Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей. Создаётся как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры, определенных целей и связей с внешней средой являются общими характеристиками для любой организации.
В любой организации можно выделить несколько видов структур — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, зафиксированное состояние упорядоченности, рис.6.20:
Рис.6.20. Подходы к выделению структур организации
Структура организации — это её внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организация как система, представляет собой механизм для решения проблем, возникающих в связи с необходимостью достижения определенных целей. Это значит, что её функции и внутренняя структура должны быть прямо и непосредственно увязаны со структурой целей.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1. Правовая структура:
· организационно – правовая форма. В соответствии с Гражданским кодексом РФ все юридические участники предпринимательской деятельности независимо от отрасли производства имеют четко определенные организационно-правовые формы и могут осуществлять следующие виды деятельности:
· В соответствии с действующим законодательством текущее руководство деятельностью юридического лица может осуществлять исполнительный орган — коллегиальный (правление, совет, дирекция и т.п.) либо единоличный (директор, генеральный директор, исполнительный директор и т.п.), либо управляющая организация или управляющий (ГК РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»).
· сведения о создании и регистрации (правоустанавливающие учредительные документы):
1. Устав организации;
2. Учредительный договор;
3. Лицензия на право ведения бизнеса;
4. Патенты (авторское право);
5. Сертификаты качества продукции, производства, системы качества;
6. Участие в международной, федеральной, региональной или местной программах;
7. Договора с контрагентами, в том числе аренды, купли, продажи;
8. Гарантийные письма.
· структура и форма собственности (частный, общественный сектор), принадлежность капитала концернам, холдингам, финансово-промышленным группам; участие в предпринимательских союзах и хозяйственно-экономи-ческих объединениях;
· размер уставного капитала, количество и виды акций, выпущенных в обращение, в т.ч. оплаченных;
· структура уставного капитала, состав учредителей, акционеров, сведения о владельцах с наибольших долей уставного капитала, (персоналии держателей акций, мажоритарные, миноритарные акционеры);
· стратегические цели инвесторов — стремление к росту стоимости капитала организации либо к росту прибыли на капитал; проводимая дивидендная политика;
Лекция 11 Производственная и организационная структура предприятия
· наличие поддержки и льгот по бизнесу организации, проекта:
1. Поддержка со стороны государства отечественных производителей (ограничение импорта);
2. Экспортные льготы;
3. Льготные банковские кредиты;
4. Налоговые льготы и кредиты;
5. Возможности списания задолженности при решении определенных задач, выполнении заранее оговоренных условий;
6. Первоочередное выделение земли, помещений и др.;
7. Предоставление длительной аренды и др.
· кредитная история организации, характеристика отношений с банком, с налоговыми органами, поставщиками и потребителями, др. контрагентами.
2. Функциональная структура – отражает совокупность видов деятельности, особенности видов ресурсов, способ специализации и разделения труда, которые организация осуществляет для реализации своих целей.Анализируется функциональный профиль организации, потребность функций для ведения или развития бизнеса, бизнес – процессов:
· количество видов и состав функций, наличие необходимых функций для ведения бизнеса – стратегическое управление развитием, управление экономическим, техническим развитием, управление финансами и бухгалтерский учёт, управление производством, маркетингом, снабжением, строительством, качеством, кадрами, внешнеэкономической деятельностью и др.;
· структура целевых и функциональных подсистем в организации, тип функциональной структуры, рис.6.21.
инсорсинговая аутсорсинговая сетевая
пустотелая (системный интегратор) виртуальная
Рис.6.21. Тип функциональной структуры организации
· распределение функций по уровням управления и по функциональным подразделениям;
· уровень автономности осуществления функций, специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций;
· соотношение численности линейного и функционального персонала;
· уровень регламентации, дублирования, затраты и продолжительность, эффективность и качество осуществления функций;
· множество состояний выходов системы, т.е. все то, что система делает, может или должна делать; то, что и с какими параметрами (эффективностью, затратами, риском) должна сделать организация для достижения поставленных целей.
3. Организационная (административная) структура (управления) — существующее организационное устройство — совокупность подразделений (отделов, цехов, участков, бюро, групп и т.п.), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой (способ их соединения в определённое единство, целостность) для достижения целей и задач организации. Определяет отношение между людьми. Организационная структура регулирует:
— распределение задач по подразделениям (субструктурам) как форма разделения труда по управлению «производством». Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ;
— объёмы полномочий и ответственности в решении определенных проблем. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций;
— общее управление в системе. Таким образом, организационная структура следует за правовой и функциональной.
· структурированность по типу отношений (подчинения, управления), рис.6.22:
▪ матричная ▪ неформальные группы
Рис.6.22. Типы организационных структур
Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
— четкое разделение труда;
— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
— наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
— формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
— осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Эти характеристики не потеряли актуальности и сегодня. В линейной структуре управления каждый руководитель осуществляет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие.
Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей.Функциональная организационная структура — сетевая связь административного и функционального управления. Нарушен принцип единоначалия и затруднена координация деятельности, теряются приоритеты концентрации усилий.
Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура — линейные руководители являются единоначальниками, административно не подчинены функциональным руководителям; последние объединены в т.н. штаб, оказывают им помощь и техническую поддержку. Дивизиональная – это филиальная структура.
Элементы структуры выделяются по области деятельности, географически, по продуктовому принципу и могут иметь многомерные (тензорные) структуры по типу: продукт-сегмент рынка-регион-функция. Матричная (проектная) структура характерна тем, что у исполнителя существует руководитель проекта (программы) и руководитель функционального подразделения. Применяется в организациях, ведущих работу по нескольким направлениям. Множественная (смешанная) структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.
· структурированность по функциональному, географическому, финансовому, производственному, продуктовому либо проектному принципу;
· количество уровней иерархии и количество структурных звеньев на каждом уровне управления, масштабы управляемости, схемы управления организацией – департаменты, управления, отделы, сектора, филиалы, подразделения, секции и т.д.;
· сложность (дифференциация и интеграция) деятельности; формализация деятельности — степень стандартизации работ внутри подразделений; централизация — степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений;
· структура исполнительного органа управления;
· используемые в организации модели поведения и управления:
· используемые в организации методы управления производственной деятельностью (нормативный, балансовый, контроллинг, управление качеством МВQ (TQM), коммерческой деятельностью (маркетинг), стратегическим развитием (программно-целевой, МВО — управление по целям, задачам, по отклонениям, проектам, результатам), экономикой организации (управление затратами: стандарт-кост, директ-костинг, ABC, амортизацией), финансовой деятельностью (управление стоимостью компании:EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI, управление капиталом, активами и др.), персоналом (организационно-административные, экономические и социально-психологические, методы мотивации);
· используемые в организации ресурсы:
— интеллектуальный (знания, патенты, ноу-хау),
· виды, количество взаимосвязей по вертикали и горизонтали. Вертикальное деление организации определяется числом уровней управления и подчиненностью, горизонтальное — осуществляется по отраслевому, технологическому или коммерческому признаку. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Рассматриваются следующие виды связей:
— линейные — между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому, например, директор — начальных цеха — мастер;
— функциональные — характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не установлено административное подчинение, например, начальник отдела кадров – начальник производства;
— межфункциональные — между подразделениями одного уровня управления, например, начальник транспортного цеха – руководитель отдела маркетинга.
— между организацией и внешней средой;
— внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;
4. Информационная структура – совокупность сил, средств, способов обработки и использования информации в организации. Анализируется:
· наличие и качество функционирования информационной структуры. Информация, информационное обеспечение деятельности организации — совокупность сведений и данных, необходимых для выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации;
· качество предоставляемой информации, наличие требований к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависимость этого от уровня управления; действующая в организации нормативная документация, регулирующая функционирование информационной структуры;
· основные информационные источники, процедуры сбора, обработки, контроля, передачи и хранения информации; способы обеспечения целостности данных и защиты информации, интеллектуальной собственности;
· виды циркулирующей информации: документопоток, электронные издания, базы данных и знаний, архивные материалы, интеллектуальные информационные системы поддержки принятия решений;
· коммуникативные процессы в организации, режимы обработки и обмена информацией: в режиме реального времени, по табелю срочных донесений, по мере поступления, интерактивный режим, режим телеконференций, электронной почты, телекоммуникационный доступ к мировым информационным ресурсам; обеспечение доступа различных категорий сотрудников к необходимой информации, предоставление им разнообразных информационных ресурсов;
· коммуникативные процессы с внешней средой, виды и порядок взаимосвязей;
· цели, стратегия развития информационной структуры организации.
5. Производственная структура организации – совокупность сил, средств, способов производственной деятельности, рис.6.23.
Источник: studopedia.su
Характеристики и свойства организационной структуры
Процессы департаментализации приводят к формированию организационной структуры, которая связана тесным образом и с общими организационными целями, и с каждый происходящим в ней процессом.
Замечание 1
Организационная структура выражает взаимосвязь и целостность всех элементов в системе управления.
Основными свойствами организационной структуры современной можно назвать:
- С помощью структура осуществляется интеграция горизонтального, вертикального, функционального и профессионально-квалификационного разделения труда. К примеру, организационная структура коммерческого банка имеет своей целью объединение деятельности менеджеров каждого уровня, специалистов различных профессий, а также эффективное функционирование операционного, маркетингового, территориального и остальных подразделений, организацию работы с корпоративными клиентами и физическими лицами.
- Структура — это отражение технологии деятельности самой фирмы и всех процессов ее управления.
- Организационная структура — это выражение определенной субординации органов управления, соотношения подчиненности и власти. Во многих организациях такие отношения могут быть закреплены в регламентирующей документации: устав, положения, должностные инструкции. Каждый из таких документов определяет функционал каждого органа управления, устанавливает границы разделения прав и обязанностей.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Характеристики рациональной структуры по М. Веберу
В начале 20 века немецкий социолог М. Вебер сформулировал концепцию бюрократии, в которой описаны следующие характеристики рациональной организационной структуры:
- четкость разделения труда;
- иерархичность управленческих уровней, которая определяет контроль и подчиненность каждого нижеследующего уровня вышестоящему;
- взаимосвязанность системы общих формализованных стандартов и правил, которые призваны обеспечивать однородность выполнения персоналом обязанностей и координацию разных задач;
- наличие формальной обезличенности при выполнении официальными лицами своих должностных обязанностей;
- найм на работу строго в соответствии с определенными квалификационными требованиями;
- защита сотрудников от произвольных сокращений и увольнений.
Характеристики современной организационной структуры
Среди основных характеристик организационных структур выделяют сложность, формализацию и централизацию.
Определение 1
Сложность – это количество отдельных структурных элементов в организации.
«Характеристики и свойства организационной структуры»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Чем степень разделения труда выше, чем больше уровней имеет организационная иерархия, чем больше рассредоточенность подразделений, тем сложнее координировать деятельность персонала. Высокая сложность структуры среди предприятий сферы услуг отличается финансовые организации, отрасль связи и транспорта, для которых характерна присущая им узкая специализация работ, множество уровней управления и широкая сеть территориальных отделений. Небольшая сложность характерна для консалтинговых фирм, салонов красоты, ремесленных мастерских, где специализация довольно широка и отдельные работники могут на себя взять выполнения всего цикла обслуживания клиента.
Определение 2
Формализация – это характеристика организационной структуры, показывающая степень использования организацией в своей деятельности разного рода правил и процедур.
Чем больше число процедур и правил, действующих в организации, тем более формализована ее структура.
Определение 3
Централизация — характеристика структуры организации, отвечающая за место сосредоточения в структуре управления основных прав по принятию решений.
Источник: spravochnick.ru
ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Поиск направлений усовершенствования организационной структуры компании – один из сложных, но обязательных вопросов настоящего, поскольку его успешное разрешение способно увеличить эффективности деятельности любого предприятия.
Под организационной структурой следует понимать некий каркас, основу всей компании. Ее построение является очень трудоемким процессом. Правильная организационная структура предприятия приведет предприятие к успеху благодаря эффективной системе руководства и снижению затрат. В связи с этим тема данной курсовой работы является на сегодняшний день столь актуальной.
Целью курсовой работы является изучение процесса построения организационной структуры.
Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:
- рассмотрение организационной структуры бизнеса, ее задач и свойств;
- изучение типов организационных структур, их преимуществ и недостатков;
- рассмотрение организационно-экономической характеристики ОАО «АвтоВаз»;
- разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «АвтоВаз».
Объектом исследования было выбрано ОАО «АвтоВаз».
Предмет исследования: организационная структура управления ОАО «АвтоВаз».
Практическая значимость работы заключается в том, что реализация предложенного проекта по совершенствованию организационной структуры ОАО «АвтоВаз» приведет к нейтрализации имеющихся на предприятии проблем.
Методологические аспекты построения организационной структуры были рассмотрены в работах таких ученых, как Баринов В.А., Виханский О.С., Воронина С.И. и др.
При подготовке курсовой работы были задействованы следующие методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, анкетирование.
Структура и объем курсовой работы были определены с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
1.1. Организационная структура бизнеса, ее задачи и свойства
Под организационной структурой бизнеса следует понимать внутреннее административно-управленческое устройство компании как бизнес-единицы, которое позволяет ей успешно функционировать на рынке в соответствии с целевыми ориентирами, быть конкурентоспособной и обеспечивать своей деятельностью положительное признание со стороны окружения и владельцев бизнеса.
Задачи организационной структуры бизнеса отображены на рис. 1.
Рисунок 1. Задачи организационной структуры бизнеса [9, c.75]
Первоочередное значение для бизнеса имеет создание, поддержание и развитие рабочих мест. Так оборудование рабочих мест является частью подготовки бизнеса, а сами рабочие места – концентрация как материальных ресурсов предпринимателей, так и нематериальных.
Другая задача, представляющая собой распределение ресурсов внутри компании, оказывает воздействие на положение внутренних подразделений фирмы и управленческих кадров, которые отвечают за работу отделов.
Через распределение результатов бизнеса происходит реализация прав каждого человека, который имеет отношение к бизнесу, на удовлетворение его профессиональных и даже личных потребностей.
Не менее важна задача формирования и укрепления внутрифирменного имиджа бизнеса – одного из значимых конкурентных преимуществ каждой компании. Он отличается от внешнего тем, что он представляет собой образ бизнеса в глазах партнеров и сотрудников.
Внутрифирменный имидж становится положительным только при положительной оценке бизнеса, коллектива, фирмы. Он обусловливает уверенность людей в будущем, взаимное доверие, осознание высоких стандартов внутрифирменного поведения и др.
Все известные фирмы тщательно оберегают свой внутрифирменный имидж, стараясь поддерживать высокие моральные ценности персонала. Во многом деятельный настрой персонала, позитивный дух в сочетании с высокими корпоративными стандартами определяют возможности фирмы стать известной на весь мир и оставить след в истории.
И, наоборот, негативный имидж оповещает об утрате компанией положительной репутации, доверия к ней. Это влечет за собой ее уход из выгодных и престижных бизнес-коммуникаций.
Кроме этого, организационная структура бизнеса должна обеспечивать рост бизнеса и осуществление любых изменений в нем, включая реструктуризацию бизнеса, реорганизацию бизнеса, его диверсификацию и ликвидацию.
Главная цель при формировании организационной структуры бизнеса – достичь наибольшей эффективности менеджмента компании, являющегося фактором и ресурсом ее конкурентоспособности. Организационная структура бизнеса должна иметь целостный характер, что предполагает:
- ясность схем административных взаимодействий, четкость управленческих решений, оперативность в ознакомлении с ними сотрудников, беспрекословность их выполнения;
- разумность кадровых решений в приеме на работу, расстановке людей на должности управленцев, обеспечении их карьерного роста;
- делегирование полномочий и ответственности внутри компании;
- прозрачность распределения обязанностей среди высшего звена менеджеров;
- установление объяснимых внутрифирменных механизмов согласования и принятия решений;
- определение и поддержание стандартов внутрифирменного взаимодействия вовлеченных в деятельность компании людей и сторонних организаций по горизонтали и по вертикали.
Несмотря на разнообразие интересов и особенностей, организационная структура бизнеса должна являться унифицированной дееспособной конструкцией, работающей по единым регламентам и стандартам с целью обеспечить бесперебойное и успешное выполнение принятых фирмой обязательств.
Свойства организационной структуры бизнеса отражены на рис. 2.
Рисунок 2. Свойства организационной структуры бизнеса [9, c.77]
Заданность организационной структуры бизнеса – способность структуры адекватно реагировать на целевые установки владельцев бизнеса, на смену данных установок. Такое свойство вытекает из необходимости обеспечения обязательности выполнения установок.
Под функциональностью понимается обеспечение эффективного выполнения фирмой профессиональных предпринимательских функций от имени владельцев бизнеса.
Так, организационная структура бизнеса должна максимально способствовать исполнению вышеприведенных функций благодаря [9, c. 74]:
- закреплению функциональных задач за владельцами бизнеса, отделами и сотрудниками компании;
- обеспечению межфункциональной внутрифирменной координации тех, за кем закрепляется ряд этих задач.
В организационной структуре выделяют вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи представляют собой связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархии управления. Горизонтальные связи, напротив, являются одноуровневыми и необходимы для согласования.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить следующий характер: линейный, функциональный. При помощи линейных связей отображается движение информации и управленческих решений между линейными руководителями, а именно лицами, которые полностью отвечают за функционирование предприятия и его отделов. Функциональные связи отображают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [4, c. 69].
Далее рассмотрим три имеющихся подхода к проектированию структур.
Первый подход – ситуационный подход к проектированию. Ситуационной концепцией предполагается разработка организационного проекта для множества ситуаций, которые будут оставаться в будущем. При данном подходе будут использованы базовые модели структуры управления, которые подразумевают наличие у организации неспециализированных работ, смешанных функций менеджмента, массового контроля и децентрализованной власти. Обоснование этому может заключаться в том, что данные управленческие структуры занимаются обеспечением как высоких уровней производства и эффективности, так и удовлетворенности работников, приспосабливаемости развития и управления [8, c. 94].
Суть второго подхода – классического – заключается в проектировании структуры управления путем выделения главных функций менеджмента, а именно маркетинг, производство и разработка изделий. Цикл начинается с маркетинга и завершается производством товаров. При выполнении данной последовательности от организации требуется осведомленность о ситуации, происходящей на рынке, и умение реагировать на происходящие перемены.
Третий подход носит название процессного и предполагает применение бизнес-модели. Данная модель позволяет получить ответы на основные вопросы управления: зачем?-что?-где?-кто?-как?-когда?-кому?-сколько?.
В процессе организационного проектирования осуществляется системно-целевое описание предприятия [3, c. 225].
1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
Разными предприятиями используются различные виды структур управления. Выбор структуры целиком зависит от стратегических приоритетов организации.
На сегодняшний день выделяют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная. Очень редко, когда на предприятиях выделяются отдельные подразделения – организационные обособления. Такая структура будет носить название дивизиональной [1, c. 190].
Для начала рассмотрим линейную структуру управления (рис. 3).
Рисунок 3. Линейная структура управления [11]
В данной структуре отчетливо прослеживается вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель – исполнители. Здесь имеются только вертикальные связи. В простых компаниях отдельные функциональные подразделения полностью отсутствуют. В линейной структуре не предусмотрено выделение функций.
Преимущества линейной структуры управления: конкретность заданий, простота, конкретность исполнителей, принцип единоначалия.
Недостатки линейной структуры: высокая загрузка руководителей, высокие квалификационные требования к руководителям [11].
Данная структура успешно используется на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная структура управления аналогична линейной структуре, однако управление здесь сосредоточено в штабах (рис. 4).
Рисунок 4. Линейно-штабная структура управления [14]
Штабы представляют собой группу работников, не дающих напрямую распоряжений исполнителям, но выполняющих консультационные работы и готовящих управленческие решения.
Преимущества линейно-штабной структуры управления: уменьшение управленческой нагрузки на руководителей, привлечение специалистов и экспертов для планирования и подготовки решений.
Недостатки линейно-штабной структуры: снижение управленческой ответственности, избыточная централизация управленческой деятельности, требуется высокий уровень компетентности руководителей [12].
Следующая структура – функциональная структура управления (рис. 5).
Рисунок 5. Функциональная структура управления [6]
При данной структуре происходит деление предприятия на отделы по функциональной нагрузке. Функциональная структура характерна для предприятий, имеющих небольшую номенклатуру и находящихся в стабильных внешних условиях. Здесь есть место вертикали: функциональные руководители (маркетинг, производство, финансы) – исполнители. Присутствуют как вертикальные, так и межуровневые связи.
Преимущества функциональной структуры управления: повышение качества управленческих решений, возможность управления многопрофильной деятельностью.
Недостатки функциональной структуры: невысокая скорость принятия решений, недостаточная гибкость, плохая увязка действий функциональных подразделений, функциональные руководители не несут ответственности за конечный результат работы [6].
Далее рассмотрим наиболее популярную структуру – линейно-функциональная структура управления (рис. 6).
Основные связи при данной структуре линейные, дополнительные – функциональные.
Линейно-функциональная структура управления применяется на крупных и средних предприятиях любой сферы деятельности и отрасли.
Рисунок 6. Линейно-функциональная структура управления [14]
Преимущества линейно-функциональной структуры управления: баланс между единоначалием и рациональной специализацией отельных уровней, освобождение руководителя от подробного анализа проблем, частичное делегирование полномочий на нижние уровни, возможность привлечения экспертов и консультантов.
Недостатки линейно-функциональной структуры: снижение степени взаимодействия между разными отделами предприятия на горизонтальных уровнях, снижение ответственности отдельных руководителей.
Дивизиональная структура управления служит для устранения недостатков функциональных структур на крупных предприятиях (рис. 7). Распределяются обязанности не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, сбыту и др.
Рисунок 7. Дивизиональная структура управления [12]
Преимущества дивизиональной структуры управления: повышение связи и уровня взаимодействия производства с конечными потребителями, скорость реакции на перемены внешних условий выше, у каждого дивизиона свои конкурентные преимущества.
Недостатки дивизиональной структуры: укрупнение иерархии управления, усложненная вертикаль управления, дублирование функций управления, двойное подчинение, конфликты в организациях.
Суть матричных структур управления состоит в том, что в действующих структурах происходит образование временных рабочих групп, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений (рис. 8).
Рисунок 8. Матричная структура управления [14]
Преимущества матричной структуры управления: быстрая реакция и хорошая адаптация к переменам условий хозяйствования, повышение активности административно-управленческого персонала, рациональный подход к распределению ответственности.
Недостатки матричной структуры управления: коллективная безответственность, усложнена система работы в новой организационной структуре из-за изменений характера управления, учащение конфликтов.
Типичным примером матричной структуры являются телекоммуникационные компании, которые выполняют крупные проекты для заказчиков [10].
Таким образом, подводя итоги, отметим:
- Под организационной структурой предприятия подразумевается упорядоченная совокупность служб, которая управляет его деятельностью, соподчинением и взаимосвязями.
- Организационная структура формируется из двух частей: структуры управления и производственной структуры. Изначально происходит формирование производственной структуры, затем, уже отталкиваясь от нее, строится организационная структура управления компанией.
- На формирование организационной структуры управления оказывает воздействие ряд факторов: технология, характер деятельности, масштаб управляемости, организационная культура, человеческий фактор и др.
- Выделяют три подхода к проектированию структур: ситуационный (разработка организационного проекта для множества ситуаций, которые будут оставаться в будущем), классический (проектирование структуры управления путем выделения главных функций управления), процессный подход (применение бизнес-модели).
- Существуют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.
- Линейная структура – структура, в которой четко прослеживается вертикаль, также в ней действует принцип единоначалия, задания конкретны, как и исполнители.
- Линейно-штабная структура аналогична линейной структуре, однако управление здесь сосредоточено в штабах.
- Функциональная структура – структура, при которой происходит деление предприятия на отделы по функциональной нагрузке.
- Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними.
- Матричная структура – структура, суть которой заключается в том, что в действующих структурах происходит образование временных рабочих групп, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВаз»
ОАО «АвтоВаз» является крупнейшим автопроизводителем России. Дол рынка легковых автомобилей России для компании составляет 17,4%.
«АвтоВаз» на сегодняшний день произвел более 28 млн. автомобилей LADA с начала производства. Это мультибрендовая компания, занимающаяся производством автомобилей под брендами LADA, Nissan, Renault, Datsun. Трудовой коллектив предприятия почти 72 тыс. человек.
Далее рассмотрим финансовые результаты деятельности ОАО «АвтоВаз», которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
Финансовые показатели деятельности ОАО «АвтоВаз»
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абсолютные изменения, тыс. руб.
Темп роста, %
2016г./ 2015 г.
2017г./ 2016 г.
2016г./ 2015 г.
2017г./ 2016 г.
Выручка, млн. руб.
Источник: www.evkova.org
