«Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес — задач, стоящих перед компанией и HR-отделом». [5- с. 7]
«Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).
Типы организационных структур
Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [10]
Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
«Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний — руководитель и нижний — исполнители.
Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении — оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения». [7- с. 11]
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов
«Вариант 1 -Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.
Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления». [10]
В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.
Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.
На Рис. 1 изображена структура службы персонала с единым офисом.
Это достаточно распространенный случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним производством или торговых компаний с единым складом.
Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.
При такой структуре (Рис. 2 ) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.
Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:
1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.
2. HR-дженералисты (от англ. general — общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.
Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.
3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.
Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала». [5- с. 7-8]
Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.
«В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора (Рис. 6 ), который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.
В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму (Рис.7) В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:
— менеджер по подбору, рекрутер;
— менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
— менеджер по оценке;
— менеджер по компенсациям и льготам;
— менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.
В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.
Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.
В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора — стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.
В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением.
«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала.
Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией». [7- с. 13]
Источник: studbooks.net
Организационная структура службы управления персоналом
Функции управления персоналом образуют циклический процесс управления персоналом. Структура управления по своей сущности представляет собой форму разделения труда в системе управления персоналом, которая закрепляет соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками.
Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.
В мировой практике выделяют три уровня управления персоналом: высший, средний и линейный. К высшему уровню относятся директора компании, руководители фирмы, разрабатывающие и определяющие цели, задачи, стратегии и долговременные планы организации, т.е. фактически осуществляющие функции планирования и организации.
К среднему уровню относятся менеджеры среднего звена, отвечающие за реализацию стратегий, разработанных высшим руководством, осуществляющие выполнение технологий управления персоналом (профориентация, набор, отбор и наем персонала).
К линейному менеджменту относятся те менеджеры, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.
Организационную структуру службы управления персоналом можно представить в виде совокупности взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
При формировании службы управления персоналом и ее структуры необходимо учитывать такие факторы, как:
- o внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
- o технология работ и тип совместной деятельности;
- o особенности персонала и корпоративной культуры;
- o прототипы и уже существующие, показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.
Также построение организационной структуры службы управления персоналом требует соблюдения основных принципов. К ним относятся гибкость, специализация, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.
В состав организационной структуры входят определенное количество и виды звеньев управления на каждом уровне. Цели такой структуры:
- o устанавливать связи и подчиненность звеньев управления;
- o определять цели и задачи, права и обязанности каждого звена;
- o определять наименование и объем выполняемых общих и специальных функций подразделений;
- o характеризовать кадровое обеспечение службы управления персоналом (т.е. численный и качественный состав персонала).
В организационной структуре службы управления персоналом, как и в любой системе, имеются определенные элементы, находящиеся во взаимодействии друг с другом. К элементам структуры относятся:
- o персонал, принимающий участие в осуществлении основных задач организации;
- o средства и предметы труда, имеющиеся в распоряжении данной организации;
- o коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.
Основные связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи отношений и кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными.
Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий; функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем (например, подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.). В качестве горизонтальных связей выступают одноуровневые отношения. Они характеризуют взаимодействие элементов системы на одном уровне управления, но отвечают за различные сферы деятельности. Данные подразделения подчиняются в равной степени руководителю службы по управлению персоналом.
При формировании службы управления персоналом для оптимизации финансовых и временных затрат имеет место следующая последовательность работы.
Во-первых, необходимо провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и анализ делового потенциала определенных категорий работников, требующий выявить слабые места, на которые будут направлены силы вновь создаваемой службы управления персоналом.
Во-вторых, на основе полученной информации требуется сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.
В-третьих, необходимо скорректировать выбранную организационную структуру службы персонала и выполнить детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.
В-четвертых, следует провести набор дополнительного персонала для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала.
Формирование организационной структуры службы управления персоналом проходит несколько этапов (рис. 4.1).
При построении организационной структуры службы управления персоналом необходимо формировать связи между подразделениями таким образом, чтобы получившаяся функциональная структура являлась не просто схемой с указанием подразделений и взаимосвязи между ними, а отражала логику функционирования организации и соответствовала стратегическим целям организации. На практике принято выделять несколько видов организационных структур, применимых к службе управления персоналом.
Элементарная организационная структура службы управления персоналом представлена чаще всего в малых организациях. Данная структура заключается в создании двухуровневой системы управления — руководитель и исполнитель. К преимуществам данной структуры относят ее простоту, гибкость и возможность быстро принимать решения. На рис. 4.2 приведена схема элементарной организационной структуры службы управления персоналом.
Рис. 4.1. Этапы формирования организационной структуры службы управления персоналом
Рис. 4.2. Пример построения элементарной организационной структуры службы управления персоналом
Линейная организационная структура службы управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет только его распоряжения. Пример построения данного типа представлен на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Пример построения линейной организационной структуры службы управления персоналом
Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1. Линейная организационная структура
Преимущества
Недостатки
- o получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя
- o полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных
- o обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом
o руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо
Функциональная организационная структура управления формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом.
Такой тип структуры способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям. Пример построения функциональной организационной структуры службы управления персоналом представлен на рис. 4.4.
Преимущества и недостатки данного вида структуры представлены в табл. 4.2.
Рис. 4.4. Пример построения функциональной организационной структуры службы управления персоналом
Таблица 4.2. Функциональная организационная структура
Преимущества
Недостатки
- o позволяет добиваться результатов за счет специализации
- o позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах
- o гибкость в условиях рынка
- o легко реагирует на изменения путем создания новых подразделений
o часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб
Линейно-штабная, или комбинированная (штабная), структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных выше типов структур (рис. 4.5). При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. При данном типе организационной структуры соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда.
Рис. 4.5. Пример построения линейно-штабной организационной структуры службы управления персоналом
К недостаткам данного типа относятся:
управления персоналом, кроме традиционных типов, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. Так, при использовании неформального типа организационной структуры принимают во внимание не формы разделения труда, а социально-психологические факторы личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.
Наименование подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от внешней среды, характера деятельности организации, се целей и задач. Примерный перечень возможных подразделений представлен в табл. 4.3.
Таблица 4.3. Состав службы управления персоналом
Подразделения
Осуществляемая деятельность
Отдел найма и учета персонала
Набор, отбор персонала, оформление и учет приема, увольнений, перемещение, информационное обеспечение системы кадрового управления
Отдел трудовых и социальных отношений
Анализ и регулирование конфликтов в организации, управление ими, социально-психологическая диагностика, анализ внутрифирменных коммуникаций, разработка положений коллективного договора
Отдел охраны и условий труда
Соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, разработка медицинских программ
Отдел обучения и развития персонала
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, адаптация сотрудников
Отдел стимулирования и оплаты труда
Нормирование труда, разработка тарифных соглашений и сеток, систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией
и маркетинга персонала
Разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, оценка персонала
Источник: studme.org