Презентация на тему: » Тема 2. Процессный подход – основа реинжиниринга 2.1. Система терминов процессного подхода 2.2. Классификация бизнес-процессов 2.3. Отличие бизнес-процессов.» — Транскрипт:
1 Тема 2. Процессный подход – основа реинжиниринга 2.1. Система терминов процессного подхода 2.2. Классификация бизнес-процессов 2.3. Отличие бизнес-процессов от функций 2.4. Характеристики бизнес-процессов после реинжиниринга 2.5. Важнейшие типовые бизнес-процессы компании
2 2.1. Система терминов процессного подхода
3 Процесс Процесс это целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности. Группы процессов Сквозные – межфункциональные Подпроцессы – внутри функциональные Операции — функции
4 Владелец процесса Владелец процесса это должностное лицо или орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы и несущий ответственность за результат процесса
5 Вход и выход бизнес-процесса Вход бизнес-процесса продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Выход (продукт) бизнес-процесса материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Бизнес — процесс Поставщик Вход Потребитель Выход
Что такое бизнес-процесс? Моделирование и анализ бизнес-процессов
6 Ресурс бизнес-процесса Ресурс бизнес-процесса материальный или информационный объект, используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Виды ресурсов: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Замечание: информацию в зависимости от условий ее использования можно отнести ко входу или ресурсу
7 Правила отнесения объектов ко входам или ресурсам Ресурсы — находятся под управлением владельца — объем планируется на большое количество циклов или длительные процессы Входы — поступают в процесс извне — их объем планируется на выпуск определенного объема продукта Разделение на входы и ресурсы достаточно условно. Важно, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс выполнялся
8 Правила по названиям Процесс — глагол или отглагольное существительное Входы, выходы и ресурсы — существительные, т.к. они являются материальными объектами.
9 Параметры описания процессов (нормативы эффективности) определенность цели бизнес-процесса эффективность использования ресурсов эффективность организационной структуры
10 Классификация процессов 1. По виду деятельности и продукту основной, вспомогательный, управления, развития вспомогательный управления развития 2. По характеру деятельности По характеру деятельности сбалансированный, хаотический, бюрократический, робототехнический, «Примадонна», творческий, «самодовольный».
11 Основные процессы Назначение – создание основных продуктов Результат – основной продукт Процессы добавляют продукту ценность для потребителя Клиенты: внешние — конечные потребители внутренние – другие процессы компании Примеры: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и др, связанные с продукцией.
Что такое управление бизнес-процессами | Анатолий Белайчук
12 Вспомогательные процессы Назначение – обеспечение деятельности основных процессов Результат – ресурсы для основных процессов Особенности процессов: добавляют продукту стоимость; деятельность не касается основных процессов Клиенты: внутренние – другие процессы компании Примеры: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение ( ИТ, связью, административно-хоз., финансовое и бухг., безопасности) и др.
13 Процесс управления компанией Назначение – управление деятельностью компанией Результат – деятельность компании Процессы добавляют продукту стоимость Клиенты: внешние — конечные потребители, общество собственники (инвесторы) персонал поставщики и субподрядчики Аппарат управления — отделы: стратегического развития, планово-экономический, административный, др. службы и помощники по специфическим видам деятельности
14 Типовая структура и перечень процессов управления Объекты управления
15 Процессы развития Назначение Получение прибыли в долгосрочной перспективе Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации Отличительные особенности: На 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами Предъявляют иные требования к проектному руководителю в отличие от требований к операционному менеджеру Результат – деятельность компании Процессы увеличивают стоимость компании Аппарат управления – отдел стратегического развития
17 Маркетинг (МА) Разработка продуктов/ услуг (DP) Производство продуктов/ услуг (PR) Управление снабжением, сбытом и доставкой (LD) Осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов (CS) Цепочка продуктивных бизнес-процессов Обеспечивающие бизнес-процессы Совершенст- вование деятельности организации (BI) Управление защитой окружающей среды (EM) Управление внешними связями (EX) Управление персоналом (HR) Управление финансами (FM) Управление корпоративными службами/ помещениями (FA) Управление юридическими услугами (LG) Планирование и управление (PM) Снабжение (PO) Разработка и сопровождение систем/ технологий (SY) Типовая классификация бизнес-процессов, используемая западными консалтинговыми компаниями
18 Пример Пример сети процессов Закупка Складирование Планирование основной деятельности Управление Конечной сборкой Управление производством Разработка новых продуктов Бизнес-планирование Прогноз продаж Запросы клиентов Счет Заказ Основной план План закупки материалов График производства Заявка на материалы Полученные товары Ведомость комплектации Ведомость комплектации Заказы на конечную сборку Подтвер- жденный заказ Задание на отгрузку План Закупки материалов Заказ на закупку Информация о продукте Получение и приемка Производство компонентов Конечная сборка Упаковка и отгрузка Полусборка Продажа Планирование потребностей в материалах Бизнес-план Поставщики Клиенты
19 2.3. Отличие бизнес-процессов от функций
20 Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи). Бизнес-процессы и функции ВХОД ВЫХОД Бизнес-процесс — несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры. Бизнес-процесс — преобразование входных элементов ( информации, данных, продуктов и т.д.) в выходные. Функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), реализация которых поддерживается в компании.
21 Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций
22 Работы, функции и процессы компании
23 Бизнес-процессы очень фрагментированы Бизнес-процессы не формализованы и не описаны Не всегда понятно, кто же отвечает за результат Никто не владеет ситуацией в целом По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом Недостаточность или переизбыток точек контроля Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления) В реальности бизнес-процессы существуют, но.
24 2.4. Характеристика бизнес- процессов после реинжиниринга
25 Главная формула оптимизации деятельности Разработка модели «как есть» Анализ модели «как есть» Разработка модели «как надо» Разработка и реализация плана перехода от состояния «как есть» к состоянию «как надо» Организация «как надо» +++= Моделирование и анализ процессов Стратегия Результаты стратегического анализа Внешняя среда Внутренняя среда Система Модель системы
26 Характеристики бизнес-процесса после реинжиниринга Несколько работ объединены в одну Наделение исполнителей большими полномочиями Процесс выполняется в естественном порядке Каждый процесс многовариантен Сокращены объемы проверок и контроля Минимизированы согласования Контакт с внешней средой осуществляется через менеджера процесса Оптимальное сочетание централизации и децентрализации Работа выполняется там, где это эффективно по функциональной специализации: клиентом, поставщиком и т.д.
Источник: www.myshared.ru
Функциональный и процессный подход к управлению. Как и чем управлять?
В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.
В настоящее время вряд ли кого-нибудь можно удивить понятием «бизнес-процесс» или «процессный подход», однако, немногие способны объяснить основную суть данной методологии, а уж тем более успешно и эффективно внедрить у себя в компании. Давайте разберемся, что же такое процессный подход.
Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.
В данном случае компания рассматривается как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.
К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.
Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке № 1.
Источник: dzen.ru
Проектная концепция управления
Проектная концепция управления существенно отличается от процессной концепции. В данной статьей речь пойдет о процессном и проектном подходе к управлению, а также об использовании проектного управления в системе стратегического управления.
Одно из классических определений проекта звучит так: проект – это уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях ресурсных ограничений.
На самом деле, что касается первой позиции, то это не совсем так. При внедрении системы управления проектами в конкретной компании можно определенным образом стандартизировать некоторые проекты. Т.е. у компании могут быть и типовые проекты (подробнее о классификации проектов можно прочитать в статье «Что такое проект и классификация проектов»).
Одно из определений бизнес-процесса звучит так: бизнес-процесс – устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата.
Т.е. бизнес-процесс, в отличие от проекта, – это бесконечный (в идеале конечно) конвейер по выполнению определенных функций.
Но у них есть и существенные отличия. Основные различия процессов и проектов представлены в таблице 1.
Таблица 1. Различия процессов и проектов
Примечание: следует отметить, что в некоторых случаях характеристики (элементы) процессов и проектов похожи (см. Табл. 1), т.к. у бизнес-процессов и текущих проектов одинаковые цели – получение финансового результата за счет использования имеющихся активов (ресурсов).
Процессный и проектный подходы к управлению
Схематично общая логика процессного и проектного управления представлена на рисунке 1. Прежде всего нужно обратить внимание на то, что у процессов и проектов может существенно отличаться структура жизненного цикла.
Рис. 1. Общая схема процессного и проектного управления
Как правило, у процессов основное время занимает фаза реализации. У проектов не всегда структура жизненного цикла выглядит также как и у процессов. Есть такие проекты, где фаза планирования и завершения может занимать примерно столько же времени сколько и реализация, а иногда и больше.
Таким образом, процессное управление в основном сосредоточено на фазе реализации, а проектное управление на всех фазах жизненного цикла.
Процессный подход к управлению используется в компаниях процессного типа, т.е. в тех, у кого текущая деятельность выстроена в виде цепочки бизнес-процессов. Особенность таких компаний заключается в том, что конечный итоговый результат возникает только на уровне компании в целом, т.е. на уровне генерального директора. Получается, что каждый менеджер среднего уровня отвечает за свой бизнес-процесс. Естественно тем самым он конечно же влияет и на результат деятельности компании в целом, но тем не менее зона его ответственности заканчивается там, где завершается его бизнес-процесс.
При этом нужно понимать, что деятельность одного подразделения может влиять на деятельность другого. Поэтому причина сбоев в работе одного подразделения может заключаться в неэффективной деятельности подразделения-смежника.
Кстати, стоит отметить, что зачастую использование такого простого подхода к распределению ответственности за выполнение бизнес-процессов, когда за результаты определенного бизнес-процесса назначается только один ответственный, может приводить к проблемам (при «разборе полетов» ответственные будут «играть в стрелочников»). Чтобы минимизировать такие явления при выстраивании системы ответственности и мотивации можно использовать принципы гибкого бюджетирования.
При проектном подходе к управлению ответственность за конечный результат появляется не только по компании в целом, но и по каждому проекту. Сейчас не важно, о каком проекте идет речь: о текущем проекте или о проекте развития. В любом случае у каждого проекта есть менеджер (руководитель) проекта и он должен отвечать за результаты проекта.
При этом в проекте могут принимать участие сотрудники разных подразделений, но тем не менее координировать всех их должен менеджер проекта и он в конечном итоге должен отвечать за результаты перед генеральным директором.
Использование проектного управления в системе стратегического управления
Реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач (проектов развития), чтобы на них можно было сконцентрировать внимание и отделить от текущей деятельности. Это объясняется тем, что система управления текущей деятельностью и развитием строится по разным схемам (см. Рис. 2).
Рис. 2.Сочетание систем оперативного и стратегического управления
Система управления текущей деятельностью выстраивается в зависимости от того, каким образом она организована. Как уже отмечалось, текущая деятельность может быть организована в виде бизнес-процессов, то есть регулярно выполняемых циклических операций. Примерами таких компаний могут быть производственные или торговые предприятия, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.).
Другой вариант, когда текущая деятельность организована в виде текущих проектов. Примерами проектных компаний могут быть строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т.д. И в том и в другом случае от текущей деятельности компания получает прибыль. При этом компании обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Эту работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития.
Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться и изменение технологии управления текущей деятельностью компании. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.
Соответственно, и система контроля текущей и стратегической деятельностью также отличается (см. Рис. 3). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием используется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.
Рис. 3. Стратегическое планирование: схема оперативного и стратегического контроля
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинара-практикумах «Управление проектами» и «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», которые проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Источник: rik-company.ru
