задачи, связанные с достижением цели.
Требования к целям стратегического планирования
При определении целей стратегического планирования необходимо найти ответы на ряд вопросов:
«Определение целей стратегического планирования»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
- реальная ли миссия выбрана организацией?
- поставлена ли цель ясно и однозначно?
- способствуют ли цели продвижению фирмы на рынке, ее развитию?
- является ли цель достижимой с учетом доступных фирме ресурсов и кадров?
- разделяют ли цель компании ее работники, клиенты, партнеры?
- не вступает ли цель в противоречие с состоянием компании, которое планируется в будущем достичь?
При разработке системы стратегического управления к целям предъявляется несколько основных требований:
- сложность (масштабность). Этим стратегические цели отличаются от тактических, а также от задач. Если цель недостаточно масштабная, она будет быстро достигнута – и возникнет проблема постановки новой цели,
- достижимость (реальность). Не обязательно цель будет достигнута, но очевидность невозможности ее достичь будет демотивировать сотрудников. Каждый человек будет думать, что незачем даже пытаться приложить усилия, все равно ничего не получится. Вследствие этого результат будет намного хуже, чем при постановке не столь амбициозной, а реальной цели,
- временная ограниченность. Если у цели нет ограничений, она превращается в пустой лозунг – такой, как «Догнать и перегнать Америку». Период времени может быть и достаточно большим (если речь идет о стратегических целях) – годы и даже десятилетия – но в любом случае конкретизированным,
- однозначность в части содержания. Если каждый исполнитель будет по-своему трактовать цель, возникнет ситуация как в известной басне про лебедя, рака и щуку. Для обеспечения эффективного взаимодействия разночтения недопустимы,
- непротиворечивость. Если цели противоречат между собой, разные подразделения будут стремиться к достижению разных результатов, мешать друг другу, а не функционировать как единый целостный организм,
- количественное выражение. Без четко обозначенных измеримых критериев достижение цели превратится в профанацию. Например, цель не может быть сформулирована как «увеличить объем сбыта» — при имеющемся объеме в тысячу тонн увеличение на один килограмм не будет ощутимо для предприятия, но формально будет обозначать достижение цели. Корректные формулировки: «увеличить объем сбыта на 10% по сравнению с текущим годом», «добиться повышения объема сбыта до 1500 тонн» и т.д.
Если по целям установлены сроки, проведена четкая конкретизация и количественное определение, руководители получают возможность контролировать достижение цели (меру приближения к ней), при необходимости вносить коррективы, оценивать влияние отдельных мероприятий.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Цели должны охватывать различные аспекты развития производства, распределения ресурсов, сбыта и других направлений деятельности компании. Стратегические цели имеют большой горизонт планирования. Иногда определением целей занимается организация самостоятельно, иногда (что характерно в первую очередь для плановой экономики, но встречается в отдельных отраслях и в рыночных условиях) – вышестоящий орган.
Примеры определения целей стратегического планирования
Цели бывают разных видов – по срокам реализации, по сфере регулирования и другим критериям. Ниже приведены примеры различных целей стратегического планирования:
- цель в области качества: достижение лидерства по показателям качества выпускаемой продукции,
- цель в сфере сбыта: завоевание фиксированной доли рынка, повышение объема сбыта на указанную величину,
- цель по финансовым результатам: получение определенной чистой прибыли (или прибыли от продаж, прибыли до налогообложения),
- цель по выживаемости: обеспечение самоокупаемости,
- цель по эффективности: достижение установленных значений рентабельности, отдачи от использования ресурсов,
- организационная цель: сохранение семейной практики управления,
- цель по управлению персоналом: снижение текучести кадров до конкретной величины, рост доли сотрудников с высшим образованием до установленного значения.
Приведенный выше перечень целей не является исчерпывающим. Конкретные цели зависят от того, в какой сфере работает организация, на какой стадии жизненного цикла она находится. Часто речь идет не о том, чтобы повысить показатели, а о том, чтобы удержать завоеванные вершины (в частности, лидерское положение на рынке).
Источник: spravochnick.ru
Формирование стратегических целей организации
1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.
Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.
2. Формулирование целей.
Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего.
Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными.
Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним. Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации.
Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент.
По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений. 3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.
Например, цель – повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством. 4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.
Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.
5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации.
Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать нам больше, чем тысяча слов. 6. Составление «целевого портрета» организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы: Каково Ваше идеальное представление о своей организации?
Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать? Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.
На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник организации. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.
Классическим примером этой взаимосвязи является случай с организацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе.
При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн. долл. на разработку «Плато». Многие из его подчиненных резко критиковали этот проект. Потенциальные потребители не спешили проявлять интерес к данной продукции, но Норрис, верный своим личностным ориен-тациям, был настойчив.
Даже уйдя в отставку, он продолжал продвигать эту идею в жизнь. Создал совместно с Государственной академией управления организацию в г. Москве «Саман», главной задачей которой было продвижение идей «Плато» на российский рынок.
Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность. Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов.
Среди них такие известные методы, как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего». Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.
Источник: studfile.net
Определение стратегических целей организации
После анализа ситуации определяют цели организации (результаты, которые намериваются достичь в долгосрочной перспективе). Главное внимание при этом обращают на поиск ответов на вопрос: «ЧТО должно быть достигнуто?». На этом этапе следует принять во внимание интересы всех участников совместного бизнеса:
потребителей; поставщиков; работников и служащих; акционеров (владельцев); местное сообщество и т.п.
Непосредственно на основе главных составных частей видения формируют цели организации и устанавливают контрольные точки (вехи), достижение которых оценивается ежегодно. Эти цели организации, обеспечивающие реализацию видения, формулируются на уровне высшего руководства, а также на уровне менеджеров крупных отделений и служб организации. Цели организации обычно определяются на основе бизнес-экономических показателей, например, таких, как:
— расширение объѐма предоставляемых образовательных и других видов услуг; укрепление и/или расширение занимаемого сектора рынка;
улучшение прибыльности; рост оплаты труда преподавателей и сотрудников; улучшение качества и т.п.
Цели организации подразумевают достижение результатов.
Правильно сформулированные миссия и видение, цели и стратегические планы организации, а также заявление о политике в области качества должны удовлетворять следующим требованиям:
быть краткими, глобальными, абстрактными, но понятными, поддающимися передаче и ясными для всех в организации, чтобы их можно было использовать в качестве конкретных руководящих указаний при выработке и принятии решений;
отражать специфические особенности организации;
быть амбициозными и идеалистическими, воодушевлять работников и служащих, определять направления и сферы для их творчества и инициатив;
разъяснять намерения и инструкции, а также настраивать персонал на достижение общих для всех целей;
быть реалистичными, узнаваемыми и признаваемыми всеми; их осуществимость не должна быть предметом дискуссии;
вовлекать всех в процессы улучшения, включая работников и служащих самого низкого и самого высокого уровней;
миссия должна быть долговременной, а видение, цели организации должны быть привязаны к определѐнным временным рамкам;
всѐ должно быть согласовано с главными ценностями организации и связано с нуждами потребителей; т.п.
Эффективные миссия, видение, цели и стратегические планы организации, политика в области качества создают основу для выработки проектов решений специалистами и помогают менеджерам принимать решения относительно использования доступных ресурсов.
Разработка целей в области качества и оперативных планов Согласно ГОСТ Р ИСО 9001–2008, высшее руководство организации должно добиваться, чтобы цели в области качества, необходимые для выполнения требований к продукции (и услугам), были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации.
Цели в области качества организации формируют на основе ранее разработанных и утвержденных: целей организации; стратегических планов;
критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности; политики в области качества.
После разработки стратегических планов, определения критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности, определения политики и формирования целей в области качества в организации появляются: стратегический бизнес-план организации в целом; оперативные планы отделений (служб) организации; конкретные проекты улучшения качества.
После утверждения этих стратегических и оперативных планов приступают к их выполнению.
7Разработка документа «Политика в области качества». Разработка документа «Политика в области качества»
Документ МВиСПР не входит в число рекомендуемых МС ISO 9001:2000. Однако в последние годы многие организации включают его в число основополагающих документов СМК, так как в нем в концентрированной форме устанавливаются основные задачи организации в масштабах страны, региона (например, СНГ) или даже мирового рынка. Вот, например, как представляло в 2002 году свои миссию, видение и стратегический план развития РИА «Стандарты и качество» (рис. 2.14).
ОАО «Ревдинский завод по обработке цветных металлов» (РФ) следующим образом сформулировал указанный документ [40].
«Миссия и ключевые цели предприятия:
• стратегическая цель нашей предпринимательской деятельности заключается в производстве профилей из цветных металлов для различных отраслей промышленности. Свое общественное предназначение мы видим в обеспечении потребителей экономичными, в том числе повышенной готовности, профилями из цветных металлов и сплавов со специальными эксплуатационными свойствами. Наши изделия позволяют потребителям обеспечить повышенную надежность, долговечность и потребительскую ценность выпускаемой ими продукции, снижая при этом материалоемкость и трудозатраты на ее изготовление;
• философия нашего бизнеса, деловое кредо — способствовать решению актуальных задач страны по оптимальному использованию дорогостоящих цветJых металлов и все более проявляющихся проблем общества по ресурсосбережению;
• наличие на заводе системы менеджмента качества служит гарантом для потребителей и всех заинтересованных лиц способности предприятия обеспечивать стабильный выпуск продукции заданного качества. Система менеджмента качества содержит в себе механизм, обеспечивающий постоянное изучение существующих требований и ожиданий потребителей к качеству продукции». Следует указать, что СМК ОАО «РЗ ОЦМ» еще в марте 1996 года была аттестована Регистром Ллойда на соответствие МС ISO 9000, а в 2002 году этот же аудитор подтвердил ее соответствие МС ISO 9001:2000 [40].
Четкое представление своей глобальной миссии, своих задач на длительную перспективу и позиционирование себя в экономике позволяет организации в дальнейшем более осознанно и конкретно сформулировать следующие документы СМК — ПвОК и ЦвОК. МС ISO 9001:2000 рассматривает их как единый документ — заявку о политике и целях в области качества. Однако ряд организаций оформляют их либо как самостоятельные, но взаимосвязанные документы (например, РИА «Стандарты и качество»), либо как разделы одного документа (например, ОАО «РЗ ОЦМ»), либо как единый документ (например, ОАО «КамАЗ» [41]).
Приведем указанные документы, разработанные в названных организациях — лидерах РФ в области качества. ПвОК и ЦвОК представляет собой обязательство тактического плана, которое высшее руководство организации берет на себя перед всеми заинтересованными сторонами.
«Политика в области качества» РИА «Стандарты и качество».
1. Мы стремимся содействовать успешной деятельности наших потребителей, создавая для них информационные продукты по менеджменту качества, управлению окружающей средой и качеству образования. Это значит, что мы стараемся наилучшим образом удовлетворять запросы наших потребителей, оперативно доставляя им полную и достоверную информацию, используя современные информационные технологии и стараясь сделать форму подачи нашей информации удобной, дизайн журналов, книг и других изданий — современным, полиграфическое исполнение — качественным.