Организационная структура и эффективность бизнеса

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли структура первичной или должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей, был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отвёрточное производство», приобретён офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников.

Как-то незаметно появились торговые партнёры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Линейное (прямое, административное) и функциональное подчинение в организационной структуре

Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса «кризисом руководства», а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании и изображённая на рис. 1.

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, что однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе её развития.

По мере развития компании уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по

1.19 Типы организационных структур

• формированию ассортимента и товарного запаса,
• управлению товарным запасом в условиях дефицита,
• выбору основных (стратегических) поставщиков,
• формированию планов продаж по своей товарной группе,
• ценообразованию,
• разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
• обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
• реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрёл продуктовый менеджер компьютеров: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании, организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид (рис.2).

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 98-го года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы.

С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения, обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.
Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Компании стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть.

Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно.

Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи Центрального офиса (рис.3). Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой корпоративной стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционныебизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития, интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше.

Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис. 4. Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случая новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

• сокращение непроизводительных расходов,
• передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,
• отказ от малоэффективных методов продвижения,
• укрепление связей с постоянными клиентами,
• интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• интенсификация работы сбыта,
• проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Организационная структура и стратегия предприятия

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители предприятий ищут резервы в развитии и совершенствовании организационной структуры управления. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли организационная структура предприятия первичной или должна лишь помогать реализации стратегии компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичного российского предприятия.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей, был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отвёрточное производство», приобретён офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников.

Как-то незаметно появились торговые партнёры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный бизнес, организационная структура коммерческого блока предприятия оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития.

В соответствии с рекомендациями классиков руководство предприятия занялось вопросами формализации деятельности, в частности развитием организационной структуры управления. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу жизненного цикла организации и изображённая на рис. 1.

Рис 1. Линейно-функциональная организационная структура

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: тип структуры управления тесно связан с этапом развития предприятия. Тем не менее, согласитесь, что однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать организационную структуру, руководитель предприятия принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.

2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, маркетинговая стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру управления предприятием на текущем этапе её развития.

По мере развития компании уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику предприятия кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продукт-менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продукт-менеджеры обладали широкими полномочиями по

• формированию ассортимента и товарного запаса,
• управлению товарным запасом в условиях дефицита,
• выбору основных (стратегических) поставщиков,
• формированию планов продаж по своей товарной группе,
• ценообразованию,
• разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
• обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
• реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продукт-менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство компании обеспечило продукт-менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль на предприятии, производящем компьютеры под собственной торговой маркой, приобрёл продукт-менеджер компьютеров: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате развития продуктовой стратегии предприятия, структура управления претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид (рис.2).

Рис 2. Матричная организационная структура

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 98-го года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы.

С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения, обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура предприятия была усовершенствована в соответствии с новой маркетинговой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Предприятию стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном — руководителям отделов продажи Центрального офиса (рис.3).

Рис 3. Матричная организационная структура управления филиалами (фрагмент)

Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие между выбранной организационной структурой управления и корпоративной стратегией компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой корпоративной стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционные бизнес-направления предприятия успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития, интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной организационной структуре управления, представленной на рис. 4.

Рис 4. Дивизионная организационная структура (фрагмент)

Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные предприятием ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случая новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение организации по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис 2008 года. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

• сокращение непроизводительных расходов,
• передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,
• отказ от малоэффективных методов продвижения,
• укрепление связей с постоянными клиентами,
• интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• интенсификация работы подразделений продаж,
• проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере предприятие отступило от дивизионной организационной структуры управления, но сохранило стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Организационная эффективность

Организационная эффективность — это одна из основных задач, за которую борется весь менеджмент компании от генерального директора до директора по персоналу. Организационная эффективность (лат. — исполнение, действие) определяет способность организации быть конкурентной в своем сегменте бизнеса и достигать поставленных бизнес-целей с наиболее выгодным соотношением результатов и затрат.

Что такое организационная эффективность управления персоналом

Понятие организационной эффективности обычно включает в себя оценку деятельности всех основных функций: производство, маркетинг, финансы, управление персоналом по шкале — сделанные затраты vs полученный результат. В зависимости от выбранной стратегии каждая организации индивидуальным образом определяет, что входит в конкретные параметры эффективности управления персоналом. Обычно компании тем или иным способом оценивают вклад системы управления персоналом в достижение общей организационной эффективности по качеству, полноте и своевременности решения вопросов с предоставлением человеческих ресурсов.

Факторы, влияющие на организационную эффективность

Многочисленные бизнес-теории выделяют различные факторы, влияющие на организационную эффективность. Наиболее общие из них:

• размер организации и степень разнообразности ее деятельности;
• география ее деятельности;
• уникальные конкретные преимущества;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией;
• организационная структура;
• организационная культура и отношение к организации ее руководства и сотрудников;
• обеспеченность необходимыми ресурсами (технологии, финансы, человеческие ресурсы).

Виды организационной эффективности

С учетом многозначности и размытости понятия организационной эффективности и многочисленности моделей организационной эффективности существует много видов эффективности, классифицируемых по различным признакам.

• Общая организационная эффективность обычно включает в себя четыре основных параметра: внешняя эффективность, внутренняя эффективность, стратегическая эффективность и экономическая эффективность.
• Внешняя эффективность — это способность организации воспользоваться своими внешними рыночными конкурентными преимуществами (география, доступ к внешним ресурсам и технологиям, административный ресурс);
• Внутрення эффективность — насколько эффективно компания распоряжается своими внутренними ресурсами.
• Стратегическая эффективность — это мера способности компании правильно выбирать и реализовать стратегию для своего бизнеса.
• Экономическая эффективность свидетельствует о финансовой результативности организации в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективах.

Влияние организационной культуры на эффективность организации

Организационная культура — это некая совокупность ценностей и норм поведения, принятых в организации (иными словами — корпоративная культура). Зачастую она тем или иным образом связана с миссией и ценностями компании. Существует расхожее выражение, что “организационная культура ест стратегию на завтрак”. Этой фразой социологи и бизнес-консультанты хотят сказать, что организационная культура во многом определяет эффективность бизнеса, поскольку формирует подходы к постановке бизнес задач, способы внутренней коммуникации, методы принятия решений, систему мотивации персонала и инструменты поощрения и наказания персонала. Если в компании сформировалась корпоративная культура, которая не соответствует выбранной стратегии, организационная эффективность компании будет очень низкой.

Оценка организационной эффективности

Когда речь заходит об оценке организационной эффективности управления персоналом, принято выделять два крупных кластера показателей:

• экономическая эффективность;
• социальная эффективность.

Экономическая эффективность чаще всего оценивается с точки зрения отнесения затрат на персонал и прибыльности на одну единицу штатного расписания. Социальная эффективность измеряет уровень эффективного использования потенциала человеческих ресурсов. Ее могут оценивать индексными методами:

• показатель вовлеченности персонала;
• коэффициент текучесть кадров и показатель лояльности;
• индекс креативности и инновации.

Показатели эффективности организационной структуры

Показатели эффективности организации обычно учитывают многие параметры и в крупных компаниях оцениваются через систему сбалансированных показателей. Показатели управления персоналом могут включать в себя различные абсолютные и относительные KPI, среди которых может быть показатель эффективности организационной структуры. На него обращают внимание, если для компании важно решить проблему раздутости своего штата или эффективного распределения человеческих ресурсов по функциям компании. Примерами индексов эффективности организационной структуры являются:

• соотношение персонала производственного подразделения, продаж и маркетинга и вспомогательных структур;
• соотношение сотрудников франт офис vs бэкофис;
• соотношение руководящих позиций и общей штатной численности персонала.

Повышение организационной эффективности

Из-за высокой конкурентности внешней среды менеджмент компании часто сталкивается с задачей постоянного повышения экономической эффективности организации. Нередко такая задача может включат меры по повышению организационной эффективности управления персоналам. Как правило, в такой ситуации возникает вопрос об оптимизации затрат или повышении продуктивности персонала. Стратегия повышения организационной эффективности через понижения затрат включает в себя:

• мероприятия по реорганизации и сокращению штатной численности;
• мероприятия по сокращению издержек на фонд оплаты труда и компенсаций;
• эффективное использование методов аутсорсинга.

Стратегия повышения продуктивности персонала предприятия может быть нацелена на:

• повышение квалификации, обучение и развитие персонала;
• изменение корпоративной культуры;
• действия по повышению уровня вовлеченности персонала;
• изменение философии и способов мотивации персонала.

Полезные материалы на тему организационная эффективность

Google перестанет пускать в офисы по всему миру сотрудников без прививок от Covid-19

Компания перенесла дату выхода сотрудников с удалёнки с 1 сентября на 18 октября из-за вспышки коронавируса. Сотрудники, которые хотят вернуться на работу в кампусы Google должны пройти вакцинацию, сообщил гендиректор компании Сундар Пичаи. Правило начнёт действовать.

Исследование GorodRabot.ru: как россияне относятся к служебным романам

51% россиян считают служебные романы допустимыми, если это не мешает работе Аналитики GorodRabot.ru решили выяснить, как в России относятся к служебным романам. В опросе приняли участие 1900 жителей разных регионов России. Опрос проводили в личном.

«В ад по доброй воле»: почему мы работаем в токсичных организациях

Ольга Семенова Неприятные мысли о новом рабочем дне. Липкий осадок после вчерашней встречи с руководителем. Пульсирующее волнение, которое сопровождает просмотр корпоративной почты. Желание стать незаметным или вообще заболеть и взять больничный на.

Прыгни выше головы

Мария Реутская Я лично глубоко убеждена, что хороший лидер должен быть хорошим коммуникатором. Это как неписанное правило для любого, у которого есть команда и подчинённые. Наличие коммуникационных навыков обычно (к сожалению) не прописывают в должностных инструкциях.

Источник: hrhelpline.ru