Организационная структура консалтингового бизнеса

В настоящее время в России существуют следующие группы кон­сультирования:

• по форме собственности — государственные, частные, акцио­нерные, смешанные;

• по размерам — малые, средние и крупные предприятия;

• по территориальному признаку — центральные (федеральные) и административные.

Наиболее типичными организационно-правовыми формами кон­сультационных фирм являются: хозяйственные товарищества, хо­зяйственные общества и частные предприятия.

Рынок консультационных услуг требует создания организаци­онной структуры, в которой сотрудники работают творчески и са­моотверженно, как художники. С точки зрения системного подхода к консультационной деятельности схема организационного принципа управления консультационной фирмой является открытой системой, т.е. характеризуется взаимодействием с внешней средой. Структура всегда модифицируется в соответствии с изменениями окружающей среды, потребностями самой организации. Целесообразно исполь­зование гибкой органической структуры, которая соответствует сле­дующим условиям:

Какая оргструктура подойдет вашей компании | Часть 1

• эффективное согласование связей между подразделениями, обеспечивающих четкую передачу информации;

• принцип единого подчинения;

• малозвенность структуры управления.

Типичная простейшая организационная структура управления, при­меняемая крупными консультационными фирмами в России. Функции разделяются между подразделениями консультационной фирмы, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Весь персонал подразделений отвечает за выполнение еже­месячных, квартальных и годовых планов продаж. Поддержка про­даж заключается в демонстрации продукта, предпродажном кон­сультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контракта. Эта поддержка организована также и по региональному принципу.

Руководитель отдела маркетинга выполняет опосредующие функ­ции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимаю­щимися разработкой консультационного продукта, продажей, стиму­лированием и распределением продаж, послепродажным обслужива­нием, потребителями продукции, исследованием рынка. При этом ру­ководитель маркетинга и его аппарат анализируют состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание прежде всего на конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в организации работы под­разделений так, чтобы они держали курс на потребителей (клиентов), постоянно следили за тем, что им нужно, за деятельностью конку­рентов, определяли их слабые и сильные стороны.

В то же время служба маркетинга должна, точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не отры­ваться от реальной жизни. Маркетинговая структура должна обла­дать гибкостью и приспособляемостью. Для этого нужно, чтобы она меняла организационную форму при изменении стратегии предпри­ятия. Для быстроты организационной перестройки и без снижения эффективности работы предприятия она должна иметь способность к изменениям, заложенным в самой структуре. Для гибкости кон­сультационное предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел, о внешней среде, которая представлена экономическими, природными, техническими, поли­тическими и культурными факторами.

Линейное (прямое, административное) и функциональное подчинение в организационной структуре

Организационная структура должна быть «мягкая», так как она более приспособлена к изменчивой среде и в ней преобладают децентрализованные полномочия. Круг обязанно­стей определен примерно и работник обязан выполнять любую, связанную с основной работу. Содержание работ постоянно меня­ется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучше­нию работы. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений, способствует выдвижению новых идей. Как известно, она обеспечивается матричной структурой.

Простейшая матричная структура управления консультационной фирмой. Горизонтальные линии матрицы образуют отдельные виды консультационной деятельности, каждое из направлений которого является центром образования прибыли, т.е. несет экономическую ответственность за результат своей деятель­ности. Вертикальные линии матрицы образуются отдельными под­разделениями центрального аппарата управления компании, коор­динирующими все важнейшие аспекты деятельности: разработку, продажу, снабжение, маркетинг и т.д. Эти подразделения не несут экономической ответственности, но им правление компании, а имен­но руководитель программы, дает четкие задания, контролирует их деятельность.

В матричной организации сотрудники набираются из функцио­нальных отделов для работы с конкретными проектами. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы необходимо гибко пе­рераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная орга­низация дает лучшие возможности для координации работ.

В данной органической структуре все подразделения независи­мые, мгновенно реагирующие на воздействие внешней и внутрен­ней сред, подчиняющиеся директору и взаимодействующие со всеми подразделениями консультационной фирмы, т.е. они являются ана­логом открытой системы управления консультационной деятельно­стью. Функции и задачи этой структуры аналогичны рассматривае­мой ранее структуре управления крупными консультационными фирмами. Поскольку основной целью консультационной фирмы является создание благоприятных условий для удовлетворения по­требности клиентов в консультационной услуге, используя на этом рынке интеллектуальные ресурсы, основные цели и задачи каждого из подразделений выполняются в соответствии с основными функ­циями управления, которые включают:

• организацию работ по созданию взаимообратных потоков распределения ресурсов;

• мотивацию действий для осуществления основной цели кон­сультационной фирмы;

• контроль качества основной деятельности;

• планирование работ для осуществления основной деятель­ности;

• координацию информационных потоков распределения ресур­сов;

• практическую реализацию намеченных действий.

Директор и его заместитель осуществляют контроль качества кон­сультационной деятельности — основной цели о консультационной фирмы. В то же время они представляют и защищают интересы фир­мы на макро- и микроуровне системы управления.

Можно отметить следующие функции подразделений при матрич­ной организации структуры управления:

• отдел стратегического планирования и маркетинга непосред­ственно подчиняется директору и заместителю директора, ру­ководит остальными подразделениями; в его функции входят координация деятельности для осуществления стратегических задач, связь внешней среды маркетинга с внутренней, а также контроль над совпадением мощностей входящего и выходя­щего потока всех ресурсов консультационной фирмы;

• отдел консультанта-психолога занимается диагнозом клиента и консультанта;

• отдел нестандартных проектов занимается диагнозом нестан­дартной проблемы и разбивкой ее на стандартные задачи;

• отдел стандартных проектов занимается функциональным обес­печением реализации проектов клиента;

• отдел обучения занимается подготовкой и обучением консуль­тантов в требуемой клиентом области знания;

• отдел по созданию общественного мнения (РК) создает имидж консультанта и его фирмы, способствует осуществлению обрат­ной связи с клиентом.

Организационная структура средних консультационных фирм. Отдел стратегического планирования и маркетинга осуществляет поиск, предварительное обслуживание клиента, собирая текущую инфор­мацию о клиенте, о проблеме клиента (задачи). Затем работает отдел консультанта-психолога, который диагностирует клиента, его про­блему, выделяя отраслевую направленность, уровень сложности про­екта (стандартный и нестандартный). Если проект нестандартный, то работает отдел нестандартных задач, который разбивает нестан­дартную проблему на стандартные задачи.

Если проект стандартный, то, как и в предыдущем случае, работает отдел стандартных задач, который осуществляет функциональное обес­печение проектов, взаимодействуя с отделом кадров. Отдел стандарт­ных проектов осуществляет формирование проектной группы и кон­троль над реализацией проектов. Он взаимодействует с отделом обуче­ния в случае, если необходимо обучать консультанта, и с отделом кад­ров, если необходимо принять консультанта на работу «со стороны».

Далее взаимодействуют консультационная служба, осуществляю­щая подбор консультантов с отраслевой направленностью, и отдел материально-технического снабжения, осуществляющий обеспечение консультантов необходимым оборудованием, библиотекой и т.д.

Отдел руководства проектами назначает руководителей проек­тов, которые контролируют реализацию проектов. Отдел по созда­нию общественного мнения (РК) осуществляет прямую и обратную связь с клиентом, взаимодействует с отделом информации, который предоставляет дополнительные информационные услуги клиентам и консультантам.

В организационной структуре управления малыми консультаци­онными фирмами выполняются те же функции и задачи, что и в средних консультационных предприятий, но структура управления упрощенная. При такой органи­зации отдела маркетинга как самостоятельного подразделения не су­ществует, а его функции выполняют некоторые подразделения.

Кроме этого, существуют подразделения консультационных фирм, оказывающие дополнительные виды услуг для усиления эффекта консультирования.

1. Учебные подразделения (центры). Они создаются в виде как ма­леньких учебных секторов, так и крупных институтов. Подразделения (центры) различными способами участвуют в выполнении консульта­ционного проекта, например поставляя преподавателей или проводя обучение по специально разработанным программам. Они, как прави­ло, относительно автономны, некоторые их программы открыты для внешних участников. Многие из них организуют внутренние курсы, семинары для персонала самой фирмы.

2. Подразделения (центры) по информационному обслуживанию. Эти услуги менее распространены, чем учебные, однако обеспече­ние клиента информацией очень важно. Консультационные фирмы хранят чрезвычайно ценную информацию, и многие из них стали настоящими экспертами по ее сбору и обработке. С помощью та­кой информации клиент может получить новые идеи и попросить консультанта изучить их, помочь воплотить в реальность.

3. Подразделения по развитию информационных технологий и эконометрии. Диапазон постоянных и временных услуг, которые они оказывают, довольно широк.

Тема 12. Качество консультационной услуги. – 2 часа.

Особенности качества консультационной услуги. Оценка качества консультационной услуги. Инновационные процессы и управленческое консультирование.

Источник: infopedia.su

Структура консультирующих организаций

• по территориальному признаку — центральные (федеральные) 5 и административные.

Наиболее типичными организационно-правовыми формами кон­сультационных фирм являются: хозяйственные товарищества, хо­зяйственные общества и частные предприятия [5].

Рынок консультационных услуг требует создания организаци­онной структуры, в которой сотрудники работают творчески и са­моотверженно, как художники. С точки зрения системного подхода к консультационной деятельности схема организационного принципа управления консультационной фирмой является открытой системой, т.е. характеризуется взаимодействием с внешней средой. Структура всегда модифицируется в соответствии с изменениями окружающей среды, потребностями самой организации. Целесообразно исполь­зование гибкой органической структуры, которая соответствует сле­дующим условиям:

• эффективное согласование связей между подразделениями, обеспечивающих четкую передачу информации;

• принцип единого подчинения;

• малозвенность структуры управления.

Типичная простейшая организационная структура управления, при­меняемая крупными консультационными фирмами в России, пред­ставлена на рис. 6.5. Функции разделяются между подразделениями консультационной фирмы, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Весь персонал подразделений отвечает за выполнение еже­месячных, квартальных и годовых планов продаж.

Поддержка про­даж заключается в демонстрации продукта, предпродажном кон­сультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контракта. Эта поддержка организована также и по региональному принципу.

Руководитель отдела маркетинга выполняет опосредующие функ­ции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимаю­щимися разработкой консультационного продукта, продажей, стиму­лированием и распределением продаж, послепродажным обслужива­нием, потребителями продукции, исследованием рынка. При этом ру­ководитель маркетинга и его аппарат анализируют состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание прежде всего на конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в организации работы под­разделений так, чтобы они держали курс на потребителей (клиентов), постоянно следили за тем, что им нужно, за деятельностью конку­рентов, определяли их слабые и сильные стороны.

В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не отры­ваться от реальной жизни. Маркетинговая структура должна обла­дать гибкостью и приспособляемостью. Для этого нужно, чтобы она

Рис. 6.5. Типичная организационная структура управления, применяемая крупными консультационными фирмами

меняла организационную форму при изменении стратегии предпри­ятия. Для быстроты организационной перестройки и без снижения эффективности работы предприятия она должна иметь способность к изменениям, заложенным в самой структуре. Для гибкости кон­сультационное предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел, о внешней среде, которая представлена экономическими, природными, техническими, поли­тическими и культурными факторами.

Организационная структура должна быть «мягкая» (организми-ческая), так как она более приспособлена к изменчивой среде и в ней преобладают децентрализованные полномочия. Круг обязанно­стей определен примерно и работник обязан выполнять любую, связанную с основной работу. Содержание работ постоянно меня­ется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучше­нию работы. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений, способствует выдвижению новых идей. Как известно, она обеспечивается матричной структурой.

Простейшая матричная структура управления консультационной фирмой представлена на рис. 6.6. Горизонтальные линии матрицы образуют отдельные виды консультационной деятельности, каждое из направлений которого является центром образования прибыли, т.е. несет экономическую ответственность за результат своей деятель­ности. Вертикальные линии матрицы образуются отдельными под­разделениями центрального аппарата управления компании, коор­динирующими все важнейшие аспекты деятельности: разработку, продажу, снабжение, маркетинг и т.д. Эти подразделения не несут экономической ответственности, но им правление компании, а имен­но руководитель программы, дает четкие задания, контролирует их деятельность [2].

В матричной организации сотрудники набираются из функцио­нальных отделов для работы с конкретными проектами. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы необходимо гибко пе­рераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная орга­низация дает лучшие возможности для координации работ.

В данной органической структуре все подразделения независи­мые, мгновенно реагирующие на воздействие внешней и внутрен­ней сред, подчиняющиеся директору и взаимодействующие со всеми подразделениями консультационной фирмы, т.е. они являются ана­логом открытой системы управления консультационной деятельно­стью. Функции и задачи этой структуры аналогичны рассматривае­мой ранее структуре управления крупными консультационными фирмами. Поскольку основной целью консультационной фирмы

является создание благоприятных условий для удовлетворения по­требности клиентов в консультационной услуге, используя на этом рынке интеллектуальные ресурсы, основные цели и задачи каждого из подразделений выполняются в соответствии с основными функ­циями управления, которые включают:

• организацию работ по созданию взаимообратных потоков распределения ресурсов;

• мотивацию действий для осуществления основной цели кон­сультационной фирмы;

• контроль качества основной деятельности;

• планирование работ для осуществления основной деятель­ности;

• координацию информационных потоков распределения ресур­сов;

• практическую реализацию намеченных действий.

Директор и его заместитель осуществляют контроль качества кон­сультационной деятельности — основной цели о консультационной фирмы. В то же время они представляют и защищают интересы фир­мы на макро- и микроуровне системы управления.

Можно отметить следующие функции подразделений при матрич­ной организации структуры управления:

• отдел стратегического планирования и маркетинга непосред­ственно подчиняется директору и заместителю директора, ру­ководит остальными подразделениями; в его функции входят координация деятельности для осуществления стратегических задач, связь внешней среды маркетинга с внутренней, а также контроль над совпадением мощностей входящего и выходя­щего потока всех ресурсов консультационной фирмы;

• отдел консультанта-психолога занимается диагнозом клиента и консультанта;

• отдел нестандартных проектов занимается диагнозом нестан­дартной проблемы и разбивкой ее на стандартные задачи;

• отдел стандартных проектов занимается функциональным обес­печением реализации проектов клиента;

• отдел обучения занимается подготовкой и обучением консуль­тантов в требуемой клиентом области знания;

• отдел по созданию общественного мнения (PR) создает имидж консультанта и его фирмы, способствует осуществлению обрат­ной связи с клиентом.

Функции подразделений средних консультационных фирм стро­ятся в соответствии с организационной структурой (рис. 6.7) [2]. Отдел стратегического планирования и маркетинга осуществляет поиск, предварительное обслуживание клиента, собирая текущую инфор­мацию о клиенте, о проблеме клиента (задачи). Затем работает отдел

Рис. 6.7. Организационная структура управления средними консультационными фирмами

консультанта-психолога, который диагностирует клиент, его про блему, выделяя отраслевую направленность, уровень сложное in про екта (стандартный и нестандартный). Если проект нестандартный, то работает отдел нестандартных задач, который разбивает нес ran дартную проблему на стандартные задачи.

Если проект стандартный, то, как и в предыдущем случае, работает отдел стандартных задач, который осуществляет функциональное обес­печение проектов, взаимодействуя с отделом кадров. Отдел стандарт ных проектов осуществляет формирование проектной группы и кон­троль над реализацией проектов. Он взаимодействует с отделом обуче­ния в случае, если необходимо обучать консультанта, и с отделом кал ров, если необходимо принять консультанта на работу «со стороны».

Далее взаимодействуют консультационная служба, осуществляю­щая подбор консультантов с отраслевой направленностью, и отдел материально-технического снабжения, осуществляющий обеспечение консультантов необходимым оборудованием, библиотекой и т.д.

Отдел руководства проектами назначает руководителей проек­тов, которые контролируют реализацию проектов. Отдел по созда­нию общественного мнения (PR) осуществляет прямую и обратную связь с клиентом, взаимодействует с отделом информации, который предоставляет дополнительные информационные услуги клиентам и консультантам.

В организационной структуре управления малыми консультаци­онными фирмами выполняются те же функции и задачи, что и в средних консультационных предприятий, но структура управления упрощенная, как это представлено на рис. 6.8 [2]. При такой органи­зации отдела маркетинга как самостоятельного подразделения не су­ществует, а его функции выполняют некоторые подразделения.

Кроме этого, существуют подразделения консультационных фирм, оказывающие дополнительные виды услуг для усиления эффекта консультирования.

1. Учебные подразделения (центры). Они создаются в виде как ма­леньких учебных секторов, так и крупных институтов. Подразделения (центры) различными способами участвуют в выполнении консульта­ционного проекта, например поставляя преподавателей или проводя обучение по специально разработанным программам. Они, как прави­ло, относительно автономны, некоторые их программы открыты для внешних участников. Многие из них организуют внутренние курсы, семинары для персонала самой фирмы.

2. Подразделения (центры) по информационному обслуживанию. Эти услуги менее распространены, чем учебные, однако обеспече­ние клиента информацией очень важно. Консультационные фирмы хранят чрезвычайно ценную информацию, и многие из них стали настоящими экспертами по ее сбору и обработке. С помощью та­кой информации клиент может получить новые идеи и попросить консультанта изучить их, помочь воплотить в реальность.

Рис. 6.8. Организационная структура управления малыми консультационными фирмами

Контрольные вопросы

1. Дайте определение термина «маркетинг консультационных услуг».

2.Какова роль маркетологов в привлечении заказов от новых клиентов?

3.Перечислите этапы организации продаж консультационных услуг.

4.Каковы специфические свойства товара «консультационная ус­луга»?

5.Охарактеризуйте политику на рынке консультационных услуг.

6.Перечислите этапы разработки стратегий консультационного предприятия.

7.Назовите элементы организационной структура известной в ва­шем регионе консультационной фирмы.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Организационная структура консалтинговой фирмы

Рецензент: Джейн Томпсон, бакалавр права, магистр права

Когда люди хотят привлечь консалтинговую фирму, они обычно представляют себе быстро развивающуюся, гибкую компанию, которая смотрит в будущее. Однако если ваша фирма была основана более нескольких лет назад, велика вероятность, что она все еще находится в 20-м веке.

За последние пару лет все большее число компаний отказались от жестких организационных структур, разработанных во время промышленной революции, в пользу ориентированных на будущее, органических структур, которые могут меняться по мере необходимости. Это идеально подходит для организационных структур консалтинговых фирм. В опросе Deloitte, проведенном в 2017 году, 88% опрошенных компаний ответили, что построение организационной структуры будущего является важным или очень важным вопросом.

Организационная структура «Делойт Консалтинг»

Deloitte, крупнейшая сеть профессиональных услуг в мире, похоже, использует функциональная организационная структура. Его древовидная организационная структура четко разделена на шесть подразделений в зависимости от предлагаемых услуг и решений:

• Аудит и заверение
• Консультации по рискам
• Консультации
• Финансовое консультирование
• Налоговые и юридические
• Корпоративный

Сам «Делойт» уже несколько лет рекомендует организациям отказаться от функциональной организационной структуры, рекомендуя то, что она называет состав команды. В других кругах это можно было бы назвать органическая структура.

Структура команды консультантов

Командную структуру также иногда называют органической структурой или плоской структурой. Что отличает этот тип структуры от более традиционных, механистических структур, так это то, что они децентрализованный.

Вместо того, чтобы спрашивать: «На кого вы работаете?» правильнее было бы спросить людей, которые работают в этих компаниях: «С кем вы работаете?» Для консалтинговой фирмы этот ответ может меняться от недели к неделе. Вместо дерева структура современной консалтинговой компании напоминает серию связанных пузырей.

Структура команды может по-прежнему напоминать функциональный дизайн, когда она нарисована на диаграмме или представлена ​​клиентам, но люди должны иметь возможность перемещаться с одной позиции на другую в соответствии с требованиями любого проекта. Если управляющий партнер фирмы или новичок, только что окончивший колледж, лучше всего может взять на себя инициативу, структура команды способствует этому.

Преимущества командных структур

Структура команды обычно лучше всего подходит для компаний, которые работают в быстро развивающейся отрасли, а с учетом повсеместного распространения цифровых технологий сегодня это касается практически всех, включая консалтинговые фирмы. У сотрудников больше возможностей в компаниях, использующих эту структуру, и обычно они ближе к высшим лицам, принимающим решения, чем в иерархической организационной структуре.

Однако не только сотрудники получают выгоду от этой структуры. Старшие партнеры также выигрывают, потому что они больше не смиряются со своими традиционными иерархическими ролями. Вместо того, чтобы быть привязанными к столу, управляющему организацией, партнеры могут свободно участвовать в проектах, в которых у них есть опыт, и после завершения проекта они могут вернуться к должности вице-президента или управляющего директора или начать другой проект с новой командой. .

Недостатки командных структур

Распространенная жалоба на командные структуры состоит в том, что при смене организации цепочка команд становится нечеткой. Однако это может показаться скорее академическим аргументом, чем серьезным недостатком. На самом деле немногие сотрудники не понимают, кто подписывает свои зарплаты или кто командует.

Как отмечает Deloitte, самой большой проблемой является переход от иерархической модели к командной модели. Партнерам и менеджерам, возможно, потребуется развить новые навыки системного мышления, отказавшись от структурных моделей, разработанных в прошлом веке. Лидерам нужно больше внимания чтобы понять, что происходит в фирме и чем занимаются их клиенты.

Источник: ru1.financieremedia.com