Основные инновационные параметры корпоративного бизнеса

Технологии и инновации — предмет внимания и заботы как самой корпорации, так и государства. От состо­яния технологий зависят структура экономики и экономическая эффективность страны. Развитые государства имеют собствен­ную четкую продуманную долгосрочную стратегию развития на­циональной науки и технологий.

Она реализуется путем государ­ственного финансирования фундаментальной науки, образования, поддержки приоритетных технологических разработок, развития национальной научно-технической инфраструктуры, совершенс­твования законодательства в области науки и технологий. Вложе­ния в новые технологии в мире составляют триллионы долларов в год (это в несколько раз больше ВВП РФ). Большая часть, около 70%, затрат на исследования и разработки напрямую обеспечивается бизнесом. Остальные 30% — государс­твенное бюджетное финансирование.

Комплексный анализ научных трудов зарубежных и российских ученых показал, что практически все они сконцентрированы на проблемах создания и развития различных элементов системы корпоративного управления, а вопросы оценки ее эффективности отошли на второй план, также мало уделено внимания инновационному развитию в области корпоративного управления.

Инновационное развитие требует профессионального управле­ния. Качество управления инновациями оказывается более важным фактором, чем объем затраченных средств. В управлении технологичес­ким развитием важны и имеют свои особенности все основные ас­пекты менеджмента, включая определение цели, выбор структуры управления, механизмов финансирования, методики учета затрат, способов мотивации персонала, создание системы контроля.

Сейчас НИОКР составляет неотъемлемую часть производственного процесса, абсолютно необходимую для получения кон­курентного преимущества, для вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышения качества выпускаемой продукции, снижения себестоимости, повышения производительности труда и в конеч­ном счете получения дополнительной прибыли.

Исследование данной области науки, развиваемой в крупных компаниях, играет ключевую роль в научно-техническом прогрессе. Именно корпоративная отраслевая наука, суммарные затраты на которую превышают все остальные расходы на исследования и разработки, создает высоко­технологичные продукты и процессы, определяющие уровень тех­нологического развития цивилизации. От того, как осуществля­ются инновационные процессы в корпорациях, зависит не только эффективность промышленности, но и технологическое совер­шенство мира. Чем моложе и динамичнее отрасль, т.е. чем быс­трее в ней одно поколение продуктов сменяется другим, тем ос­трее конкуренция и тем больше значимость инноваций. Однако и в традиционных отраслях, таких как, например, топливно-энер­гетический комплекс, добыча полезных ископаемых, металлургия, новые технологии играют очень важную роль.

Финансирование научных исследований и технологических разработок в мире осуществляется из нескольких источников. Ос­новные из них — государство и бизнес. Причем мировые затраты бизнеса в этой сфере примерно в два раза превосходят государс­твенные и направлены прежде всего на прикладные исследования и технологические разработки. Очевидно, что любое серьезное технологическое решение до вывода его на рынок на стадии при­кладных исследований и разработок проходит стадию финанси­рования со стороны бизнеса. В меньшей степени корпоративная наука представлена в области фундаментальных исследований, однако и здесь корпорации вносят существенный вклад.

Каждая компания по-своему подходит к вопросам финансирования новых разработок в зависимости от того, к какой отрасли она относится, в каком регионе распо­ложена, является ли она лидером или аутсайдером и ряда других факторов. Об этом наглядно свидетельствуют результаты статистических и целевых исследований, проводящих­ся с целью анализа корпоративных НИОКР в различных отраслях промышленности [2]. Так, в ежегодном обзоре данных по корпоративным НИОКР, выпускаемом в рамках программы «Индустриальные исследования и инновации» (IRI) Института перспективных технологических исследований (IPTC), входя­щего в состав Объединенного исследовательского центра (JRC) Европейской комиссии по науке и технологиям [4, 5], содержатся детальные данные по инвестициям в НИОКР 1000 крупнейших корпораций Европы и 1000 крупнейших корпораций мира. Анализ таких обзоров позволяет сделать целый ряд важных наблюдений и выводов.

Относительные затраты на НИОКР сильно варьируют по отрас­лям, в компаниях одной отрасли они изменяются менее значитель­но и мало отличаются от среднеотраслевого уровня. Для сырьевых отраслей, таких как добыча и переработка углеводородов, электро­энергетика, металлургия, относительные затраты на исследования и разработки не превышают доли процента. В традиционных от­раслях промышленности — авиации, автомобилестроении, химии и нефтехимии, нефтегазовом секторе, электронике и электротехни­ке — затраты составляют несколько процентов от выручки. Для та­ких отраслей, как биотехнологии, фармацевтика, программное обес­печение, затраты достигают 10%, а часто и более (график 1).

Данные таблицы являются анализом источников [4, 5].

Абсолютные затраты на исследования и разработки пропор­циональны выручке компании: чем больше выручка, тем выше затраты. Коэффициент пропорциональности является среднеот­раслевым значением относительных затрат на НИОКР. Действительно, если бы исследования и разработки были бы целиком и полностью направлены на создание новой продукции или новых технологий, то затраты на НИОКР не зависели бы от масштаба производства, как это наблюдается на практике. Существование данной зависимости, отражает тот факт, что большая часть бюджета расходуется на технологические потребности, кото­рые прямо пропорциональны объему производства.

Суммарные затраты на НИОКР в стране или регионе — значимая величина. Она характеризует региональный «спрос на науку» и, как следствие, региональный уровень развития науки. Очевидно, что затраты на исследования и разработку будут выше в тех регионах, где больше доля высокотехнологичного сектора и выше региональный ВВП. Почти половину затрат на R

— соответствие проектов НИОКР инновационной стратегии;

— соответствие инновационной инфраструктуры инновацион­ной стратегии, преемственность и непрерывность процесса НИОКР;

— продуманная регламентация всех этапов инновационного процесса;

— оптимальная система финансирования НИОКР;

— наличие внутреннего или внешнего заказчика, осуществление коммерциализации результатов по заранее определенным схемам;

— взаимодействие основных служб в постановке и решении инновационных задач (НИОКР, маркетинг, сбыт, сервис, производство, финансирование и др.);

— квалификация персонала, управляющего инновационной деятельностью;

— четкое управление инновационными проектами.

По сравнению с развитыми странами расходы на НИОКР в рос­сийской промышленности низки как в абсолютном, так и в отно­сительном измерении. Промышленные расходы на НИОКР оцени­ваются (точных данных нет) в сумму порядка миллиарда долларов в год, т.е. около 0,1% промышленных расходов на НИОКР в мире. Относительные цифры, характеризующие расходы на науку в Рос­сийской Федерации, также ниже мировых. Например, в нефтегазо­вой индустрии мировые расходы на НИОКР составляют 1-2 долл.

Относительно затрат на НИОКР в промышленности, к сожалению, пока еще не существует исчерпывающей статистики. В отличие от большинства крупных зарубежных корпораций в России лишь только немногие компании публикуют данные об инвестициях НИОКР.

Федеральная служба государственной статистики оценила внутренние затраты на НИОКР (текущие и капитальные затраты на выполнение исследований и разработок собственными силами организаций) предприятий в 2010 г. в 288,7 млрд руб. [1], что составляет более 1% ВВП. При этом расходы по секторам (государствен­ный, предпринимательский, образовательный и некоммерческий) соответственно распределились следующим образом: 77,9; 192,5; 17,6; 0,7 млрд руб. Расходы федерального бюджета на науку в 2010 г. составили около 97,4 млрд руб., 42,8 млрд приходится на фундаментальные и 54,6 млрд на прикладные исследования (2,3% бюджетных Расходов или 0,36% ВВП РФ). Таким образом, на науку в Российской Федерации в 2010 г. было израсходовано порядка 300 млрд руб. пни 10 млрд долл., из которых около трети — бюджетные средства, остальное — средства предпринимательского сектора.

НИОКР высокого уровня, представляют собой очень серьезное и весьма дорогостоящее мероприятие, в связи с чем к управлению исследованиями и разработками необходимо подходить с большой ответственностью. Необходимо обеспечить тщательное планирование и учет, эффективное взаимодействие специалистов различных служб, документальное оформление и архивирование результатов всех стадий работы, минимизацию всех видов рисков, выявление и охрану объектов интеллектуаль­ной собственности, соблюдение правил охраны труда, информа­ционную безопасность и учесть многие другие аспекты. Все виды деятельности должны осуществляться в соответствии с разрабо­танными и утвержденными политиками и регламентами работы, охватывающими все бизнес-процессы компании.

Кратко остановимся на наиболее важных выводах, следующих из рассмотренного материала.

1. Расходы на корпоративные НИОКР составляют более 2/3 мировых расходов на науку.

2. Каждой отрасли соответствует свой уровень затрат на НИОКР. Он выше там, где больше доля новой продукции и более высокая стоимость ОИС и технологий в стоимости продукта.

3. Высокие затраты на НИОКР или активность в области ОИС не гарантируют результат, хотя низкие затраты гарантируют отста­вание.

4. Фундаментальный принцип организации НИОКР — ори­ентация на потребности бизнеса. Основополагающее значение для организации НИОКР имеет логическая связь: бизнес-страте­гия — инновационная стратегия — инновационная инфраструк­тура и ресурсы — финансирование — основные задачи — проекты НИОКР.

5. Инновационная стратегия определяет задачи и направления НИОКР. Выделяют два основных ее вида: агрессивный и защит­ный. От стратегии НИОКР во многом зависит научно-техническая инфраструктура проектов в компании.

6. Научно-техническая инфраструктура должна логически со­ответствовать задачам НИОКР по видам деятельности (исследо­вания, разработки, проектирование, опытные испытания, сервис) и направлениям работ. Для российских компаний важно нали­чие стратегического альянса с зарубежными компаниями, кото­рые в том числе имеют богатый опыт управления и организации НИОКР в условиях рыночной экономики.

7. Организационная система управления инновациями долж­на отвечать инновационной стратегии. Управление инновациями должно обеспечивать удовлетворение технологических потреб­ностей компании, а также своевременное развитие научно-технической инфраструктуры.

8. Важнейшие аспекты в сфере управления инновациями в компании — механизмы отбора проектов и формирования плана НИОКР, схемы финансирования, методы учета затрат на НИОКР, принципы управления интеллектуальной собственностью в про­цессе разработок, полноценная информационная поддержка ин­новаций, эффективность взаимодействия разработчиков с мар­кетинговыми, производственными и другими подразделениями компании, обязательное соблюдение правил информационной безопасности.

9. Управление НИОКР должно основываться на политиках, регламентах и процедурах, регулирующих правила инициирова­ния, оценки и отбора проектов, схемы финансирования НИОКР, принципы организации и контроля проектов, управление ин­теллектуальной собственностью, использования результатов НИОКР.

10. Российские корпорации имеют типичные проблемы в уп­равлении НИОКР — несоответствие НИОКР задачам бизнеса, неразвитость научно-технической инфраструктуры, отсутствие необходимых элементов корпоративного управления НИОКР.

11. Для совершенствования корпоративного управления инно­вациями применяются специальные методы и процедуры: мони­торинг с использованием индикаторов инновационной активнос­ти, технологический аудит, комплексный анализ эффективности научно-технического блока компании.

Рассмотрев и проанализировав сложившуюся ситуацию, предлагается использовать сочетание экономических и административных стимулов. С одной стороны – обязать корпорации активизировать инновационную деятельность, с другой стороны, обеспечить дополнительные меры государственной поддержки такой деятельности.

Инновационные программы крупнейших отечественных корпораций с государственным участием национального значения, имеют важнейшее значение для развития отдельных отраслей экономики.

Программы инновационного развития должны быть интегрированы в бизнес-стратегию развития компаний и направлены на значительное улучшение основных показателей эффективности производственного процесса.

Предлагаем принять пакет мер, стимулирующих инновации – налоговые, финансовые и институциональные. Необходима также доработка отдельных мер, принятых в прошлые годы, но по тем или иным причинам действующих неэффективно.

Предлагается поддержка инновационных проектов через институты развития и инновационную инфраструктуру, использование льготного кредитования предприятий в приоритетных отраслях промышленности.

1. Российский статистический ежегодник. 2007-2011. М.: Росстат.

2. Alan D. Ayers Industrial Research Institute (IRI). 2009 IRI’s Rhttps://be5.biz/ekonomika1/r2011/1586.htm» target=»_blank»]be5.biz[/mask_link]

Обзор корпоративных инноваций 2022

Данные Dsight за 2022 год показали драматическое падение российского венчурного рынка — по сравнению с 2021 годом общий объем инвестиций в российские стартапы сократился на 68% и составил $819 млн. Более подробную информацию о трендах российского венчурного рынка можно найти в исследовании “Венчурная Евразия: Итоги 2022”.

Команда Dsight подготовила ежегодный обзор программ открытых корпоративных инноваций за 2022 год. С прошлогодней версией обзора можно ознакомиться здесь.

Благодарим коллег из индустрии, раскрывших информацию. Если вы не нашли программу, заказчиком или оператором которой вы являетесь, пожалуйста, напишите на [email protected] , и мы включим ее в итоговый обзор за 2022 год и обновим итоги в течение двух недель с момента данной публикации.

В обзор за 2022 год были включены 5 инструментов открытых корпоративных инноваций: акселератор, скаутинг, питч-сессия, технологический конкурс, хакатон. Мы проанализировали 141 программу на основании результатов онлайн-опроса 11 операторов программ корпоративных инноваций, а также информации из открытых источников. В обзор были включены программы, которые были завершены в 2022 году (либо начались в 2021 и завершились в 2022, либо полностью были проведены в 2022). В общую статистику не попали программы, у которых не раскрыты заказчики или индустрии заказчиков, но в рейтинге они учитывались.

Команда Dsight составила рейтинг активности операторов программ открытых корпоративных инноваций в 2022 году. Методология начисления баллов следующая: 1 балл присваивался за проведение корпоративного акселератора, 0.5 балла — за проведение питч-сессии/скаутинга/хакатона/технологического конкурса.

Суммарная оценка складывалась из количества проведенных программ каждого вида, умноженных на соответствующий балл. Для составления рейтинга активности операторов итоговые баллы были проранжированы по убыванию. Компании, которые проводили корпоративные акселераторы собственными силами, в рейтинге не присутствуют, но информация по ним есть в общей таблице программ.
Последнее обновление данных по программам операторов 18.04.2023.

Статистика

По оценке Dsight, в 2022 году была проведена 141 программа открытых корпоративных инноваций, из которых большую часть составляют составляют акселераторы (39%), еще почти треть (25%) — питч-сессии.

Тем не менее, по сравнению с 2021 годом в 2022 наблюдается почти одинаковое количество корпоративных акселераторов — 55 штук. При этом количество программ точечного скаутинга выросло — в 4 раза до 29 по сравнению с 2021 годом. Вероятно, это связано с тем, что в условиях нестабильности корпорации стараются выбирать инструменты, которые позволяют получить максимальный эффект при небольших вложениях.

Около 28% корпоративных акселераторов было проведено в коллаборативном формате, когда в программе участвует несколько корпораций. Такой формат дает возможность делить затраты на поиск инноваций, поскольку в условиях кризиса компании сокращают бюджеты и отказываются от проведения дорогостоящих программ. Например, в 2022 г. такие программы проводились для игроков банковской сферы — ВТБ, Газпромбанк, Открытие и промышленности — Лукойл, Уралкалий и др.

Банки — наиболее крупный сегмент заказчиков программ открытых корпоративных инноваций в России, занимающий долю 28% от всех компаний. Среди банков, активно работающих со стартапами — Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, Альфа Банк, Открытие, Совкомбанк, Райффайзенбанк, Точка, Уралсиб и др. На втором месте — сектор промышленности и энергетики (19%), представленный такими компаниями как Газпромнефть, Россети, Вымпелком, Уралхим и др.

Технологические запросы

По технологическим запросам в 2022 году корпорации всех индустрий искали решения, связанные с искусственным интеллектом и машинным обучением. Среди других популярных запросов: у банков — технология блокчейн, телекоммуникационные компании — роботы, беспилотники и машинное зрение, промышленность и энергетика — новые материалы, IT-компании — кибербезопасность.

С детальной информацией по корпоративным программам 2022 года можно ознакомиться по ссылке на гугл-таблицу.

Dsight проводит исследования для крупного бизнеса — за годы работы мы успели проанализировать более 10 индустрий. Каждые полгода мы публикуем исследование “Венчурная Россия”, в котором рассказываем о состоянии венчура в РФ и странах Евразии. Помимо этого, часто выходят точечные публичные исследования по рынкам:

• Исследование рынка корпоративной геймификации (Заказчик: КРОК)
• Большое исследование ритейла (Заказчик: X5 Group, Hoff, Holodilnik.ru)
• Исследование клиентских сервисов и ритейла (Заказчик: МТС)

Если вы хотите разгрузить свой отдел исследований и получить рекомендации по внедрению инноваций в бизнес-процессы на основе лучших мировых практик или подобрать решение с рынка под конкретный технологический запрос, запишитесь на короткую бесплатную консультацию, чтобы обсудить вашу задачу.

Источник: vc.ru

Инновации в корпорациях

Чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке, корпорациям придется стать более гибкими: активнее внедрять инновации в компании и работать со стартапами. Специалисты акселератора Фонда развития интернет-инициатив рассказали, как крупные компании внедряют различные новшества, с какими проблемами сталкиваются, а также поделились опытом решения.

0 2 16/02/2021

Тенденции в российских инновациях

Хотя рынок инноваций в России пока не сильно развит, последние два года компании стали смотреть в его сторону и ставить конкретные цели – например, нарастить финансовые показатели за счет внедрения инновационных продуктов в сферах, которые не относятся к основным. По словам директора акселератора ФРИИ Дмитрия Калаева, во многом к таким решениям компании подстегнула пандемия коронавируса. Также крупные корпорации стали активнее покупать другие компании, в частности инновационные стартапы. К примеру, если в сфере ИТ на российском рынке раньше заключалось в среднем около 25-35 сделок, то в этом году их может быть порядка 50. Большое количество сделок пока нехарактерно для нас, но есть потенциал роста. «Если посмотреть на рынок Америки, то крупные компании, корпорации делают более 1,5 тыс. покупок», – отмечает Калаев.

Он привел в пример «Сбер», который поставил цель увеличить долю выручки от небанковских продуктов к 2023 году до 5%, а к 2030 году до 50%, а также «Почту России». Она поставила даже более амбициозный план – увеличить долю цифровой выручки до 50% к 2024 году.

Уже в этом году «Сбер» отметился своей активностью, приобретя достаточно зрелые компании в разных сегментах: онлайн-кинотеатр «Окко», музыкальный сервис «Звук», сервисы по доставке продуктов и готовых блюд «Самокат» и «Кухня на районе», а также навигатор «2Гис». «Это понятный инструмент, которым компании все больше пользуются: когда у тебя план нарастить выручку на 50% к 2025 году, выращивать свои продукты просто не получится. Придется покупать существующие продукты с выручкой 5-10 млрд и встраивать в свою экосистему, клиентские сегменты. И за счет донесения предложения до своих клиентов – стартовать. Сейчас мы видим этот тренд, в будущем он будет нарастать», – рассуждает Дмитрий Калаев.

Также в этом году у российских компаний появилась возможность привлекать деньги со всего мира: к IPO готовится онлайн-кинотеатр Ivi, уже вышел на IPO Ozon. При этом у обеих компаний достаточно маленькая выручка, отрицательная прибыльность, но большая рыночная оценка, и это дает компаниям возможность привлечь много сравнительно дешевых денег. «И значит, можно активнее создавать собственные продукты, легче рисковать, чем традиционные игроки на рынке, покупать других игроков», – поясняет Калаев.

Справка

Российскому онлайн-кинотеатру Ivi пришлось отложить размещение на американской бирже (IPO) из-за законопроекта депутата Госдумы Антона Горелкина. Последний предлагает ограничить доли иностранцев в российских видеосервисах.

По данным Forbs, размещение планировалось на бирже Nasdaq в январе текущего года, однако его решено было отложить на неопределенный срок. Согласно законопроекту, иностранцам планируют запретить владеть долей более 20% в аудиовизуальных сервисах, среди зрителей которых более 50% – русская аудитория.

Какие инструменты выбирают компании

В целом российские корпорации пока не умеют покупать другие компании, потому что решения о покупках в основном стратегические и принимаются долго: надо заранее запланировать сделку, проанализировать риски, оценить компанию и понять, как эффективно встроить ее в корпорацию.

Это подтверждается статистикой ФРИИ: всего 16% российских корпораций для работы со стартапами создают корпоративные венчурные фонды (в США – 60%). Большая часть startup-проектов «выращивается» в акселераторах (32%), а также в рамках программ пилотирования (56%).

«Часто решение, поработать со стартапом или нет, может быть операционным – потому что бюджет на год может составлять 10-50 млн рублей, если компания занимается акселерацией или собственными продуктами. Если принимается решение купить компанию, то объем сделок измеряется сотней миллионов или миллиардов. Такие решения не принимаются в течение операционного года», – поясняет Калаев.

На фоне такой обстановки на российском рынке наблюдается один существенный «перекос» – компании, видя интересный проект на рынке, пытаются собственными силами создать аналогичный. Но они рискуют потерять время и опоздать с выводом продукта на рынок.

Пилоты для новичков

Для предприятий, которые только начинают работать с инновациями, лучший стартовый вариант – это пилотирование стартапов. В 2020 году активность в этой сфере усилилась. «Несмотря на то что первая половина года в инновациях была достаточно инертная (все подрезали бюджеты и ждали, что случится), во второй половине произошел достаточно быстрый старт. На целых 38% выросло количество так называемых пилотов. В 2019 году было более 230 запусков пилотных проектов, в этом на начало декабря было сделано более 320», – сказал Дмитрий Калаев.

По его словам, в среднем ежегодно одна компания запускает 15-20 пилотов в год. В 2020 году из 320 пилотов 74 пришлось на корпорации, которые не работали со стартапами в 2019 году.

Механизм пилотирования популярен, потому что он дает возможность увидеть результат в течение календарного года и понять – стоит его масштабировать или нет.

Количество успешных пилотных проектов в текущем году возросло: если год назад их эффективность составляла 19%, то в 2020 году она достигла 25%, и этот показатель сравним с мировым уровнем. По словам Калаева, это оптимальный результат: лишь у отдельных компаний получается масштабировать хотя бы порядка 30-35% пилотов. «К этому надо готовиться, это умение управлять рисками и балансировать портфель проектов», – отметил он.

Калаев советует компаниям формировать портфель как минимум из десяти внутренних продуктов или пилотируемых стартапов – тогда шансов, что часть из них «выстрелит», будет больше.

Одна из сторон, которые российским компаниям стоит усиливать, – это скорость пилотирования стартапов, например, за счет уменьшения числа административных процедур. Скорость «пилотирования» проектов в России гораздо ниже, чем в США: 40% американских компаний умеют делать пилоты меньше чем за 3 месяца, тогда как в России таких всего 13%.

Что нас сдерживает?

Несмотря на некоторые позитивные тренды, многие российские корпорации все еще не решаются внедрять инновации и не знакомы с управлениями инновациями в компании. Один из основных сдерживающих факторов – отсутствие инновационной культуры. По словам Дмитрия, в большинстве случаев компании считают, что у них и так все хорошо с текущими продажами, выручкой и выполнением КПЭ.

Второй фактор – отсутствие толерантности к риску и нежелание компаний рассказывать о своих неудачных попытках как внутри организации, так и за ее пределами.

Время – деньги

Дмитрий Калаев говорит, что компаниям стоит работать над ускорением выстраивания процессов. «Потенциал скорости еще есть, и мы в трети случаев можем эту скорость увеличить», – отметил он.

По данным опроса ФРИИ, более половины опрошенных представителей корпораций считают, что первые результаты пилотирования можно получить через один-два года. Но, по мнению Калаева, первые выводы можно получить через три-шесть месяцев. «В действительности это не результат, ощутимый в рамках бизнеса. Если пилот показал, что мы можем, распространив на всю нашу клиентскую базу продукт, зарабатывать миллиарды, но пока мы получили 50 млн рублей, мы получили не результат, а лишь признак того, что он будет», – считает Калаев. Тем не менее это уже информация.

Нужно обучать

Калаев выделил еще одно слабое место в корпорациях – отсутствие сотрудников с достаточным опытом. По данным опроса ФРИИ, среднее количество опытных продуктовых специалистов в компаниях – всего 15%. Поэтому стоит тестировать сотрудников на их компетенции и в случае необходимости дообучать.

«Поработав в этом году более чем с 600 продакт оунерами, которые отвечают за вывод продукта на рынок и его развитие, мы увидели, что только 15% из них имеют опыт уровня senior . Это значит, что 85% продакт оунеров имеют либо средний опыт, либо опыт начинающих», – констатировал Калаев.

Инновации в эпоху неопределенности

В новых рыночных условиях, сложившихся из-за коронавируса, корпорациям нужно внедрять более гибкие инновационные подходы к управлению и организации бизнес-процессов и мыслить на несколько горизонтов вперед. Строить бизнес в условиях высокой неопределенности как раз и помогают инновации, считает куратор корпоративных проектов ФРИИ Ирина Тарасова. Она дала несколько советов:

1. Мыслить как предприниматель. По словам Тарасовой, хотя ситуация, которая сложилась в 2020 году из-за пандемии коронавируса, стала шоком для всего мира, это нормальное условие жизни и работы для предпринимателя. Он живет в среде высокой неопределенности, когда ему нужно регулярно проверять и понимать, нужен ли кому-то его бизнес. Тарасова отметила, что менеджмент корпораций уже не может себе позволить в нынешних условиях мыслить категориями длинных временных промежутков, планируя сделать прорывное решение лишь через пять лет. «Сегодня менеджмент корпораций должен учиться думать на несколько горизонтов вперед, но в то же время действовать с пониманием того, что нет готовых решений и нет готовых таблеток, а есть возможность только тестировать гипотезы, возможно – на разные горизонты», – сказала она.
2. Бизнес должен решать проблемы/потребности клиентов. « Боль – то, что является двигателем для создания какого-либо продукта. Этот год нам показал, что часть бизнесов держалась в силу инерции и на самом деле не решала проблемы, которые есть у их клиентов», – пояснила Ирина Тарасова. Она отметила, что те корпорации, которые продолжают работать по инструкции и «потому что так исторически сложилось», имеют большие проблемы, не понимая, что ситуация поменялась.
3. Нужно увеличивать эффективность. Она пояснила, что корпорации тратят много времени и денег, создавая продукты, которые не нужны их клиентам, или выпускают новинки с большим отрывом от конкурентов. Таким образом, бизнес рискует потерять деньги или долю рынка из-за неэффективных бизнес-процессов и процедур. Корпорациям необходимо знать, что создавать и в рамках какой бизнес-модели продавать продукт.
4. Нужно мыслить глобальнее. По мнению Ирины, надо не просто понимать, как изменится рынок, а уметь мыслить категориями изменчивой индустрии в разные времена. Она привела в пример «Северсталь», которая создала венчурный фонд, чтобы искать технологии и материалы, которые позволят частично заменить или в далеком будущем полностью заместить сталь как продукт и как материал.

В своем выступлении Тарасова также выделила три основных целевых направления, которые могут подстегнуть к внедрению инноваций крупные компании:

1. Бизнес-цели – самые распространенные;
2. HR-цели;
3. PR+GR-цели.

С бизнес-целями все вполне ясно, и они самые распространенные. В случае с HR-целями невозможно внедрять инновации, когда не собрана команда и не сформирована правильная корпоративная культура, стимулирующая людей гореть идеями и иметь возможность их воплощать. Эта возможность привлекает в компании интересных, инициативных, продуктивных людей. «Мы сталкивались в своей практике со случаями, когда корпорации жаловались на то, что организацию не воспринимают как компанию, где модно и престижно работать», – заметила она.

Что касается третьего пункта, необходимость в достижении PR+GR-цели часто важна государственным корпорациям, которые таким образом хотят показывать инновационность бизнеса, поддерживая государственную повестку.

О чем важно помнить при внедрении инноваций:

• Деятельность по внедрению инноваций должна быть синхронизирована со стратегией компании и быть на повестке у топ-менеджмента;
• Первый год внедрения инноваций в корпорации – это всегда прыжок веры и набор экспериментов;
• Инновации – это работа с бизнес-заказчиками внутри корпорации;
• В инновациях всегда должны быть понятные цели и метрики, хотя бы гипотезы;
• Необходимо использовать диверсифицированный портфель инновационных инструментов;
• Нововведения должны показывать финансовый эффект в понятной перспективе.

Начиная работать с инновациями, некоторые компании активно вовлекают в работу своих клиентов. Тарасова перечислила самые распространенные инструменты, которые помогли в этом корпорациям:

• Внутренние и внешние мероприятия;
• Соцсети, рассылки, дайджесты;
• Обучающие мероприятия и бизнес-миссии;
• Демонстрационные и питч-сессии;
• Проведение customer development – интервью, личные встречи;
• Освещение кейсов успеха;
• Административный ресурс, служебные записки.

• Системы мотивации для бизнес-заказчиков;
• Порталы открытых запросов.

Тарасова выделила несколько основных причин, по которым инновации иногда могут «не взлететь». К примеру, этому может способствовать частая смена топ-менеджмента – руководители, в свою очередь, не мыслят горизонтами роста и работают для достижения операционных показателей. Средний срок работы топ-менеджера на одной позиции составляет два-три года, за последние пять лет гендиректоров сменили не менее двух третей российских компаний.

Некоторые топ-менеджеры не верят, что с помощью инноваций можно быстро получить значимый финансовый результат. Также развитие инноваций тормозит сопротивление различных служб внутри корпораций. Некоторые фирмы просто не готовы идти на риск. В таком случае один из возможных вариантов решения – поэтапное вовлечение и поиск мотивированных внутренних заказчиков. «Когда приходит руководитель отдельной бизнес-линии и говорит гендиректору: я хочу это попробовать, потому что вижу конкретный эффект для своего бизнеса», – пояснила Тарасова.

Пока отечественным корпорациям еще есть к чему стремиться, но уже сейчас инновации в крупнейших компаниях развиваются все активнее.

Нравится: 2 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro