Организационная структура ИП схема

Онлайн просмотр документа «99836»

Текст из документа «99836»

Введение 1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде 2. Управление предприятием 3. Планирование 4. Организация производства 5. Организация труда 6. Индивидуальная часть (текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп») Заключение Список использованных источников Приложения Введение Преддипломная практика направлена на закрепление в производственных условиях знаний, полученных в процессе обучения, на овладение производственными навыками, передовыми технологиями и методами управления. Производственно-экономическая практика основывается на анализе предприятия отрасли, а конкретно ИП «Трансгрупп», его производственной и организационной структуры.

Видео-урок создание Схемы организационной структуры компании

Задачи прохождения практики: 1. Дать характеристику ИП «Трансгрупп», изучить виды выпускаемой продукции, технологию и потребляемые материальные ресурсы, а также применяемые на предприятия методы работы. 2. Проанализировать процесс управления предприятием. 3. Приобрести практические навыки планирования, организации производства и труда.

4. Провести анализ текучести кадров и факторов ее снижения на ИП «Трансгрупп». Тема текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда.

Как показывают последние опросы, в Республике Беларусь примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери.

Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм. Цель практики — закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимую информацию для выполнения дипломной работы. Объектом исследования является ИП «Трансгрупп».

1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде Иностранное предприятие «Трансгрупп» зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 18 ноября 2004 года, № 2292, УНП — 800006819. Свидетельство о государственной регистрации ИП «Трансгрупп» выдано 24.11.2004 г. Местонахождение ИП «Трансгрупп»: 220039, Республика Беларусь, г. Минск, ул.

Воронянского, 7 а. Основным видом деятельности ИП «Трансгрупп» является оптовая торговля автомобильными компонентами. ИП «Трансгрупп» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.

Построение и дизайн организационной структуры. Огструктура компании как описать. Оргструктура для HR

Вся продаваемая на предприятии продукция (топливная аппаратура тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные трубки, водяные насосы) предназначена для продажи в качестве запчастей для грузовых автомобилей на рынках Республики Беларусь, СНГ и Европы. В настоящее время перед ИП «Трансгрупп» поставлена задача о расширении ассортимента изделий, предназначенных для продажи, дополнив его шаровыми опорами (шарнирами) для легковых автомобилей.

Цены на продукцию формируются исходя из сложившейся на рынке конъюнктуры, соотношения спроса и предложения, уровня цен на продукцию конкурентов. В каждом конкретном случае при поступлении заказа производится корректировка цены в зависимости от порядка, формы расчетов, объема сделки.

Стратегия сбыта предприятия нацелена на удержание уже имеющихся рынков сбыта и проникновение на новые рынки. Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий.

При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка. Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.

Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.

Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее. Для производителя широкой и постоянно расширяющейся номенклатуры автомобильных компонентов для белорусских и западноевропейских автомобилей, каким является ИП «Трансгрупп», наличие рынка сбыта обусловлено наличием и расширением парка автомобилей, находящихся в эксплуатации и нуждающихся в запасных частях.

К системам тормоза и сцепления, охлаждения двигателей, компоненты которые предприятие уже продает, добавляется система подвески автомобилей. Рынок запчастей к автомобилям. В настоящее время наметились стойкие тенденции в области производства автомобильных компонентов.

Соответственно, наиболее интересны для крупных потребителей производители, готовые поставить максимальное количество комплектных систем. Это заставляет производителей увеличивать собственную номенклатуру не только за счет увеличения производства комплектующих определенного наименования, но и все более за счет освоения новых наименований.

ИП «Трансгрупп» осуществляет поставки по автомобильным компонентам систем тормоза и сцепления, охлаждения двигателей и осваивает производство компонентов системы подвески автомобиля, в частности амортизаторов и шаровых опор. Мировой рынок. В настоящее время в мире эксплуатируется около 660 млн. автомобилей.

Распределение этого парка по частям света и континентам показано на рис. 1.1. Рис. 1.1 Распределение автомобилей в мире Парк транспортных средств в СНГ насчитывает 32 млн. автомобилей, в том числе 26 млн. легковых. Емкость рынка опор шаровых в СНГ можно оценить около 40 млн. долл. в год или около 20 млн. штук в год.

Автомобильные запчасти, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автозапчастей на достаточно высоком уровне. Проведем анализ конкурентоспособности ИП «Трансгрупп» (табл. 1.1). Таблица 1.1 Критерии оценки конкурентоспособности

При оценке каждого из конкурентов для критериев применена десятибалльная система оценки. Оценки фирмам по третьему и пятому показателям конкурентоспособности заданы в цифровом выражении границы, по остальным применен метод экспертных оценок. Результаты оценки конкурентоспособности представлены в табл. 1.2. Таблица 1.2 Результаты оценки конкурентоспособности

Таким образом, на основании данных табл. 1.2, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами ИП «Трансгрупп» на рынке запчастей для автомобилей российского производства будут «Трек», «Белмаг», «БЗАН». Оценка конкурентоспособности фирм-производителей Европы, США, Азии, Африки.

Запчасти крупнейших автомобильных фирм производятся на предприятиях Германии, Франции, Англии, Италии. Соответственно, издержки производства являются одним из самых высоких в мире. При этом расширение производства автомобилей (на 3,5 — 4 % в год) и совершенствование конструкций вызывает необходимость роста производства опор шаровых и вспомогательных рычагов.

В некоторых западноевропейских странах действуют экономические ограничения на рост промышленного производства, которые, в конечном счете, ведут к удорожанию продукции. Это создает определенные конкурентные преимущества для запланированных в перспективе к производству ИП «Трансгрупп» запчастей для автомобилей зарубежных марок.

Их повышенная конкурентоспособность объясняется более низкой, чем в Западной Европе стоимостью некоторых элементов производства, в том числе труда, энергии, производственных площадей и т.д. При построении соответствующих схем преодоления барьеров для импортируемых автозапчастей — соответствующая сертификация, наличие заказа фирмы генерального поставщика, продукции ИП «Трансгрупп» может выйти на западноевропейский рынок и занять определенную нишу.

Использование компонента располагающего сетью сбыта на рынках Европы, Америки, Азии и Африки позволит также иметь благоприятную ситуацию. Диагностика конкурирующих товаров имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть их возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

При проведении маркетингового исследования в ИП «Трансгрупп» была использована различная статистическая информация о деятельности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов: ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор». Внутренними источниками получения коммерческой информации являются данные статистической и бухгалтерской отчетности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов, а также оперативного учета результатов коммерческой работы и личные наблюдения специалистов за работой предприятий. Внешние источники информации дают сведения об изменениях, происходящих на рынке товаров и услуг. К ним относятся данные государственной статистики, периодической печати, консультации специалистов и организаций, специализирующихся на рыночных исследованиях, информация, полученная при специальных обследованиях.

Поделитесь ссылкой:

Источник: studizba.com

Организационная структура проекта

Организационная структура проекта — это способ распределения ролей и обязанностей между его участниками. Она определяет, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто с кем сотрудничает и как осуществляется коммуникация внутри команды и со стейкхолдерами. Оргструктура проекта влияет на его эффективность и успешность, поэтому ее выбор и разработка должны быть продуманными и обоснованными. В статье расскажем о понятии структуры управления проектом.

Суть управления проектами

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Проект отличается от операции тем, что имеет конкретные цели, начало и конец, ограниченные ресурсы. Суть проектного управления заключается в координации и контроле деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Управление проектами требует строгого контроля за выполнением работ, соблюдением сроков и статей бюджета, а также функционального использования технических и административных навыков.

Цель проекта определяет то, какие результаты должны быть достигнуты в процессе его реализации. Следовательно, проектный менеджмент включает в себя определение целей, разработку плана работы, распределение ресурсов и задач, организацию участников, контроль выполнения работ и достижения поставленных целей. Успешный менеджмент требует также принятия решений, связанных с изменениями в проекте и реагированием на непредвиденные события.

Менеджер должен обладать знаниями в области планирования, управления рисками, оценки ресурсов и графического представления работы. Он должен уметь координировать работу между различными сторонами проекта, включая исполнителей, заказчика и других участников.

Понятие структуры проектного менеджмента

Структура управления проектом — это часть организационной структуры проекта, которая определяет формальные отношения между менеджером и другими участниками. Она отражает степень авторитета и ответственности менеджера проекта по отношению к ресурсам (людям, финансам, оборудованию), а также способ принятия решений и разрешения конфликтов.

Понятие структуры проектного менеджмента подразумевает организацию и систематизацию элементов, необходимых для успешного выполнения проекта. Организационная структура команды проекта включает в себя структуру управления, состоящую из различных должностей и структурных отделов, а также связи, устанавливающие взаимодействие между ними. Создание такой структуры требует описания всех частей системы, определения взаимосвязей между ними и ясного разделения задач по проекту.

Организационная структура управления представляет собой иерархическую систему, в которой определены роли и ответственности всех участников проекта. На верхнем уровне находится руководитель, который координирует и контролирует процесс выполнения задач. Далее следуют различные структурные подразделения, ответственные за выполнение конкретных задач и обеспечение необходимых ресурсов.

Создание структуры управления проектом позволяет участникам понять свои роли и обязанности, а также определить организационную цель проекта. Четко определенные связи между участниками проекта позволяют эффективно коммуницировать и сотрудничать для достижения общих целей. Описание структуры проектного менеджмента играет важную роль в организации и планировании деятельности компании, обеспечивая прозрачность и эффективность работы.

Базовые типы структур управления проектами

Существует несколько базовых типов структур менеджмента, которые можно классифицировать по степени влияния менеджера на ресурсы и по степени взаимодействия между функциональными подразделениями и командой проекта. Вот некоторые из них:

• Функциональная: проект выполняется в рамках одного функционального подразделения организации (например, маркетинга, финансов, разработки и т.д.). Менеджер в этом случае имеет низкий или средний уровень авторитета и ответственности, а ресурсы контролируются функциональными менеджерами. Проектная команда имеет слабую связь и мало общается с другими отделами. Примером проекта такого типа может быть разработка нового продукта внутри отдела разработки компании.
• Проектная: проект выполняется в рамках специально созданной организации, которая имеет свою собственную инфраструктуру, ресурсы и персонал. Руководитель проекта имеет высокий уровень авторитета и ответственности, ресурсы полностью подчиняются ему. Коллектив проекта хорошо общается между собой и со стейкхолдерами. Примером такого случая может быть строительство нового здания или запуск космического аппарата.
• Матричная: проект выполняется в рамках матрицы, которая представляет собой комбинацию функциональной и проектной организаций. Руководитель в этой матрице имеет средний или высокий уровень авторитета и ответственности, а ресурсы разделяются между ним и функциональными менеджерами. Команда проекта в этом случае общается как внутри, так и с другими подразделениями. Примером матричной структуры может быть разработка новой системы безопасности для нескольких отделов организации.

Процесс разработки организационной структуры управления проектами

Разработка организационной структуры менеджмента — это один из ключевых элементов планирования проекта. Она определяет, как будет организована работа, кто будет вовлечен в нее и как будут координироваться действия всех заинтересованных сторон. Процесс разработки организационной структуры проекта состоит из следующих шагов:

• Анализ требований. На этом шаге необходимо определить цели, задачи, сроки, статьи бюджета, качество и риски проекта, а также идентифицировать и проанализировать заинтересованные стороны и их ожидания. Это поможет определить объем и сложность проекта, а также уровень необходимых ресурсов и компетенций.
• Выбор общего типа организационной структуры. Необходимо выбрать наиболее подходящий тип организационной структуры из существующих вариантов (функциональная, проектная, матричная и т.д.) или разработать свой собственный вариант, исходя из специфики проекта и организации. При выборе типа структуры следует учитывать такие факторы, как степень авторитета и ответственности менеджера проекта, степень взаимодействия между функциональными подразделениями компании и коллективом проекта, степень гибкости и адаптивности к изменениям, степень интеграции и координации деятельности по проекту и т.д.
• Разработка структурной схемы. Необходимо разработать графическое представление организационной структуры, которое показывает отношения между участниками проекта и их ролями. Структурная схема проекта может быть представлена в виде диаграммы, таблицы или списка. Структурная схема организации проекта должна включать названия организации или отдела, ролей или должностей, а также имя или индекс каждого участника, линии подчинения или коммуникации, уровень власти или влияния и т.д.
• Определение функций и обязанностей участников и руководителя проекта. Необходимо определить функции и обязанности каждого участника проекта в соответствии с его ролью или должностью. Функции и обязанности должны быть четко сформулированы, измеримы, реалистичны и согласованы с целями и задачами. Они должны учитывать компетенции, интересы и мотивацию участников и руководителя. Функции и обязанности участников проекта могут быть представлены в виде описания ролей или матрицы ответственности (например, RACI-матрицы).
• Разработка плана коммуникации. Необходимо разработать общий план коммуникации, который определяет цели, методы, средства, процессы, частоту, формат, получателей и отправителей коммуникационных сообщений. План коммуникации должен обеспечивать эффективный обмен информацией между всеми заинтересованными сторонами, а также предотвращать или разрешать конфликты или недопонимания. Он может быть представлен в виде матрицы коммуникации или диаграммы потоков информации.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Проектная организационная структура — это один из типов организационной структуры, при котором проект выполняется в рамках деятельности специально созданной внутри компании организации, которая имеет свою собственную инфраструктуру, ресурсы и персонал. Такая структура имеет свои преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе этого структурного типа.

Преимущества проектной организационной структуры

• Высокая эффективность и результативность: все ресурсы и усилия сосредоточены на деятельности, ведущей к достижению конкретных целей и конкретных задач. Коллектив имеет четкое видение и понимание работы, а также высокую мотивацию и приверженность ее успешному завершению.
• Гибкость и адаптивность: руководитель проекта имеет полномочия принимать оперативные решения и вносить корректировки в планы и статьи бюджета в особых случаях. Он дает исполнителям возможность использовать творческий подход и инновационные методы для преодоления проблем и улучшения качества продукта или услуги.
• Высокий уровень интеграции и координации: все участники проекта работают в одной команде и имеют общие цели, задачи, сроки и критерии успеха. Исполнители имеют хорошую коммуникацию между собой и со стейкхолдерами, что дает возможность эффективно распределять роли, обязанности и власть.

Одним из главных преимуществ организационной структуры такого типа является фокусирование исполнителей на достижении поставленных целей. В такой организационной структуре у каждого участника проекта ясно определены роли и ответственность, что дает возможность проводить более эффективный менеджмент. Кроме того, такая организационная структура дает возможность эффективно использовать ресурсы, так как они сосредоточены на конкретных задачах.

Недостатки проектной организационной структуры

• Высокая уровень стоимости и сложности: необходимо обеспечить отдельную инфраструктуру, ресурсы и персонал для каждого проекта. Команда может столкнуться с проблемами при найме, обучении, мотивации и управлении квалифицированными специалистами для выполнения специфических задач.
• Низкий уровень стабильности: организация существует только в течение срока выполнения проекта и распускается после его завершения. Члены команды могут испытывать стресс, неопределенность и потерю связи с постоянной компанией. Также может возникнуть проблема передачи знаний и опыта другим подразделениям компании.

Один из главных недостатков такой организационной структуры — возникновение рисков. Разделение проекта на отдельные функциональные подразделения может привести к проблеме коммуникации и согласования между ними. Это замедляет процесс выполнения задач, а также создает проблемы с координацией деятельности разных коллективов. Еще одним недостатком организационной структуры такого типа является ограничение знаний и опыта исполнителей только определенной областью, что может ограничить инновационность и способность к адаптации к изменениям.

Как узнать больше?

Если вы хотите узнать больше об управлении проектами, запишитесь на курсы повышения квалификации по управлению проектами от НИПКЭФ. Вы получите теоретические знания и практические навыки по различным аспектам проектного менеджмента, включая выбор и разработку организационной структуры (функциональная, матричная и т.д.). Вы сможете обменяться опытом и мнениями с другими студентами, будете получать консультации и поддержку от опытных преподавателей и экспертов.

Преимущества нашей программы обучения:

• основана на современных стандартах и методологиях проектного менеджмента (PMBOK, PRINCE2, Agile и т.д.);
• адаптирована под российский контекст и реалии рынка труда;
• обучение проходит дистанционно, вы сможете изучать материалы в удобном темпе.

Не откладывайте обучение на потом. Откройте для себя новые возможности для вашего профессионального роста и развития. Мы ждем вас в НИПКЭФ!

Источник: nipkef.ru

Организационная структура управления предприятием: виды и особенности выбора

Правильно выбранная и налаженная структура управления предприятием — один из главных залогов его успеха. Расскажем вам, какие виды организационных структур управления компаниями существуют, укажем основные критерии выбора. С нашей помощью вы сможете выбрать структуру управления, которая позволит организовать эффективную работу предприятия в целом.

Что такое оргструктура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается вся совокупность существующих подразделений, которые возглавляют должностные лица, подчиняющиеся генеральному директору. Собственно, это иерархия предприятия — от главного руководителя к исполнителям, рядовым сотрудникам.

Кроме того, организационная структура управления компанией становится базой для распределения деятельности между подразделениями и отдельными должностными лицами, она определяет состав предприятия и подчиненность внутри коллектива.

Выбор организационной структуры будет зависеть от следующих факторов:

1. Сфера деятельности предприятия. На производстве обычно больше подразделений, в торговле своя специфика и так далее.
2. Возраст предприятия. Обычно чем моложе фирма, тем проще структура управления.
3. Организационно-правовая форма, то есть ИП, АО, ООО и тому подобное.
4. Количество сотрудников, подразделений, то есть масштаб самой компании. Понятно, что чем меньше персонала, тем проще структура управления им.
5. Технологии, которые использует предприятие в своей деятельности.
6. Связи внутри предприятия, особенности взаимодействия между сотрудниками, а также с внешними партнерами.

Теперь, чтобы вы могли сделать правильный выбор, перечислим все существующие виды организационных структур управления компаниями.

Линейная структура

Самая простая и понятная. Возглавляет компанию директор, у каждого отдела есть свой руководитель, остальные — обычные сотрудники. Все просто.

Директор всегда знает, с кого спросить за невыполненную отделом задачу, у персонала есть непосредственные руководители. Однако при линейной структуре управления на каждого руководителя ложится большая ответственность.

Такая структура обычно применяется на небольших фирмах, в малом бизнесе, где нет функциональных подразделений.

Линейно-штабная структура

Аналогична предыдущей. Только к руководителю всей компании добавляется штаб, куда входят доверенные советники. Они не могут непосредственно управлять предприятием, но могу оказывать влияние на решения директора. Под таким влиянием и будут приниматься управленческие решения.

Функциональная структура

Это уже более сложная структура управления предприятием, которое продолжает развиваться. Работа распределяется не по отделам, а в зависимости от выполняемых функций. То есть возникают не просто начальники отделов, а, например, директор по маркетингу, директор по производству, директор по финансам. У каждого такого управленца свои четко установленные функции.

Недостаток у функциональной структуры управления компанией есть — функции отдельных руководителей могут пересекаться, зачастую сложно найти виновника, например, в проблемах с продажами. Однако распределение функций позволяет фирме выполнять одновременно несколько задач, эффективно наладить работу. Но только в случае нормального взаимодействия между структурами.

Линейно-функциональная структура

Отличный вариант для крупного предприятия. Синтез двух структур — основные управленческие связи всегда линейные, то есть управление идет по вертикали, а дополнительные связи — функциональные, базируются на различных задачах каждого подразделения.

Дивизионная структура

Тоже является прерогативой крупных предприятий. В случае дивизионной структуры управления, функции распределяются по видам выпускаемого продукта или по региональной принадлежности подразделений. В целом, дивизион напоминает линейно-функциональную структуру, однако, повторимся, принцип распределения несколько иной.

Матричная структура управления предприятием

Хороший вариант структуры управления для предприятия, чей продукт постоянно обновляется и совершенствуется. Для выполнения такой задачи в компании вынуждены создавать специальные рабочие группы, которые принято называть матричными. Происходит постоянное перемещение сотрудников из различных отделов, которых включают в рабочие группы. Отсюда и двойное подчинение, ведь сотрудник будет подчиняться и главе рабочей группы, и начальнику своего отдела.

Да, матричная структура позволяет быстро внедрять новинки в производство, компания становится более гибкой в отношении к внешнему рынку. Но внутри рабочих группы могут возникать конфликты из-за двойного подчинения. Да и сама структура управления довольно сложная.

Заключение

Организационная структура управления есть на всех без исключения предприятиях. В малом бизнесе, сразу после открытия фирмы сама собой возникает вертикаль управления — линейная структура.

По мере развития компании она тоже развивается, расширяется, появляются разные по функциям подразделения, новые руководители, дивизионы и матричные группы. Задачей главного руководителя становится создание эффективных связей между такими структурами, а также грамотное распределение обязанностей между управленцами.

Источник: finach.ru