Под потенциалом предприятия принято принимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности.
Потенциал любого предприятия оказывает влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всей организации.
В общем виде диагностика и планирование потенциала предприятия включает следующие этапы:
1. Оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли или занимаемого положения на рынке.
2. Определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала.
3. Анализ имеющихся производственных резервов и потерь экономических ресурсов на предприятии.
4. Выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия.
Диагностика бизнеса | units.bz
5. Планирование развития персонала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов.
6. Осуществление и анализ выполнения запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.
Таким образом, повышение уровня развития потенциала предприятия сводится к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его место на действующем рынке.
Составляющие компоненты потенциала предприятия.
Совокупный потенциал образуют отдельные слагаемые: трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциал.
Ø Трудовой потенциал характеризуется совокупностью способностей человека к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни человека существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает изменение остальных.
К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Развитие и реализация трудового потенциала предприятия в большой степени зависит от сложившихся экономических отношений, а также от существующей государственной политики в стране. Вместе с тем, на предприятии имеются достаточные механизмы для развития трудового потенциала.
Ø Экономический потенциал предприятия представляет состав его ресурсов — трудовых, материальных, финансовых и др., имеющихся в распоряжении предприятия. Состояние экономического потенциала предприятия характеризуют следующие факторы и показатели:
1) объем и качество производственных ресурсов, численность промышленно-производственного потенциала, состав основных производственных фондов, величина оборотных фондов и материальных запасов, наличие финансовых ресурсов и нематериальных активов, использование патентов, лицензий, технологии, информации;
Диагностика типа бизнеса
2) способности персонала предприятия к профессиональной деятельности во всех сферах производства и на всех уровнях управления;
3) финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности и ликвидности, внешняя и внутренняя задолженность, степень кредитоспособности;
4) состояние научной, творческой, рационализаторской и инновационной деятельности, способность к обновлению производства и смене действующей технологии;
5) информационное обеспечение маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности, качество используемой информации, степень ее обоснованности и достоверности.
Степень, или уровень, развития потенциала предприятия можно представить соотношением различных сравнительных характеристик его сегодняшнего состояния с соответствующими эталонными (нормативными) показателями или стандартами. В качестве базы сравнения принимаются мировые, отечественные отраслевые или региональные эталоны, а также корпоративные или внутрихозяйственные нормативы.
В зарубежной практике диагностика потенциала предприятия проводится по следующим главным индикаторам или комплексным факторам:
— производственная мощность предприятия;
— динамика внутреннего рынка;
— финансовое состояние рынка;
— человеческий капитал или трудовой потенциал;
— обеспеченность производственными ресурсами;
— инновационный или творческий потенциал;
— ориентация на вешний рынок;
Каждый из перечисленных комплексных производственных факторов-индикаторов состоит из двух — трех десятков единичных показателей. Например, в странах с развитой экономикой для оценки человеческого капитала используются более тридцати частных показателей. Среди которых выделяются основные:
1) численность персонала;
2) динамика численности персонала;
3) создание новых рабочих мест;
4) профессиональное обучение;
5) форма и уровень оплаты труда;
6) максимальная ставка подоходного налога;
7) система охраны здоровья;
8) уровень социальных условий персонала.
Ø Технический потенциал оценивается по следующим основным направлениям:
1) разработка конкурентоспособной продукции;
2) внедрение прогрессивной технологии;
3) совершенствование организации производства;
4) автоматизация производственных процессов;
5) создание новых хозяйственных подразделений;
6) реструктуризация действующего производства;
7) снижение расхода производственных ресурсов;
8) совершенствование управления предприятием;
9) повышение профессионализма персонала;
10) рост производственной мощности предприятия;
11) оптимизация условий труда работников;
12) стандартизация и унификация производства.
Источник: studopedia.su
Основные направления диагностики организаций
Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что — внимание!
Конец страницы 228
Начало страницы 229
Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.
Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получения искомых высказываний — диагностическое интервью, т. е. специальным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивидуальном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).
Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:
— содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суждения насчет своих проблем;
— она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е. тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противоречит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других подразделений;
— эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консультантов.
Главное же — наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться.
Был у меня клиент — одна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разработать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комиссии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюдали за работой комиссии, их заседаниями.
Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суждений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, . конфликтность. Словом, некоммуникабельность.
Мы специальным образом фиксировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема — некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.
И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интервью ?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.
А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали даже, не представляли, как иначе.
Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудностями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?
Конец страницы 229
Начало страницы 230
Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. «Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства», — жаловались мне при первой встрече. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.
И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и делали лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.
Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Высказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях — наблюдение за управленческой деятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример).
Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощный «перпендикуляр». Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше выиграете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.
Первое — Вы действительно профессионально сработали, грамотно и достойно. Второе — объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно возрастет. Третье — таким путем клиент получит гораздо большую помощь, лучше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.
Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консультантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?
Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глубокой и тонкой технологической переработке.
Посмотрим, как это делается.
Источник: studfile.net
Основные направления диагностики бизнеса
Главная / Услуги / Диагностика бизнеса
Диагностика бизнеса
Нужна ли вообще топ-менеджеру диагностика организации, чем она может быть полезной? Ведь кому, как не руководителю досконально известны особенности и проблемные места своей организации, особенно если этот руководитель — собственник, стоящий у истоков её создания. Один из парадоксов бизнеса заключается в том, что, несмотря на доскональное знание своего бизнеса, руководитель что-то привык видеть иначе, чем оно есть на самом деле, что-то от него скрывается, а в каких-то вопросах у него «замыливается» глаз и он становится не в состоянии найти лучшее решение.
Диагностика бизнеса похожа на диагностику автомобиля. Своим автомобилем вы пользуетесь каждый день, а диагностику доверяете профессионалам. Опытный механик по звуку двигателя может поставить точный диагноз. Специалисты компании Сэйвур Консалтинг – это механики вашего бизнеса, продиагностировавшие не одну сотню компаний.
Хотите ли вы «прокачать» ваш бизнес, что-то улучшить или просто посмотреть на что он способен? Хотите узнать насколько эффективно работает ваша компания? Хотите выявить слабые места и актуализировать незадействованные ресурсы и скрытые возможности? Диагностика бизнеса от «СЭЙВУР Консалтинг» даст вам ответы на эти вопросы.
Результатом диагностики бизнеса являются:
- Подробный отчёт о слабых и сильных сторонах компании, возможных рисках и способах их компенсации по всем объектам диагностируемой бизнес-системы (при этом объекты диагностики по разным бизнес-системам будут разные — по системе продаж, например, это стратегия, технология, управление, коммерческий персонал и автоматизация).
- Анализ скрытых возможностей и потенциала развития.
- Независимый комплексный взгляд эксперта на ситуацию в компании.
- Рекомендации по улучшению, с подробным описанием приоритетных направлений развития.
Почему у нас:
- Мы — практики: наши специалисты проводят диагностику бизнеса и последующие системные изменения в компаниях-клиентах с 2004 года.
- Мы делаем выводы на основе фактов: диагностика бизнеса – это комплексный исследовательский проект. Итоговые выводы формируются на основании работы нескольких консультантов с большим объемом данных.
- Мы экономим ваши ресурсы: наши консультанты провели не один десяток диагностических исследований. Мы знаем, о чем спросить и на что обратить внимание.
Сроки диагностики: 1-3 недели
Нашими услугами по организационной диагностике воспользовались более 200 компаний из более чем 30 отраслей бизнеса.
Компания СЭЙВУР Консалтинг в рамках программы поддержки малого и среднего бизнеса ежемесячно проводит ограниченное количество бесплатных диагностических аудитов компаний-заявителей.
Специалисты СЭЙВУР Консалтинг осуществляют диагностику бизнеса, разрабатывают заключение, план действий, по следующим областям:
Алгоритм диагностики:
- Диагностика бизнес-процессов (завод по производству теплых полов). Результат: сформированы заключение по бизнес-процессам; структура метрик и план оптимизации бизнес-процессов.
- Диагностика системы управления (оптовая торговля ТНП и собственная розница). Результат: заключение; разработана актуальная система показателей управления; план проектирования и внедрения процессов управления, обеспечения показателей; внедрения дашбордов.
- Диагностика системы финансового управления. Результат: заключение по достаточности финансовых показателей; управлению циклами и оборотными средствами; актуальности финансовых форм; циклам, процессам и инструментам финансового планирования; функционалу финансовой службы. План реорганизации; рекомендации по финансовому моделированию, планированию, показателям.
Источник: www.savproject.ru