В серии колонок «Управление бизнесом» Марина Гусева говорит об инструментах, которыми должны быть вооружены собственник и генеральный директор, чтобы быть уверенными в будущем своей компании. О системе управления, команде и корпоративной культуре, навыках управленца. Вы можете предложить свою тему и задать вопрос на почту [email protected] .
Вы часто бываете недовольны своими сотрудниками? За то, что они не делают того, чего от них ждешь, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу. За то, что их приходится постоянно «пинать», по нескольку раз ставить одни и те же задачи, а потом еще и решать споры между подразделениями. Об этом в своей колонке рассуждает генеральный директор и владелец Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления Марина Гусева (Гуляева).
Если сотрудники вызывают у вас праведный гнев несколько раз в неделю, а то и в день, вы не одиноки — с таким ощущением перманентного недовольства подчиненными живут многие руководители. И думают: «Вот если найти другого — правильного! — маркетолога, директора магазина (и далее по списку), он начнет работать сам, а не по моей указке, и дело пойдет!» К сожалению, это не всегда так. Скорее всего, не начнет.
Организационная структура компании. Как правильно организовать управление в бизнесе?
По той же причине, по которой во многих компаниях стопорится развитие системы продаж. Руководители думают, что, «накачав мышцы» своих продавцов с помощью тренингов по переговорам и т. п., получат долгожданный взрывной рост оборотов. Но даже супернакачанные менеджеры не принесут денег (а главное — прибыли), если в компании нет эффективной системы продаж: понимания того, кто наш целевой клиент, какие у него потребительские ценности, по какой воронке мы его ведем, какие продукты и с какой маржой продаем. А также маркетинговой поддержки продаж, узнаваемости бренда… Работая без системы, продавцы бессильны в непростой конкурентной борьбе.
Другой распространенный сценарий решения проблемы с тем, что сотрудники, как неправильные пчелы, постоянно делают какой-то неправильный мед — «лечить» самого руководителя. Для этого директора идут на тренинги по постановке задач, делегированию и учатся вдохновлять. Дело, безусловно, хорошее, но вот вы возвращаетесь с очередного такого мероприятия, а старые проблемы с сотрудниками никуда не делись. Они все так же не могут качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
В чем же причина этой проблемы? На самом деле ответ уже перед нами: чтобы сотрудник работал так, как вы от него хотите, вы должны создать для этого необходимые условия. Вписать его в эффективную систему, задать правила игры, правильно и четко сформулировать эти должностные обязанности, распределить зоны ответственности — и сделать это таким образом, чтобы система была не просто «какой-то», а реально помогала компании развиваться и работать на достижение бизнес-результата. Когда мы сталкиваемся с невыполнением задач, недопониманием в команде, кажется, что проблема в людях (в некомпетентности сотрудников, в неумении руководителя делегировать), но зачастую такие локальные «пожары» — только симптомы серьезной болезни бизнеса. Эта болезнь — отсутствие эффективной организационной структуры компании.
Построение и дизайн организационной структуры. Огструктура компании как описать. Оргструктура для HR
Оргструктура может и должна быть полноценным инструментом управления в руках директора/собственника. Этой теме посвящен отдельный Модуль «Персонал» моего курса для руководителей. На занятиях мы с участниками разбираем множество кейсов, но сейчас я приведу несколько примеров типичных ситуаций, которые свидетельствуют о поломке в системе управления. Создавайте правильную оргструктуру, наполняйте ее подходящими сотрудниками — и вот тогда дело пойдет!
№ 1. Перегруз первого лица компании
Как отлично выразился один мой знакомый генеральный директор: «Понимаешь, я в компании не директор, а такой «решала» — последняя инстанция в каждой спорной ситуации!» Основную часть рабочего дня он тратит на то, чтобы решить вопросы, которые возникают у сотрудников, особенно по части взаимодействия подразделений. Вместо того чтобы заниматься стратегией, развитием, принятием решений своего уровня, он разгребает кучу вопросов, которые до него вообще не должны доходить, а должны сниматься на нижних уровнях иерархии.
Это ярчайший пример некачественной организационной структуры! Нет четкой иерархии, не распределены зоны ответственности и принятия решений. Не до конца продуман портрет руководителей среднего звена — на этих местах нужны люди, способные принимать решения и нести за них ответственность.
Чтобы бизнес был управляемым и быстрым (в принятии решений, в реализации планов), руководитель, как полководец, должен взаимодействовать со своим войском через несколько ключевых топов, которые в свою очередь «разруливают» проблемы в своих подразделениях. В противном случае наш военачальник имеет дело с плохо управляемой толпой, тратя на это столько сил, что выгорает эмоционально и физически.
№ 2. Не реализуются стратегические цели бизнеса
Однажды мы работали с компанией — производителем печенья и других кондитерских изделий. Собственники поставили своему менеджменту задачу увеличить продажи в два раза в течение ближайших трех лет и сделать бренд узнаваемым на территории всей Сибири, а не только своего города. Цели понятны, есть производственные мощности, команда вдохновлена идеей, выделяются необходимые ресурсы… но дело не двигается с мертвой точки, компания не может совершить рывок.
Организационная структура этого бизнеса на тот момент — классическая функциональная, когда есть коммерческая служба с отделом продаж и специалистом по рекламе, производство, обслуживающие и административные подразделения. Такой тип оргструктуры для производственно-торговой компании хорош всем, кроме одного — он абсолютно неэффективен для реализации принятой стратегии развития.
Собственники хотят удвоить продажи, что это значит на практике? Клиенты этой компании — три совершенно разных сегмента: торговые сети, дистрибьюторы и покупатели в собственных торговых точках. У всех этих клиентов разные потребности, разные объемы продаж, разная рентабельность — чтобы выполнить серьезный план по росту продаж, этим нужно совершенно по-разному управлять!
Получаем три разных бизнес-направления, каждый со своей спецификой в ассортименте, ценообразовании, маркетинге. Для решения задач по созданию узнаваемого бренда нужен полноценный отдел маркетинга, а не просто специалист по рекламе, который не может прыгнуть выше своей головы. Так организационная структура этой компании превратилась в дивизиональную — с руководителями отдельных бизнес-единиц, полностью отвечающими за прибыль своего направления.
Оргструктура обязана поддерживать реализацию вашей стратегии, должна помогать, а не ставить преграды, преодолеть которые не сможет ни один суперталантливый сотрудник с прорывными идеями. Меняется стратегия — меняйте оргструктуру. Невозможно решать новые задачи в рамках старой схемы.
№ 3. Задачи подстраиваются под сотрудника, а не сотрудник под задачи бизнеса
К сожалению, так бывает очень часто: у какого-то специалиста в компании, помимо его непосредственных функций, еще куча других задач, а у другого, наоборот, недобор. Поверьте, это очень хорошо видно нам, консультантам, которые смотрят на бизнес системно и объективно. На вопрос, почему распределение обязанностей именно такое, как правило, ответ стандартный: «Ну, не может наш коммерческий директор руководить маркетологом, не хватает ему знаний и опыта. Так исторически сложилось». Поэтому маркетолог подчиняется напрямую директору, получаем рассогласованность действий и перегруз руководителя (см. первый пункт).
Мне как управленцу, который в своем бизнесе тоже формирует команду, искренне непонятно, зачем вы взяли на работу такого коммерческого директор, зачем он вашему бизнесу?
Когда в оргструктуре четко определен необходимый функционал, зоны ответственности каждого сотрудника, сам собой вырисовывается совершенно однозначный портрет специалиста, который нам нужен. Ясные критерии поиска, отбора, а затем работы оценки этого сотрудника. Когда этого нет, компания ходит по кругу несистемного формирования команды — находим человека, подстраиваем под него функции, ищем, куда пристроить остальные задачи. Возникает закономерный вопрос, а для чего мы все это делаем? Это сотрудники работают для достижения целей бизнеса или бизнес существует для того, чтобы сотрудникам было чем заняться?
* * *
Это далеко не все проблемы, которые приносит бизнесу неэффективная структура управления. Но если вы узнали себя хотя бы в одном примере, рекомендую задуматься о системном решении вопроса.
Что такое правильная организационная структура? Что она дает бизнесу? Прежде всего это не просто бессмысленная стопка бумаги со штатным расписанием и шаблонными должностными инструкциями — это принципы организации работы компании в таком виде, которые необходим вашему бизнесу. Это инструмент управления.
Составляющие эффективной оргструктуры
- Тип структуры, необходимый бизнесу здесь и сейчас для реализации стратегии.
- Полный функционал всех подразделений, необходимый и достаточный.
- Закрепление функций за подразделениями и должностями — зона ответственности каждого сотрудника, исключение дублирования и белых пятен.
- Четкая вертикаль управления — полномочия руководителей и субординация в бизнесе.
- Регламент, который описывает структуру, утвержденный руководителем и доведенный до каждого сотрудника.
Кто в компании отвечает за организационную структуру? В больших и быстрорастущих компаниях это специально выделенные специалисты по оргразвитию, бизнес-аналитики. А вот в малом и среднем бизнесе эти задачи ложатся на генерального директора — именно он должен создать систему управления, в которой оргструктура будет соответствовать стратегии и сочетаться с факторной моделью, с финструктурой.
Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU. Рубрика «Управление финансами» – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями. С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Источник: ksonline.ru
Хромая оргструктура и кривые процессы, или почему в компании возникают проблемы
Когда компания вырастает из малого бизнеса, система управления становится ей мала, как штанишки на подтяжках.
647 просмотров
Старые методы не работают. Стратегии, приносившие ранее успех, не выстреливают. Конфликты между сотрудниками и подразделениями становятся постоянным явлением. Руководители перегружены, а мотивация обычных сотрудников падает ниже плинтуса.
Возможно, проблемы можно решить, перестроив устаревшую организационную структуру и внедрив правильные бизнес-процессы.
Присмотритесь внимательно к перечисленным ниже признакам. Они говорят о том, что оргструктура компании хромает, процессы не налажены и не обеспечивают бизнесу должные стабильность и развитие.
Оценивайте наличие каждого признака по 10-балльной шкале, суммируйте все баллы и в конце статьи вы узнаете, насколько здорова ваша организационная структура, насколько хорошо работают бизнес-процессы и насколько топ-менеджмент компании справляется с управленческой работой.
Первый признак: медленно принимаются решения
Любое принятие решений на нижнем уровне обязательно согласовывают с вышестоящим руководством, и так нередко бывает до самого верха.
Все цепочки принятия решений завязаны на гендиректоре. Это порождает его постоянную загруженность и нехватку времени. Доступ к телу считается решающим фактором для благополучного решения задач.
Поставьте от 0 до 10 баллов в зависимости от того, есть у вас данная проблема (10) или она отсутствует и у вас быстро принимаются решения (0 баллов).
Второй признак: конфронтация между подразделениями
Мне нередко приходится слышать, что наша компания — это отдельное государство, где каждое подразделение обособленно и не с кем не взаимодействует. То есть каждый сам за себя.
Конечно, это является нехорошей средой для производительности процессов, вследствие того, что процессы идут по горизонтали. В случае если есть препятствия, то задачи бизнеса не решаются.
Оцените по 10-балльной шкале, насколько серьезна это проблема для вас. Сложите эти баллы с результатом на первом шаге, и двигаемся дальше.
Третий признак: конфликты «кто виноват» и «кто за это ответит»
В случае возникновения непредвиденных ситуаций, форс-мажоров, взамен результативного решения проблем начинают происходить выяснения отношений.
Если для вас это актуально и регулярно случается, значит у вас трудности с организационной структурой и это следствие неверного распределения ответственности и полномочий. Это порождает трудности и конфликты по поводу того, кто тут крайний.
Оцениваем результат от 0 до 10. В случае если у вас эта проблема присутствует в значительной степени, поставьте 10, в случае если вы думаете, что такой проблемы нет, поставьте 0. Прибавляем к предыдущему результату, и читаем дальше.
Четвертый признак — это конфликты по поводу ресурсов и полномочий
Примером таких конфликтов может быть ситуация, когда руководитель транслирует: «Это мои люди. Не лезьте к ним, не давайте никаких поручений, не требуйте никакой информации. Это моё и отстаньте».
Когда руководство не взаимодействует и не может договориться по поводу бюджетных, материальных ресурсов и т.д. Если такие конфликтные ситуации возникают, значит опять что-то не урегулировано в системе взаимоотношений внутри компании.
Не забывайте ставить баллы и складывать с предыдущим результатом. Если вы думаете, что у вас эта проблема присутствует в значительной мере, поставьте 10. Если такой проблемы нет, поставьте 0.
Пятый признак: провалы в распределении функций и ответственности
Есть задачи и функции, которые обязательно должны присутствовать в бизнесе, без которых он не может нормально существовать, но они четко ни за кем не зафиксированы.
Их могут выполнять по собственному желанию, либо по распоряжению руководства, но четкого распределения за кем закреплены данные функции нет.
Оцените наличие данной проблемы у вас в компании по 10-балльной системе.
Подводим итоги
Подсчитайте общую сумму, у вас должно получится число от 0 до 50. Во сколько баллов оценивается деформация организационной структуры в вашей компании?
Пятьдесят — это крайняя ситуация. Если меньше пятнадцати, можно сказать, что у вас жизнеспособная оргструктура. Тридцать и выше — ситуация серьезная, есть проблемы, которые необходимо устранить в ближайшее время.
Организационная структура — это критически важное звено в управлении компанией.
Ни один из элементов управления не идеален в любой организации, но если стоит вопрос, с чего начать и что улучшить, чтобы как-то задышала компания, почувствовала себя лучше, то начинать стоит именно со структуры.
Структура — это как скелет у человека. В случае если скелет человека слабый, то в этом случае сам человек не будет здоровым. Человек будет хворать, все органы будут функционировать неправильно, и то же самое с компанией. Если нет отлаженной, более-менее функционирующий структуры, то компания будет больной, с неотлаженными процессами, нездоровой корпоративной культурой, так как бардак в организационной структуре повреждает разногласия и накаленную обстановку.
В случае отсутствия стратегии не будут достигнуты цели. В случае если в компании нет более менее отлаженной структуры никакие элементы не будут работоспособными.
Напишите общую итоговую сумму в комментариях. Во сколько баллов вы оценили деформацию организационной структуры в вашей компании? Какой из 5-ти признаков набрал наибольшее число баллов? Как вы считаете, почему?
Источник: vc.ru
Типичные проблемы организационных структур
Глава из книги «Организационная структура»
Организационные структуры изредка являются результатом систематического, целенаправленного планирования. Вместо этого они с течением времени меняются, больше под влиянием политики, чем стратегий. Плохая структура приведет к серьезным проблемам.
Создание новой и лучшей структуры само по себе не решит все проблемы, но, по крайней мере, если мы организуем верно, создадим атмосферу, где шансы решить наши проблемы возрастут. Прежде всего, структура должна укреплять атмосферу, в которой наши стратегические цели вероятнее всего будут достигнуты. Организационная схема, особенно в некоторых культурах, чаще всего лишь инструмент для службы персонала, чтобы разделить людей на категории для начисления заработной платы, вместо того, чтобы быть самым важным стратегическим бизнес-инструментом в распоряжении организации. Когда я работал с более крупными организациями в России и Украине, я обнаружил, что в большинстве случаев организационная схема была составлена HR-департаментом, и использовалась, как своего рода “штатное расписание”. В некоторых случаях CEO приглашал HR менеджера, чтобы тот объяснял мне действующую организационную структуру, потому что не мог сделать это сам.
Никто, казалось, не возражал, что генеральные директора не понимали организационные схемы своих компаний. Вероятно, так было потому, что в России и Украине, должности часто используются довольно странно. Я неоднократно видел, как “Директор по логистике” на самом деле был водителем. Однако эта тенденция также наблюдается на Западе. Организационная структура слишком громоздкая для какого-либо одного отдела, чтобы осознать это и, соответственно, перестать быть HR инструментом, который показывает “кто, где сидит”, нежели быть мощным инструментом руководителя, который заставит мечты сбываться.
Но если у компании есть конкретная цель, разумеется, ее структура должна способствовать тому, чтобы “правильные” должности обладали полномочиями вести ее в том направлении, в котором она решила идти. Наиболее типичные структурные проблемы, которые я встречал: • Структура построена вокруг людей, а не на функциональных решениях. • “Ловушка основателя”: основатель или владелец старается делать все, быть вовлеченным в каждое решение, занимается микроменеджментом и становится бутылочным горлышком, не делегируя и не осуществляя децентрализацию власти. • Непонятно, какие бизнес-единицы являются центрами прибыли. • Обязанности, полномочия и власть не согласованы или не синхронизированы. • Бизнес не контролируется (рост во многих направлениях; см. компанию на этапе Давай-давай). • Слишком много контроля и отсутствие гибкости (старение компании). • Развитие и инновации уничтожены краткосрочным фокусом и приоритетами.
Многие руководители могут понимать, что их организации плохо работают, но мало кто знает, как исправить ситуацию. Полная перестройка только пугает. С одной стороны, это чрезвычайно сложно: бесконечное число компромиссов и колебаний. С другой стороны, она сеет разногласия, приводит к личностным конфликтам и к борьбе за власть. Так, когда возникают проблемы, менеджеры часто фокусируются на самых явных ошибках и при этом делают общую структуру еще более громоздкой и еще менее стратегической.
Лишь некоторые руководители знают, как скорректировать дисфункциональную организационную структуру. Создание новой организационной структуры, пожалуй, самая трудная — и самая взрывоопасная с политической точки зрения — задача, с которой может столкнуться руководитель. Мой совет: чтобы помочь с этим процессом, вам нужна реальная экспертиза.
Источник: adizes.me