Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);
Составляем организационную структуру ООО или ИП – или как заставить сотрудников работать?
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Функциональная организационная структура
Организационная структура управления предприятием во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная организационная структура).
Типы организационных структур
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Организационная структура управления – процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.
Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур:
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной оргструктуры:
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Матричная организационная структура
Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:
• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.
Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.
Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:
• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
• Автоматически построить организационные диаграммы
После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.
Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!
Источник: center-yf.ru
Глоссарий. Организационная структура управления
Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
- Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
- Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
- Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
- Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.
Виды и типы организационных структур управления
Функциональная организационная структура
Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
- Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
- Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.
Недостатки линейной структуры:
- В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
- Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- Перегрузка управленцев верхнего уровня;
- Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Организационная структура управления — процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.
Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:
- Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
- Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».
Преимущества процессных структур:
- Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
- Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
- Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
- Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
- На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
- Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).
Недостатки процессной оргструктуры:
- Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
- В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Матричная организационная структура
Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.
Смешанные оргструктуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.
- Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
- При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
- Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.
Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.
Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:
- Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
- Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
- Автоматически построить организационные диаграммы.
После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.
Подробнее этот процесс рассмотрен в методике «Проектирование системы управления».
Источник: businessstudio.ru
Организационная структура компании
Организационная структура компании — это система, определяющая устройство и работу компании. То, как развиваются отделы и направления, как координируются подразделения, как строятся рабочие отношения внутри команды.
Корпорация — это организационная структура компании. Сеть офисов по миру — это организационная структура. Стартап — тоже отчасти про организационную структуру.
В основе лежит схема компании — она может быть представлена в виде диаграммы, графика, кружочков. Любой способ визуализации подойдёт. Но оргструктура — не только схема. Это ещё и описание правил работы, уставных отношений сотрудников, правил трансляции ценностей, миссии и целей компании.
Давай для начала разберёмся, какими могут быть организации.
Виды организационных структур
Иерархическая структура
Иерархические отношения — когда есть прямое подчинение начальнику. Есть главный босс, у него есть вице-босс, у того — отделы, которые курируют другие боссы, и так далее. Это директивно-подчинённый тип управления, весьма привычная структура. В 20 веке такой формат лёг в основу многих предприятий, и мы наследуем его в лице крупных корпораций. Такой вид оргструктуры подходит для целевого развития.
- чёткая структура и ответственность — один босс на отдел, он за всё и отвечает
- ясный источник целеполагания
- чёткое представление о карьерной лестнице и наличие должностной инструкции для каждого сотрудника
- понятное деление по отделам
- бюрократия — а значит, долгие согласования и негибкость
- замкнутость коллектива — босс высоко сидит в кресле главного, а рядовые сотрудники кучкуются по отделам
- чувство оторванности от высшего руководства — и нередко это ведёт к оторванности от общих целей
Матричная структура
Матричная структура — сотрудник подчиняется нескольким руководителям: например, и руководителю проекта, и руководителю отдела. Допустим, на проект набираются сотрудники из разных отделов — и тогда становится два формальных босса. Структуру используют банки, например, «Райффайзенбанк» или корпорации, как Disney. Там сотрудники могут работать над постоянными задачами в одном отделе, а могут выбирать проекты. Происходит временная «пересборка» — в проекте оказываются люди из разных отделов и новый начальник над ними.
- эффективно для развития кросс-функциональных команд: то есть обмен информацией и опытом, нетворкинг
- рациональное использование ресурсов компании
- работа по чётким заданиям в проекте
- возможны наложения проектов и повышенная конкуренция
- две головы руководителей могут давать противоречивые указания
- возможно замедление процессов
Дивизионная структура
На базе главной компании делают группу автономных подразделений — мини-копии неповторимого оригинала, дивизионы. Дивизион копирует общие ценности и глобальные цели, оперативно отвечает за продукт и за прибыль на местах.
Дивизионная модель распространилась за счёт плюсов дробления. И возникло несколько вариантов дивизионных структур:
- Market-based дивизионная структура — несколько дивизионов могут заниматься развитием на разных рынках или ориентироваться на разные группы клиентов с опорой на положения компании. Минус — различия в маркетинговых подходах дивизионов иногда мешают достигать результатов. Например, разные дивизионы Huawei одновременно ориентируются на клиентов с маленьким бюджетом и на состоятельных.
- Product-based дивизионная структура — каждое подразделение внутри организации посвящено определённой линейке продуктов. Минус — отсутствие синхронизации по продуктам между дивизионами. Например, Unilever — компания-гигант, которая развивает более 400 брендов параллельно.
- Географическая дивизионная структура — сеть офисов одной компании в городе, регионе или стране. Позволяет клиентам быть ближе к продукту, подходит для масштабирования и расширения без географических ограничений. Примеры — компания Mars, Coca-Cola, General Motors с точками производства и логистики в разных странах. Минусы — возникновение риска оторванности от миссии компании.
Сетевая структура
Сетевая — гибрид матричной структуры (когда есть несколько начальников) и дивизионной (когда у компании несколько филиалов). Это сеть организаций, объединённых брендом, стилем, названием, ассортиментом. Под пример подойдёт любой сетевой магазин: у точек одинаковый стиль, формат, ассортимент, но они адаптируются под контекст и местность, корректируя долю продуктов в линейке, к примеру. Подходит под описание магазин Hhttps://weeek.net/ru/blog/organizacionnaa-struktura-kompanii» target=»_blank»]weeek.net[/mask_link]
