Реинжиниринг процессов оставляет неприкосновенной целостность экономического субъекта и компонентов системы, модифицируя лишь свойства и связи между ними.
Реинжиниринг опирается на ряд принципов, которые позволяют коренным образом менять базовые правила работы системы: принцип целесообразности; принцип радикальности изменений; принцип экономической выгоды; принцип участия; принцип объектной ориентированности; принцип централизации/ децентрализации; процессная ориентированность.
Необходимо учитывать негласные правила реинжиниринга:
- (1) формулирование всеобъемлющего подхода, охватывающего структуру предприятия в целом;
- (2) сочетание политики, проводимой «сверху», с инициативой, идущей «снизу»;
- (3) установление определенных и неизменных сроков реализации;
- (4) предприятие перестраивается в целях достижения результатов, а не более качественного выполнения заданий;
- (5) параллельные процессы целесообразно объединить в общий процесс и управлять ими централизованно;
- (6) в рамках реинжиниринга следует делегировать полномочия исполнителям процесса;
- (7) информация должна отслеживаться у источника ее формирования;
- (8) процесс качественного изменения должен базироваться на применении концепции затратности и полезности для конечного потребителя результатов процесса.
Однако реинжиниринг — это не панацея. Это средство, которое может помочь достичь предприятию определенных улучшений и изменений.
Основные этапы и приемы реинжиниринга
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ предприятия» и «модель бизнеса». Будущий образ предприятия — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенных деталей. Модель бизнеса — это представление основных хозяйственных процессов предприятия, взятых в их взаимодействии с деловой средой предприятия. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.
После того как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга целесообразно разбить на этапы.
- 1. Формируется желаемый образ предприятия. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии предприятия, его основных ориентиров и способов их достижения.
- 2. Создается модель реального или существующего бизнеса предприятия. Воссоздастся (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых предприятие реализует свои цели. Производятся детальное описание и документация основных операций предприятия, оценивается их эффективность.
- 3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
- (1) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
- (2) формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
- (3) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
- (4) производится тестирование новой модели — се предварительное применение в ограниченном масштабе.
Главная цель реинжиниринга — резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
Источник: studme.org
Все о Process Mining от ProcessMi
Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi
7 этапов внедрения реинжиниринга бизнес-процессов и роль Process Mining
Майкл Хаммер, американский инженер, основатель BPR (Business Process Reengineering) утверждает, что процессная аналитика — совершенно новый подход к реинжинирингу бизнес-процессов с сильным технологическим уклоном, который объединяет автоматизацию и редизайн бизнес-процессов. Выделяют 7 основных этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов.
1. Видение (концепция)
Применяйте смелое, нестандартное мышление, бросающее вызов общепринятым представлениям. Риск — движущая сила концепции, и часто во главе его стоит дальновидный руководитель. Он должен уметь донести идею до нужных людей и, что немаловажно, уметь убедить других поддержать ее.
Видение — это первый шаг реинжиниринга бизнес-процессов, потому что задает тон всему проекту, вдохновляет других мыслить масштабно и дает людям смелость радикально изменить статус-кво.
2. Гипотеза
Смелая, но обоснованная гипотеза должна отвечать определенным критериям: предлагать радикальные изменения и быть достаточно реалистичной, чтобы другие люди поддержали вас. Гипотеза может быть в форме утверждения или вопроса. Например:
- Доставляя 100% продукции с помощью автономных транспортных средств, мы можем захватить новый сегмент рынка.
- Если мы доставляем 100% нашей продукции с помощью автономных транспортных средств, как это изменит нашу клиентскую базу? Стоимость нашей доставки? Или стратегия выхода на рынок?
Историческая справка: в Ford Motor было 500 человек в отделе счетов к оплате. В Mazda — всего 5. И хотя Mazda значительно меньше Ford, разница в численности персонала поразительна. Форд сформулировал гипотезу: если переосмыслим, какую ценность несет операция «счета к оплате» — часть процесса Procure-to-Pay — тогда мы сможем реструктурировать весь наш подход к выставлению счетов, таким образом экономя средства. В Ford Motor воплотили эту гипотезу в жизнь: взяли страницу из учебника своего конкурента, реорганизовали процесс закупок и сократили численность персонала на 75%.
3. Анализ
Проанализируйте данные, чтобы увидеть процесс в его реальном виде. Это поможет отделить фундаментальные события: какие этапы выполняются, по причине необходимости необходимы и создают реальную ценность, а какие по привычке или потому, что «так надо»?
Известная телекоммуникационная компания с годовым доходом, превышающим 13 миллиардов долларов, имела сложный процесс P2P. Из-за того, что их контроль над оборотным капиталом был неэффективен, и происходила постоянная доработка процессов, терялись большие средства. Вместо того, чтобы пытаться слепо автоматизировать процесс или полностью его стереть, компания решила проанализировать данные процесса перед началом реорганизации. В результате были исключены дорогостоящие исправления процессов, определены этапы автоматизации и оптимизирован оборотный капитал. Компания начала экономить 5 млн долларов ежегодно.
4. Разработка
Примените гипотезу к модели процесса и спроектируйте новый бизнес-процесс. По мнению Майкла Хаммера, разработка нового кросс-функционального процесса вытекает из всех предыдущих шагов и должна отражать принципы реинжиниринга бизнес-процессов:
- Сосредоточьтесь вокруг желаемых результатов, а не задач.
- Относитесь к рассредоточенным ресурсам как к централизованным.
- Связывайте параллельные действия вместо того, чтобы объединять их результаты.
- Установите точку принятия решения, в которой выполняется работа, и встраивайте контроль в процесс.
Airbnb, онлайн-площадка для краткосрочной аренды, оптимизирует работу продуктовых и дизайнерских групп, чтобы улучшить «мобильный способ бронирования». Команде потребовалось изменить дизайн приложения не только в традиционном смысле — цвета, пользовательский интерфейс, кнопки — но и в плане процесса. Раньше команда разработки продукта и команда дизайнеров работали разрозненно. Руководство компании вместе с 300 сотрудниками девять месяцев пытались реорганизовать процесс разработки продукта. Новое приложение — первый важный результат. Благодаря успешному реинжинирингу, процесс, который раньше занимал несколько дней, теперь выполняется за 45 минут
5. Моделирование
Основной вариант использования моделирования — предварительный просмотр предлагаемых изменений или идей по улучшению исходного (реального) процесса. Это позволяет проверять сценарии «а что, если» в виртуальной среде с реальными данными и исследовать осуществимость предлагаемых изменений.
Будучи частью проекта BPR, моделирование процессов может также количественно оценить и подтвердить потенциальную выгоду (стоимость, сроки, уменьшение вариаций и т.д.), также выявить непредвиденные последствия предлагаемых изменений.
6. Эксплуатация
Благодаря моделированию бизнес-процессов на основе данных риск сбоев снижен, и можно приступать к работе с обновленной версией БП.
Запуск нового процесса может иметь разные варианты развертывания и подходы к масштабированию. Воздействие не должно быть минимальным, а внедрение не должно быть чрезмерно плавным.
7. Мониторинг
Используйте Process Mining для непрерывного мониторинга и улучшения процессов.
Как и большинство подходов к BPM, BPR — это бесконечный цикл. Вместо контрольного списка событий, которые можно пометить как «выполненные» и забытые, следует постоянно отслеживать и адаптировать перепроектирование процесса в соответствии с результатами данных. В то время как в основе BPR лежат радикальные преобразования, в основе BPM лежат измеряемые изменения.
Мыслите масштабно, сосредотачивайтесь на данных и приспосабливайтесь к новым результатам по мере их появления.
Источник: processmi.com
Основные этапы реинжиниринга
еинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.
Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
Основные этапы реинжиниринга
Бизнес-процесс — это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 24).
Рис. 24. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности
Рис. 25. Классификация бизнес-процессов
Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 26).
Рис. 26. Показатели эффективности бизнес-процессов
Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 27.
Рис. 27. Улучшение управления бизнес-процессами
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 13).
Таблица 13. Сущность реинжиниринга
| Вид реинжиниринга | Ситуация для применения |
| Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) | Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.) |
| Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) | Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов |
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
§ способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
§ создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
§ содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
§ мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
§ позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
§ создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 14.
Таблица 14. Базовые категории реинжиниринга
| Базовые категории | Сущность категории |
| Деловая процедура | Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом |
| Бизнес-процесс | Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных |
| Бизнес-система | Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов |
К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
§ концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
§ делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
§ естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
§ различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
§ выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
§ сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 15.
Таблица 15. Характеристика реинжиниринга по основным критериям
| Критерии | Реинжиниринг |
| Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
| Основная идея | Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов |
| Принципиальная позиция менеджера | Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен |
| Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения |
| Сроки реализации проектов | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
| Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы |
| Цели | Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
| Вид кризиса | Кризис ликвидности, кризис успеха |
| Стратегия изменений | Стратегия «сверху вниз» |
| Ключевые роли | Лидер, группа реинжиниринга, специалисты |
| Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда |
| Сильные стороны | Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов |
| Слабые стороны | Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость |
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.
В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:
§ 1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
§ 2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.
Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 16).
Таблица 16. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
| Участники | Функции |
| 1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы | Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности |
| 2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов | Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты |
| 3. Менеджеры оперативного руководства | Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд |
| 4. Менеджеры процессов | Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд |
| 5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики | Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу |
Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:
§ точное описание основных целей;
§ тщательная разработка бюджета;
§ идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
§ тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
§ непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.
Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 28).
Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 29.
В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:
§ разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
§ документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
§ сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
§ разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
§ анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
§ внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.
Рис. 28. Инструменты реинжиниринга
Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 30).
Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.
При этом необходимо отметить следующее:
§ эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
§ создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
§ создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.
Рис. 29. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Рис. 30. Факторы успеха реинжиниринга
Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.
Источник: poisk-ru.ru