Организационно экономическая структура ИП

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом за­висит эффективность работы ИП и инновационных процессов.

При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требова­ниям:

1. Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действую­щий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инно­ваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).

2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение ми­рового спроса.

3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественны­ми йотребностями либо в результате появления новых открытий и изобре­тений.

4. Способствовать повышению качества выполняемых исследователь­ских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создава­емых объектов новой техники.

ООО, ИП, АО, ЗАО… Организационно-правовые формы предприятий.

5. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и ко­операции труда между подразделениями и отдельными исполнителями, чет­кой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность на­копления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.

6. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объек­тов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведе­ния работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способ­ных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных де­нежных средств и т.

7. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных ме­тодов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирова­ния и т. п.).

8. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется преж­де всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.

9. Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.

Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозго­вые центры — подразделения, целенаправленно работающие на перспективу, в том числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные под­разделения создаются в подражание другим ИП без учета собственной спе­цифики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначе­ния, ВЦ, испытательные базы, КБ тары и др., различные экономические службы.

Экономика 10 класс (Урок№11 — Формы организации бизнеса.)

При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо прежде всего подготовить конкретизированную целевую (функциональ­ную) и действующую организационную структуры, уточнить место ИП в общественном разделении труда, целесообразную специализацию и коопе­рацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру функций, распределив или перераспределив ответственность и функции между специализированными подразделениями ИП.

Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил устано­вить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также опреде­лить состав подразделений-исполнителей для решения задач и достиже­ния целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в 70-80-е годы были внедрены типовые организационные структуры науч­но-технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу подразделений, их взаимоотношениям, подчиненности и выполняемым функциям.

Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние ор­ганизационные условия, характерные для определенной группы ИП, они являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той или иной отрасли и подотрасли, объем выполняемых НИОКР и численность работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематичес­ких направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специ­ализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень технологии, механизации и автоматизации НИОКР и техновооруженности научного и инженерного труда.

В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе, из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные тре­бования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточитель­ными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую органи­зационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного минис­терства и народного хозяйства в целом.

Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых эконо­мических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомен­дательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работаю­щих свыше 1000 человек (рис. 6.2). Макет этой структуры может быть ис­пользован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с числен­ностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объеме опытного производства может быть исключен функцио­нер — заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР.

В малых ИП вполне до­статочно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т. д.

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодичес­ки пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулиру­ющим изменение структуры ИП, относятся следующие:

1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок.

2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п.

3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее измене­ние потребного количества специалистов различных профессий.

Первый зам. гендиректора Директор по НИОКР

Бюро подготовки разработок и производства

отдел научно- технических прогнозов

научные лаборатории по направлениям

Зам. директора по мар­кетингу, информации и реализации инноваций

Главный конструктор Зам. директора по ОКР

■> КБ по направлениям

КБ общего назначения

бюро технической документации

Главный контролер качества

Зам. директора по опытному производству

основные цехи (участки)

Зам. директора по серийному производству и услугам

основные цехи (участки)

цех внешних работ

полигоны и базы

Рис. 6.2. Укрупненная типовая структура крупного

Директор по экономике и коммерции

Зам. директора по кадрам и общим вопросам

главная бухгалтерия НП

переподготовки и аттестации кадров

труда и зарплаты

служба материально-технического обеспечения

отдел договоров и юридическое бюро

инновационного предприятия (свыше 1000 чел.)

Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовер­шенством его организационной структуры, связано с дублированием функ­ций управления и форм документов, которые появляются в процессе разви­тия ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управ­ленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факто­ров. Организационная структура ИП должна периодически пересматри­ваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может осно­вываться на качественном либо количественном подходе.

Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предпо­лагают формализацию процедуры принятия решений на основе использова­ния математических моделей и оценочных показателей.

Несмотря на привлекательность количественного подхода, качествен­ный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и аб­страктностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по со­вершенствованию структуры ИП представлена на рис. 6.3.

Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стиму­лирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществля­ется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следую­щие виды операций:

• определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития;

• выявление и классификация работ по каждому из тематических направ­лений;

• классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подраз­делениями ИП;

• выявление и классификация работ в опытном производстве;

• выявление и классификация работ по материально-техническому обес­печению НИОКР;

• выявление функций управления основными, вспомогательными и об­служивающими процессами.

влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические парамет­ры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основны­ми процедурами данного этапа должны выступать:

• анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-техни­ческой базы, располагаемой научно-технической информации);

• анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способст­вующих и препятствующих его реализации;

• анализ научно-технического уровня и качества разработок;

• анализ экономических результатов работы отделений;

• обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.

В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной струк­туры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны вы­ступать:

1) условия, создаваемые структурой для улучшения качественных харак­теристик разрабатываемой продукции (К);

2) условия для сокращения продолжительности разработки и постановки продукции на производство (П);

3) условия для сокращения стоимости исследований и разработок.

Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны

с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариан­тов организационной структуры используются и такие качества, как адап­тивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др.

В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организацион­ной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых по­ложений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределе­ние тематики по основным подразделениям, распределение вспомогатель­ных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив.

Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качест­во), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследо­ваний и разработок и качество научно-технической и конструкторской до­кументации. Структурная эффективность определяется как функция от ука­занных параметров:

Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответст­вовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и ее параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры.

Такова упрощенная модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры разли­чаются. К этим факторам относятся: уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-техничес­кого задела; уровень организации, координации и планирования работ; рас­становка и использование кадров; взаимное соответствие структуры и сис­темы целей, критериев и стимулов; уровень стандартизации и унификации решений и разработок; равномерность загрузки специалистов; возможность маневра ресурсами; количество информационных связей между структур­ными подразделениями; степень стабильности принятой системы разделе­ния и кооперирования труда при изменении тематики; соответствие разме­щения подразделений движению потоков информации и др. Для расчета эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов.

Источник: finances.social

Анализ производственной и организационной структуры ИП «Трансгрупп» (стр. 1 из 9)

Преддипломная практика направлена на закрепление в производственных условиях знаний, полученных в процессе обучения, на овладение производственными навыками, передовыми технологиями и методами управления.

Производственно-экономическая практика основывается на анализе предприятия отрасли, а конкретно ИП «Трансгрупп», его производственной и организационной структуры.

Задачи прохождения практики:

1. Дать характеристику ИП «Трансгрупп», изучить виды выпускаемой продукции, технологию и потребляемые материальные ресурсы, а также применяемые на предприятия методы работы.

2. Проанализировать процесс управления предприятием.

3. Приобрести практические навыки планирования, организации производства и труда.

4. Провести анализ текучести кадров и факторов ее снижения на ИП «Трансгрупп».

Тема текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в Республике Беларусь примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Цель практики — закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимую информацию для выполнения дипломной работы.

Объектом исследования является ИП «Трансгрупп».

1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде

Иностранное предприятие «Трансгрупп» зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 18 ноября 2004 года, № 2292, УНП — 800006819. Свидетельство о государственной регистрации ИП «Трансгрупп» выдано 24.11.2004 г.

Местонахождение ИП «Трансгрупп»:

220039, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Воронянского, 7 а.

Основным видом деятельности ИП «Трансгрупп» является оптовая торговля автомобильными компонентами.

ИП «Трансгрупп» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.

Вся продаваемая на предприятии продукция (топливная аппаратура тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные трубки, водяные насосы) предназначена для продажи в качестве запчастей для грузовых автомобилей на рынках Республики Беларусь, СНГ и Европы.

В настоящее время перед ИП «Трансгрупп» поставлена задача о расширении ассортимента изделий, предназначенных для продажи, дополнив его шаровыми опорами (шарнирами) для легковых автомобилей.

Цены на продукцию формируются исходя из сложившейся на рынке конъюнктуры, соотношения спроса и предложения, уровня цен на продукцию конкурентов. В каждом конкретном случае при поступлении заказа производится корректировка цены в зависимости от порядка, формы расчетов, объема сделки.

Стратегия сбыта предприятия нацелена на удержание уже имеющихся рынков сбыта и проникновение на новые рынки.

Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.

Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.

Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.

Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.

Для производителя широкой и постоянно расширяющейся номенклатуры автомобильных компонентов для белорусских и западноевропейских автомобилей, каким является ИП «Трансгрупп», наличие рынка сбыта обусловлено наличием и расширением парка автомобилей, находящихся в эксплуатации и нуждающихся в запасных частях. К системам тормоза и сцепления, охлаждения двигателей, компоненты которые предприятие уже продает, добавляется система подвески автомобилей.

Рынок запчастей к автомобилям.

В настоящее время наметились стойкие тенденции в области производства автомобильных компонентов. Соответственно, наиболее интересны для крупных потребителей производители, готовые поставить максимальное количество комплектных систем. Это заставляет производителей увеличивать собственную номенклатуру не только за счет увеличения производства комплектующих определенного наименования, но и все более за счет освоения новых наименований. ИП «Трансгрупп» осуществляет поставки по автомобильным компонентам систем тормоза и сцепления, охлаждения двигателей и осваивает производство компонентов системы подвески автомобиля, в частности амортизаторов и шаровых опор.

В настоящее время в мире эксплуатируется около 660 млн. автомобилей. Распределение этого парка по частям света и континентам показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Распределение автомобилей в мире

Парк транспортных средств в СНГ насчитывает 32 млн. автомобилей, в том числе 26 млн. легковых. Емкость рынка опор шаровых в СНГ можно оценить около 40 млн. долл. в год или около 20 млн. штук в год.

Автомобильные запчасти, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автозапчастей на достаточно высоком уровне.

Проведем анализ конкурентоспособности ИП «Трансгрупп» (табл. 1.1).

Критерии оценки конкурентоспособности

При оценке каждого из конкурентов для критериев применена десятибалльная система оценки. Оценки фирмам по третьему и пятому показателям конкурентоспособности заданы в цифровом выражении границы, по остальным применен метод экспертных оценок.

Результаты оценки конкурентоспособности представлены в табл. 1.2.

Результаты оценки конкурентоспособности

Таким образом, на основании данных табл. 1.2, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами ИП «Трансгрупп» на рынке запчастей для автомобилей российского производства будут «Трек», «Белмаг», «БЗАН».

Оценка конкурентоспособности фирм-производителей Европы, США, Азии, Африки.

Запчасти крупнейших автомобильных фирм производятся на предприятиях Германии, Франции, Англии, Италии. Соответственно, издержки производства являются одним из самых высоких в мире. При этом расширение производства автомобилей (на 3,5 — 4 % в год) и совершенствование конструкций вызывает необходимость роста производства опор шаровых и вспомогательных рычагов. В некоторых западноевропейских странах действуют экономические ограничения на рост промышленного производства, которые, в конечном счете, ведут к удорожанию продукции.

Это создает определенные конкурентные преимущества для запланированных в перспективе к производству ИП «Трансгрупп» запчастей для автомобилей зарубежных марок. Их повышенная конкурентоспособность объясняется более низкой, чем в Западной Европе стоимостью некоторых элементов производства, в том числе труда, энергии, производственных площадей и т.д.

При построении соответствующих схем преодоления барьеров для импортируемых автозапчастей — соответствующая сертификация, наличие заказа фирмы генерального поставщика, продукции ИП «Трансгрупп» может выйти на западноевропейский рынок и занять определенную нишу. Использование компонента располагающего сетью сбыта на рынках Европы, Америки, Азии и Африки позволит также иметь благоприятную ситуацию.

Источник: smekni.com

Особенности формирования и совершенствования структур ИП

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом зависит эффективность работы ИП и инновационных процессов.

При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требованиям: 1.

Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действующий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем). 2.

Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение мирового спроса. 3.

Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными йотребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений. 4.

Способствовать повышению качества выполняемых исследовательских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создаваемых объектов новой техники. 5.

Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениями и отдельными исполнителями, четкой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений. 6.

Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведения работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных денежных средств и т. п.). 7.

Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных методов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирования и т. п.). 8.

Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется прежде всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса. 9.

Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.

Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозговые центры — подразделения, целенаправленно работающие на перспективу, в том числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные подразделения создаются в подражание другим ИП без учета собственной специфики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначения, ВЦ, испытательные базы, КБ тары и др., различные экономические службы.

При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо прежде всего подготовить конкретизированную целевую (функциональную) и действующую организационную структуры, уточнить место ИП в общественном разделении труда, целесообразную специализацию и кооперацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру функций, распределив или перераспределив ответственность и функции между специализированными подразделениями ИП.

Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил установить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также определить состав подразделений-исполнителей для решения задач и достижения целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в 70-80-е годы были внедрены типовые организационные структуры научно-технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу подразделений, их взаимоотношениям, подчиненности и выполняемым функциям.

Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние организационные условия, характерные для определенной группы ИП, они являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той или иной отрасли и подотрасли, объем выполняемых НИОКР и численность работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематических направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень технологии, механизации и автоматизации НИОКР и техновооруженности научного и инженерного труда.

В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе, из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные требования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточительными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую организационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного министерства и народного хозяйства в целом.

Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых экономических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомендательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работающих свыше 1000 человек (рис. 6.2). Макет этой структуры может быть использован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с численностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объеме опытного производства может быть исключен функционер — заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР.

В малых ИП вполне достаточно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т. д.

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодически пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулирующим изменение структуры ИП, относятся следующие: 1.

Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок. 2.

Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п. 3.

Изменение структуры тематического плана, обусловливающее изменение потребного количества специалистов различных профессий. Генеральный директор крупного научного предприятия

Т Директор по производству

Первый зам. гендиректора Директор по НИОКР Зам. директора по НИР

отдел научнотехнических прогнозов

научные лаборатории по направлениям

Зам. директора по маркетингу, информации и реализации инноваций

изобретательства и патентоведения

Главный конструктор Зам. директора по ОКР

?> КБ по направлениям

КБ общего назначения

бюро технической документации

Главный контролер качества Бюро подготовки разработок и производства Главный технолог зам. главного инженера отделы -? технологии НИОКР -? технологии производства > нормирования > КБ оснастки > инструментальный цех -> технологич. лаборатории Главный механик бюро ППР ?* отдел оборудования и механизации -> цех механизации и- ремонтный цех Главный энергетик * энергоцех ?* электроремонтный цех > АТС -? котельная -? планово-экономическая

группа Главный диспетчер — начальник ПДО

Зам. директора по опытному производству

основные цехи (участки)

Зам. директора по серийному производству и услугам

основные цехи (участки)

цех внешних работ

полигоны и базы

транспортная служба отделы

технического контроля в производстве

по сдаче работ заказчику

директора по режиму

Рис. 6.2. Укрупненная типовая структура крупного

Научно-технический совет I Директор по экономике и коммерции отделы экономики и планирования развития НП тематического и календарного планирования внешнеэкономических

связей финансов и сбыта труда и зарплаты служба

обеспечения отдел договоров и юридическое бюро

бухгалтер -? главная бухгалтерия НП -? бухгалтерии

подразделений отдел аудита

инновационного предприятия (свыше 1000 чел.) Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовершенством его организационной структуры, связано с дублированием функций управления и форм документов, которые появляются в процессе развития ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факторов. Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может основываться на качественном либо количественном подходе.

Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предполагают формализацию процедуры принятия решений на основе использования математических моделей и оценочных показателей.

Несмотря на привлекательность количественного подхода, качественный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и абстрактностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами.

Общая схема организации работ по совершенствованию структуры ИП представлена на рис. 6.3.

Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стимулирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществляется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следующие виды операций: •

определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития; •

выявление и классификация работ по каждому из тематических направлений; •

классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подразделениями ИП; •

выявление и классификация работ в опытном производстве; •

выявление и классификация работ по материально-техническому обеспечению НИОКР; •

выявление функций управления основными, вспомогательными и обслуживающими процессами.

Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данной работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке

Рис. 6.3. Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры ИП

влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические параметры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основными процедурами данного этапа должны выступать: •

анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-технической базы, располагаемой научно-технической информации); •

анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способствующих и препятствующих его реализации; •

анализ научно-технического уровня и качества разработок; •

анализ экономических результатов работы отделений; •

обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.

В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной структуры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны выступать: 1)

условия, создаваемые структурой для улучшения качественных характеристик разрабатываемой продукции (К); 2)

условия для сокращения продолжительности разработки и постановки продукции на производство (П); 3)

условия для сокращения стоимости исследований и разработок.

Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны

с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариантов организационной структуры используются и такие качества, как адаптивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др.

В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организационной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых положений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределение тематики по основным подразделениям, распределение вспомогательных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив.

Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качество), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследований и разработок и качество научно-технической и конструкторской документации. Структурная эффективность определяется как функция от указанных параметров:

Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответствовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и ее параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры.

Такова упрощенная модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры различаются.

К этим факторам относятся: уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-технического задела; уровень организации, координации и планирования работ; расстановка и использование кадров; взаимное соответствие структуры и системы целей, критериев и стимулов; уровень стандартизации и унификации решений и разработок; равномерность загрузки специалистов; возможность маневра ресурсами; количество информационных связей между структурными подразделениями; степень стабильности принятой системы разделения и кооперирования труда при изменении тематики; соответствие размещения подразделений движению потоков информации и др. Для расчета эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов. 6.3.

Источник: laws.studio