Основные различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

Реинжиниринг – это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов организации и коренное их изменение для достижения требуемых показателей результативности.

Это определение содержит четыре ключевых слова:

«фундаментальный»;

«радикальный»;

«резкий (скачкообразный)»;

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, т.е. предполагающего совершенно новые алгоритмы выполнения работ и операций.

Патрусова А.М. Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекция 5.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием).

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и др.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворенные текущим стабильным положением

Управление и реинжиринг бизнес-процессов

Проект реинжиниринга бизнеса может включать следующие этапы:

Первым этап — анализ и составление описания происходящих на предприятии процессов.

Второй этап – это определение взаимосвязей и зависимости предприятия с окружающей средой, анализ осуществляющейся стратегии и выбранной миссии системы.

Третий этап – формулировка стратегии деятельности системы.

Четвертый этап – анализ соответствия существующей системы управления предприятия процессам, происходящим внутри предприятия.

Пятый этап – осуществление изменений в финансировании деятельности предприятия, то есть внести изменения в распределение ресурсов.

Ресурсы должны распределяться не по функциям, осуществляемым внутри предприятия, а в соответствии со значимостью процессов для выполнения стратегии и достижения стратегических целей.

Шестой этап – внесение изменений в систему оценок трудовой деятельности и мотивации персонала.

Седьмой этап – переподготовка персонала.

Восьмой этап – внесение необходимых изменений в организацию бизнес-процессов предприятия, корректировка стратегии деятельности системы.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть однозначно определен и зафиксирован.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него персональную ответственность.

3. Сотрудники. Проект реинжиниринга должен предполагать участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга определяется пониманием руководством и рядовыми сотрудниками ключевых направлений в достижении стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой (реинжиниринг необходимо рассматривать как венчурный по характеру проект).

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. При реализации проекта впервые целесообразно воспользоваться помощью экспертом (консультантов), которые должны выполнять исключительно поддерживающую функцию, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки:

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжинеринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.

Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам:

а. Недостаток навыков стратегического видения со стороны работников структурных подразделений;

б. Бизнес-процессы затрагивают работу различных структурных подразделений, что требует координации работ со стороны высшего руководства.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение. Существенное повышение эффективности деятельности компании невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании.

7. Планирование момента начала мотивации.

8. Личностные проблемы обновления. Реализация реинжинеринга значительно затрудняется при наличии противодействия со стороны определенных работников (групп работников).

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Электронный ресурс]: от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

2. О несостоятельности (банкротстве) [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

3. Андреев, С. Е. Антикризисное управление. Правовые и экономические основы: учеб. пособие. — 2-е изд. / С. Е. Андреев, Р. В. Андрианов, В. Б., Афанасьев и др. – М.: Инфра-М, 2008. – 1152 с.

4. Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

5. Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом

Применения метода реинжиниринга бизнес-процессов может иметь ряд положительных последствий:

— уменьшается количество уровней управления, т. е. происходит «уплощение» структуры управления и, как следствие, расширение диапазона контроля (числа сотрудников, непосредственно подчиненных менеджеру);

— многоплановость работы отдельного сотрудника приводит к обогащению его работы, что служит дополнительным мотивационным фактором;

— сотрудникам делегируются дополнительные полномочия, что позволяет им многие решения принимать самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководителем;

— эффективность работы сотрудника оценивается по достигнутым результатам, а не по его участию в деятельности;

— изменяются критерии повышения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на достижение высоких результатов за счет совершенствования выполнения всех процессов, реализуемых в организации.

ABC/ABM – методология. Эта методология возникла на базе бухгалтерского и управленческого учета и превратилась в эффективное средство стратегического управления компаниями. Существующие подходы управления издержками не отражают истинной картины экономики производства продукции.

Так, при сравнении издержек, рассчитанных традиционными методами и на основе ABC/ABM методологии обнаруживаются значительные отличия (от 50% и больше). Поэтому предназначение методологии ABC/ABM – точный учет и анализ стоимости продукции, работ и услуг на основе функций (или процессов) и ресурсов используемых в функциях (или процессах). Методология ABC/ABM строится на основе системного подхода к анализу всех операций, реализуемых в организации и определению тех действий, которые создают стоимость. После такого анализа можно правильно распределить издержки и, в конечном итоге, точно определить рентабельность изделия, продукции, подразделения или даже всей стратегической бизнес единицы. Методология ABC/ABM – это совокупность методов управления стоимостью и повышения экономической эффективности процессов управления в организации.

Методология всеобщего управления качеством (TQM). Существует много определений TQM. Наиболее полное и соответствующее сегодняшнему пониманию данного понятия определение такое: TQM – это организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары/услуги.

TQM – это стратегия, которая формулируется высшим руководством и ей следует вся организация. Отличие TQM от традиционной ориентации на обслуживание клиентов состоит в том, что TQM учитывает интересы всех участников определенного технологического процесса (потребителей, поставщиков, посредников, работников организации). По сути, TQM становится доминирующей составляющей организационной культуры.

Один из основных принципов TQM состоит в том, что качество определяет потребитель, а не фирма-производитель или ее отдел технического контроля. Другими словами, продукт (услуга) должен соответствовать ожиданиям клиента. А так как ожидания каждого клиента индивидуальны, то цель системы TQM – удовлетворение потребностей в качестве всех клиентов.

Следует также отметить, что система TQM – это управленческий подход, а не обычная система контроля качества. Руководить разработкой и внедрением проекта должен один из представителей топ-менеджмента, а участие в его реализации должен принимать практически каждый работник организации.

Методы управления знаниями. Это относительно новое междисциплинарное направление, в рамках которого разрабатываются и внедряются подходы и решения касающиеся того, как организация приобретает знания. Основные источники знаний организации – это опыт и умения сотрудников, информация, которой они владеют и внешние источники. В широком понимании, создание организации создающей знания – это проблема изменения организационной культуры. Термин «управление знаниями» определяют как совокупность усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации, который в рыночных условиях становится наиболее ценным, высокоэффективным и мобильным капиталом.

Выделяют две стратегии управления знаниями: стратегия кодификации (знания заносятся в базы данных компьютера и ими может пользоваться любой сотрудник фирмы); стратегия персонификации (знания аккумулируются в мозгах сотрудников и могут передаваться в процессе решения одной задачи или диалога). Указанные стратегии управления знаниями должны хорошо корреспондироваться с общей (деловой, функциональной) стратегией фирмы.

Источник: megaobuchalka.ru

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов»

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом: наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании – потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно сделать. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и услуг. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросам потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг, ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого «остова», обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов.

Инжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии – принципы, основанные на четко организованных процессах, — является революционной.

Понятие «бизнес-процесс реинжиниринг» (БПР) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по БПР. В настоящее время БПР взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

В частности, крупнейшие банки США тратят около 3 млрд. долл. в последние годы на реинжиниринг своих подразделений. За последние два года правительство США начало более 200 проектов по реинжинирингу. Издано множество статей, описывающих БПР.

В наиболее известной книге (ставшей почти бестселлером) М.Хаммера и Дж. Чампли «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях и их деятельности – стоимость, качество, сервис и длительность. Имеется в виду не небольшое приростное усовершенствование бизнес-процессов компаний, например, на 10-20%, а кардинальное повышение эффективности – в десятки раз.

Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса:

ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСА

В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнеса, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнеса, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании.

Для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую таблицу (табл. 1.).

Как показывает таблица 1., реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования. Как видно из таблицы 2.1., что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование исполняется снизу-вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху-вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.

Другой интересный аспект таблицы заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства — информационные технологии.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1. Разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающие их информационные системы. Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.

4. Внедрение. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

Источник: infopedia.su