Бизнес-процессы и основные концепции их улучшения. Проблемы функционального управления и бизнес-процессы. Границы процессов. Основные и вспомогательные процессы. Требования клиентов. Измерение текущего процесса.
Разработка видения нового процесса. Преимущества управления процессами. Современные подходы к улучшению бизнес-процессов.
Систематизация процессов.
Идентификация вспомогательных процессов.
Идентификация основных процессов.
Идентификация проекта
Управление эффективностью бизнеса.
Идентификация вспомогательных процессов
После систематизации основных процессов необходимо определить структуру вспомогательных процессов. Вспомогательные процессы обеспечивают поддержку основных процессов. Выполнение основных процессов без четко функционирующих вспомогательных процессов невозможно.
Для идентификации вспомогательных процессов могут быть применены следующие критерии:
· обеспечение функциональности основных процессов,
· предоставление ресурсов для основных процессов,
· ориентация на внутренних клиентов,
· Идентификация основных процессов
· Понятие «вспомогательный процесс»
· Признаки вспомогательных процессов
· выполнение задач, не связанных с воспринимаемой внешними клиентами пользы,
Систематизирующая схема процессов. Ŝ(Þ) = Ş + Š(Þ) [систематизирующая схема Þ ]
Цель систематизации процессов.
Ò много Þ (в » относительно короткий период)
Ò разные уровни иерархии + различные Ŗ
Þ необходимость общего контекста + наглядная навигация Þi → Þj
1) разграничение СБЕ и ключевых компетенций
2) абстрактное рассмотрение Þ (ключевых компетенций)
3) Þ = черный ящик; внимание на разграничения
4) Ŗ: предшественник — последователь
Ò Ş -значение
Ò непосредственная связь с ключевыми компетенциями
Ò предпосылка дифференциации ḣ
Ò ориентация на ξ и непосредственная связь с μ (исключение: ориентация на другие основные Þ)
Ò создание воспринимаемой ξ пользы
Ò сложность имитации со стороны Ψ
Ò обеспечение функциональности основных Þ
Ò предоставление Ŕ для основных Þ
Ò ориентация на внутренних ξ
Ò выполнениезадач,несвязанныхссозданием воспринимаемой внешними ξ пользы
Ò возможность аутсорсинга
инноваторский творческий акт «more art than science»: ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Ò предназначения Þ
Ò графического представления
Эталонные моделирования. Стандартные рекомендации по формированию ŜÞ и внедрению корпоративных ИТ-системÞ проверить применимость и адаптируемость доступных эталонных θ
Улучшение бизнес-процесса -это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов основан на технологии проведения «сильных» революционных изменений деятельности организаций. наиболее эффективным методом, который позволит компаниям повысить свою конкурентоспособность.
Границы процессов. Границами процесса являются точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Входы могут быть первичные, т.е. требуемые для начала процесса, и вторичные, которые входят в процесс через верхнюю границу. Выходы, первичные это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. И вторичные, т.е. побочные продукты процесса, которые получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования.
Цепочка стоимости: º основные и вспомогательные виды деятельностипо созданию потребительской стоимости → процессы Ф
- основные: создание добавленной стоимости
«логистика, производство, маркетинг и сбыт..»
- вспомогательные: не имеют непосредственного отношения к продукции, но без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости
«управление персоналом, учет, обработка информация»
Источник: studopedia.su
Основные и вспомогательные процессы
Для начала определиться с основными терминами и понятиями. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:
- · Хозяин Процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
- · Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать: оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т.д.;
- · Параметры Процесса — характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
- · Потребитель — потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса;
- · Входы Процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
- · Выходы Процесса — продукция, информация или услуга, ради которой существует Процесс.
- · Сеть Процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии, принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
- · основные процессы;
- · вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 2.
Рис. 2. Жизненный цикл продукции
В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:
Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.
Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:
- · Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
- · Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
- · Процесс/процессы обеспечения.
Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.
Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.
Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.
Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.
Источник: vuzlit.com
I. Основные и вспомогательные процессы
Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями.
1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:
· Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. (Иногда применяется термин Владелец Процесса);
· Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
· Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
· Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
· Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
· Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
· Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами.
Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
1. основные процессы;
2. вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции
Рис. 1 – Жизненный цикл продукции
В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:
Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.
Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:
· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.
Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.
Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.
Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.
Источник: studopedia.org