Индия является одним из самых перспективных быстроразвивающихся рынков. Правительство страны прикладывает усилия, которые приводят к стремительному экономическому росту. Возможности для иностранных компаний существуют практически во всех секторах экономики, а правительственные программы создают необходимые компетенции и инфраструктура на местах.
Ключевыми программами индийского правительства, которые призваны дать серьезный толчок для развития экономики являются: “Сделай в Индии”, “Цифровая Индия”, 100 умных городов, “Skill India”.
Так, инициатива Make in India была запущена по всему миру в сентябре 2014 года. Программа призвана активизировать производственный сектор страны, создать рабочие места и повысить квалификацию в 25 секторах экономики. Прежде всего, инициатива направлена на повышение стандартов качества и минимизацию воздействия на окружающую среду, на привлечение капиталовложений и технологических инвестиций в страну.
В 25 стратегических секторов вошли: автомобильная техника, автомобильные компоненты, авиация, биотехнология, химикаты, строительство, оборонное производство, электрокары, электронная система, пищевая промышленность, управление информационными технологиями и бизнес-процессами, изделия из кожи, СМИ и развлечения, горная промышленность, нефть и газ, фармацевтика, порты и судоходство, пути сообщения, возобновляемая энергия, дороги и шоссе, космос и астрономия, одежда и текстиль, тепловая мощность, туризм и гостеприимство, здоровье.
Особенности ведения бизнеса в Индии. Олег Торгало
Инициатива “100 умных городов” — это программа обновления и модернизации городов. Цель состоит в том, чтобы продвигать города, которые обеспечивают основную инфраструктуру и дают достойное качество жизни своим гражданам, чистую окружающую среду и внедряют “умные” решения. Более подробно об инициативе можно узнать на портале www.smartcities.gov.in
Национальная инициатива по развитию навыков «Skill India» была разработана для обеспечения конвергенции между секторами и государствами с точки зрения мероприятий по профессиональной подготовке. Было создано несколько направлений для получения профессиональных навыков:
- институциональная подготовка кадров;
- инфраструктура;
- занятость за рубежом;
- устойчивая жизнедеятельность;
- использование возможностей государственной инфраструктуры.
Узнать подробнее о программе можно на портале https://www.msde.gov.in/
Несмотря на то, что Индия стремится идти в ногу со временем и улучшать условия для ведения бизнеса, в стране также существуют проблемы и риски для иностранных компаний. Стоит учитывать ряд факторов:
- многочисленные религиозные, этнические и ежегодные праздники, выходные, которые требуется учитывать при составлении расписания и графика деловых поездок;
- наличие барьеров для торговли и инвестиций в некоторых секторах из-за регулятивных ограничений, местных требований к источникам поставок и импортных тарифов;
- защита интеллектуальной собственности;
- риск задержек из-за административных требований;
- сложность приобретения земли;
- доступ к необходимым навыкам в местной рабочей силе;
- инфраструктурные проблемы, в том числе связанные с распределением и логистикой;
- чрезвычайно жаркая погода летом и влажная в сезон муссонов могут повлиять на бизнес;
- риск взяточничества и коррупции.
Кроме того, стоит учесть и финансовые риски. Необходимо в контрактных документах фиксировать обменный курс на стоимость своей продукции. Это могут быть доллары, рупии или рубли. Для того, чтобы избежать проблем обязательно проконсультируйтесь у финансового эксперта.
Преимущества легального ведения бизнеса в Индии для иностранцев
Источник: clubexport.ru
Болливудские драмы и MBA из подвала: к чему готовиться предпринимателю в Индии
Российские предприниматели, настроенные на выход на международные рынки, сейчас активно изучают возможности в дружественных пока странах. Многих привлекает Индия, которая уже давно стала точкой притяжения венчурных инвесторов и стартаперов, особенно в области EdTech. Школа IT-профессий Rebotica недавно вышла на индийский рынок и уже успела оценить его специфику. Основатель компании Александр Киселев рассказывает, почему в Индии не стоит оплачивать сотрудникам испытательный срок (и законно ли это), а также зачем современному предпринимателю разбираться в кастовой системе
Почему именно Индия?
В современных реалиях на этот вопрос хочется ответить: «А какие еще остаются варианты?», но онлайн-школа Rebotica начала расширение своего российского бизнеса в Индии еще до санкционных сложностей. Сначала попробовали в Великобритании и Канаде, но дело не пошло — продукт не был востребован на рынке. В этих странах на базе существующих учебных заведений можно выбирать похожие учебные курсы, большинство из которых бесплатные. Поэтому от нас потенциальные клиенты уходили, услышав цену. Нам говорили, что €120 — это слишком дорого и лучше они за эти деньги купят кроссовки.
Поэтому и переключились на индийский рынок, где обучение IT-специальностям уже пользовалось спросом. После успешного теста, примерно через два месяца мы увидели, что количество учеников стало расти, а педагоги хорошо освоили нашу методологию.
Индию называют «экономическим тигром» за взрывной рост экономики. Население составляет почти 1,4 млрд людей с приростом в 2% ежегодно. Для российских проектов здесь открывается море возможностей для роста и успешных продаж. В Индии есть представительства Apple, IBM, Microsoft, Google, Adobe, Intel, Cisco и многих других ведущих компаний, а IT-сфера развита сильнее, чем во многих странах мира.
Еще один важный фактор — это то, что там все еще доверяют компаниям с российским происхождением и маркировке «сделано в России». Мы это обнаружили, общаясь с менеджерами по продажам. В Индии родители, выбирая между местной школой программирования и международной, скорее выберут международную. При этом очень позитивно относятся к российскому образованию — еще в советское время в Россию приезжали учиться многие студенты, и эта традиция все еще сильна.
По данным Российского экспортного центра, Индия и Россия планируют нарастить товарооборот до $30 млрд к 2025 году, хорошие перспективы есть и у технологических компаний и EdTech-проектов. Если сравнивать данные поисковых запросов, то топ-3 поисковой выдачи в области детского EdTech в Индии — это стартапы-единороги, а, например, в Великобритании — неизвестные небольшие компании. Кроме того, в Индии 260 млн детей (это больше, чем все население России) и огромный интерес к IT-профессиям.
Материал по теме
Простое и сложное для бизнеса в Индии
- Что было просто: найти клиентов.
- Что было сложно: найти сотрудников.
Поиск аудитории для онлайн-школы в Индии никак не отличался от поиска в России и странах СНГ. Те же маркетинговые инструменты (например, реклама в соцетях) работали с той же эффективностью. Баннеры и рекламные материалы даже не пришлось адаптировать — мы их просто перевели на английский.
Единственный момент: при ценообразовании местные специалисты по продажам рекомендуют к конечной цене прибавлять около 20%, чтобы потом списать их, объявив о скидках. В Индии, как и во многих других странах азиатского региона, любят торговаться и в общем случае предпочтут купить товар по акции.
Для набора базы клиентов запускали рекламу в социальных сетях, настраивали таргетированную рекламу на YouTube и контекстную в Google. Схема работала стандартная: мы ведем трафик на сайт, где предлагаем пробный урок.
Кстати, в Индии любят офлайн-рекламу. В торговых центрах размещают стенды, где сотрудники раздают флаеры. Мы этот вариант не пробовали, но тут и рассказывать особо нечего — не нашлось у индийцев уникального клиентского пути, все по классике.
А вот подбор сотрудников — это долгий и тернистый путь. Ложь в резюме, хитрые схемы обмана работодателя, низкая эффективность и настоящие драмы уровня Болливуда — в начале работы Rebotica прошла через все возможные ужасы индийского рекрутинга.
В Индии любят любые сертификаты и дипломы повышения квалификации, даже если это курсы менеджмента в подвале соседнего дома, которые в других странах не котировались бы в принципе. Также индийцы любят любые грамоты — «лучший sales-менеджер» или «самый надежный партнер». Они записывают в резюме любой опыт. Если специалист поработал в Facebook один месяц и ушел после неудачного испытательного срока, он напишет, что работал в Facebook.
Не удивляйтесь, что соискатель на вакансию оператора кол-центра покажет вам свою степень MBA и опишет 20-летний опыт руководящей работы. Да, множество соискателей в любом уголке мира приукрашивают свои резюме, но в Индии это обретает особенно впечатляющие формы. Факт завышения квалификации мы неоднократно обнаруживали во время первых же месяцев работы, когда становилось очевидно, что заявленные навыки полностью отсутствуют, а человек не справляется с работой, вызывая недовольство учеников (если это преподаватель) или плохие результаты по продажам (если это менеджер).
Материал по теме
Долгий найм — быстрое увольнение
Для поиска мы выделили три сайта: naukri.com, in.indeed.com и LinkedIn. Первые два — индийские платформы для рекрутинга — использовали для рядовых специалистов, например, менеджеров по продажам или учителей, а мидл и топ-менеджмент отбирали на LinkedIn. Недостатка в соискателях тут нет: объективно для каждой вакансии есть множество кандидатов.
Из общения с разными местными управленцами мы выяснили, что местный топ-менеджмент охотно сотрудничает с российскими компаниями. Чаще в европейских или американских филиалах им приходится работать строго по инструкции из головного офиса, а российские бренды дают больше свободы действий и доверия в принятии решений.
Методом проб и ошибок в Rebotica мы поняли:
- Нельзя верить всему, что есть в резюме.
- Нужно сразу давать задачи и проверять способности. Например, перед трудоустройством дать задачу продать 20 уроков.
- Необходим контролирующий менеджмент на местах.
- Нельзя оплачивать испытательный срок. Он длится месяц, а отсутствие оплаты — законное условие работодателя, на которое соискатель может не соглашаться.
Словом, выбрали формулу: долгий найм — быстрое увольнение. Поясню пункт про испытательный срок, который может вызвать негодование. В Индии сотрудники частенько устраиваются на испытательный срок сразу в несколько разных компаний. С переменным успехом имитируют деятельность, получают зарплаты и идут дальше. Человек, прекрасно понимая, что не вытянет должность, все равно придет, чтобы отработать один день, взять деньги и идти точно так же «работать» в следующую компанию с таким же результатом.
Столкнувшись с этой схемой, руководству Rebotica пришлось изменить подход. Теперь при подборе и тестировании сотруднику давалась конкретная задача, а в штат его принимали только после выполнения — тогда начиналась и оплата. Приведу цифры стоимости работы учителя в странах, где мы работали. В Великобритании при стоимости урока в $25 учитель обходится в $20, в Индии это соотношение $12 и $4.
За время работы возникали крайне увлекательные истории. Представьте, что сотрудник пишет вам: «У меня умерла бабушка» — и не приходит на работу. Это, безусловно, заслуживающая уважения причина для отсутствия, но как быть, если бабушка уже дважды «умирала» на этой неделе? Другой сотрудник мог просто перестать отвечать на звонки, а на следующий день рассказать в красках, как вчера упал в обморок на весь рабочий день, а сегодня не может трудиться, потому что восстанавливается от пережитого.
И если закрыть на это глаза, станет хуже: бабушки начнут «умирать» в геометрической прогрессии. Если сотрудник все чаще просит выходной и придумывает множество причин для этого, высока вероятность, что он параллельно занят на другой работе. Такие сотрудники у нас тоже бывали.
Все это сильно отличается от того, к чему мы были готовы на основании опыта со специалистами в других странах. Если удаленщику в Москве внезапно дома выключили электричество, он идет в ближайший коворкинг или кафе. В Индии такой идеи у большинства просто не возникнет: нет электричества — нет работы.
Материал по теме
Запрет на родственников
В Индии Rebotica сначала столкнулась с бюрократическими сложностями. Вы не можете заключить договор на телефонию и эквайринг, если у вас нет местной компании. Так как оформление занимает время, мы изначально вышли через представителя.
Нашли местного менеджера с зарегистрированным юридическим лицом, с ним заключили соглашение на то, что работа ведется от имени его компании, а в это время занимались регистрацией своей. Сейчас процесс официального оформления подходит к концу. Но наибольшие сложности возникали при формировании команды, поэтому расскажу про них подробнее.
Чтобы не разочароваться, проводите сложный и тщательный подбор каждого члена команды, а если заметите первые признаки неэффективной работы — увольняйте без сомнений.
Представьте, что вы наняли на работу менеджера по продажам, придумали для него KPI — например, два новых заключенных договора в неделю. В конце месяца сотрудник полностью выполняет все нормы, получает похвалу, зарплату, премию и… увольняется. А вслед за ним уходят все приведенные клиенты, требуя возврата денег. Такой случай тоже был с нами. Как же так получилось?
Оказалось, что все найденные клиенты были родственниками и друзьями менеджера, которым он сразу предлагал эту схему: «Я получу зарплату, уволюсь, а компания вам потом все вернет». После первого такого сейлза выяснили, что у всех конкурентов в договорах прописано: запрещается продавать продукт родственникам и знакомым.
Однажды клиентка позвонила нам и стала требовать деньги назад, потому что уроки ужасны. Когда мы спросили, как зовут педагога и какая использовалась программа, выяснилось, что клиент занимался у нашего конкурента. Клиентка изначально увидела нашу рекламу, связалась с нами, а ей перезвонил менеджер, который работал у нас удаленно, и предложил уроки другой школы. Ей там не понравилось, а жаловаться она решила по номеру, по которому оставляла заявку.
Неужели все так плохо? Вовсе нет, ситуация не безнадежна, просто сложнее, чем мы привыкли. Тут требуется особый подход.
Хорошие специалисты в Индии идут работать на результат. Выполняют конкретные задачи испытательного периода и остаются работать с той же эффективностью и дальше. Они не боятся бесплатного испытательного срока, знают себе цену и попросят фиксированный уровень дохода — для местных менеджеров по продажам это 70 000–80 000 рупий ($900–$1000).
Кстати, при найме востребованного работника надо учитывать, что от момента принятия оффера до выхода в компанию может пройти до 90 дней. На предыдущем месте необходимо отработать не 14 дней, как в России, а от 30 до 90. Чтобы не ждать три месяца, можно сразу проводить процедуру buyout, когда сотрудника «выкупают» с прошлого места работы.
Для контроля команды вам необходим грамотный микроменеджмент, в идеале — надежный человек, готовый приглядывать за каждым сотрудником, проверяя его работу. Здесь предпочитают четкие прямые инструкции и пошагово выполняют задачи. Для поиска таких руководителей мы собирали живые рекомендации, задавая вопросы его контактам на LinkedIn. Но надежность проверяется только временем и результатом работы, как и в России, нельзя быть уверенным, что менеджер на 100% подходит, пока не начнешь с ним работать.
А нашим главным консультантом по выходу на рынок стал Рошан Ганди, он помогал с адаптацией и с оценкой продукта и его перспектив, будучи человеком с огромным опытом в образовательных технологиях, хорошо понимающим местную специфику. Мы познакомились с ним через ФРИИ, где проходили акселерацию Go Global. У него большой опыт, так как он руководит самой большой школой Montessori в Индии.
Материал по теме
Особенности национальной работы
Для выхода на индийский рынок надо заранее провести культурологический и юридический анализ. Например, в Индии развита кастовая система. Принадлежность к определенной касте многие индийцы воспринимают как важный социальный фактор, от которого зависит отношение к человеку.
К этому обстоятельству можно по-разному относиться, но нельзя не учитывать, особенно при подборе команды — иногда представители одной касты могут просто отказаться работать с представителями другой. Разумеется, без глубокого погружения в культуру Индии, которое требует нескольких лет жизни в стране и интенсивного общения с местными, научиться отличать касты не получится. Открывая бизнес, проще найти местного консультанта и вместе с ним подбирать команду.
Что касается юридических требований, в Индии обязательно нужно оформить местное юрлицо и сделать данные бизнеса открытыми. Обратите внимание, что иностранной компании в Индии необходимы два директора, один из которых — индиец. Также индийскими должны быть эквайринг и телефония.
Потенциальные клиенты и партнеры здесь предпочитают тщательно проверять каждую компанию: уточнять фактический и юридический адрес, читать отзывы, «пробивать» телефоны через сервисы формата TrueCall. Поэтому официальное оформление и наличие локального офиса. даже если он вам особо не нужен — залог хорошей репутации бизнеса. Стоимость открытия бизнеса очень индивидуальна и зависит от масштаба компании. Минимальный уставной капитал — 10 000 рупий ($130), аренда самого дешевого места в коворкинге, которое может выступать как номинальный офис — от 5 000 рупий ($64), разовая услуга юристов по оформлению бизнеса под ключ в среднем стоит 350 000 рупий ($4500). Кроме того, компаниям необходимо оплатить разные сборы при регистрации — не меньше, чем на 60 000 рупий ($770).
По нашему опыту, в Индии лучше продается не продукт, а сервис и готовое решение: лучше не предлагать франшизу онлайн-школы, а запускать онлайн-школу, не продавать экскаватор, а делать сервис по выкапыванию ям и котлованов. Гораздо более эффективно здесь продавать услугу, обещающее долгосрочное решение конкретных проблем.
Если вы думаете о выходе на международный рынок, сейчас самое время присмотреться к Индии, когда между нашими странами налаживается экономическое сотрудничество, а индийская сторона предлагает комфортные условия для зарубежных предпринимателей. Да, вероятнее всего, вы столкнетесь с проблемами при формировании команды, но это не страшно. Помните — у вас в запасе еще 1,4 млрд людей.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
Источник: www.forbes.ru
Индийский способ ведения бизнеса
(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как может выглядеть лидерство в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума на эту тему в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: культурные различия и разнообразие.)
Когда Дейла Берра, сына иконы бейсбола (и легендарного малапрописта) Йоги Берра, спросили, похож ли он на своего отца, он ответил, что нет, их сходство в другом. Так и с индийскими бизнес-лидерами. Они во многом похожи на американских бизнес-лидеров, но их «сходство» также отличается.
Оба типа бизнес-лидеров, индийский и американский, возглавляют сложные миры, оба привносят видение того, куда они хотят привести свое предприятие, оба призваны принимать своевременные решения, и оба используют практически одинаковый набор навыков. Но в то же время американские и индийские руководители выработали разные подходы к своим должностям — критические различия в лидерстве, которые, в случае Индии, помогли процветанию национального бизнеса. Как подытожил исполнительный директор ICICI Bank К. В. Каматх: «Снова и снова доказывается, что западная модель ведения бизнеса не будет иметь здесь успеха».
«Мы «думаем по-английски, а действуем по-индийски», — так выразился Р. Гопалакришнан, исполнительный директор Tata Sons. «Для индийского менеджера, — пояснил он, — его интеллектуальная традиция, ось «y», — англо-американская, а вектор его действий, ось «x», — индийский. Многие иностранцы приезжают в Индию, общаются с индийскими менеджерами, находят их очень внятными, очень аналитичными, очень умными, очень интеллигентными — и потом всю жизнь не могут понять, почему индийский менеджер не может сделать то, что предписывает анализ».
Чтобы понять индийский способ ведения бизнеса, мы изучили крупнейшие фирмы страны — те, которые сыграли ведущую роль в быстром развитии Индии. Мы опросили тех, кто находится на вершине пирамиды, где принимаются важнейшие решения самых важных компаний страны. Мы обратились к ста пятидесяти крупнейшим по рыночной капитализации компаниям, зарегистрированным на бирже, и добились встречи с более чем сотней их руководителей. На основе этих интервью и других источников информации мы выявили четыре отличительные особенности индийского бизнеса:
1. Целостное взаимодействие с сотрудниками. Лидеры индийского бизнеса рассматривают свои компании как органические предприятия, где поддержание морального духа сотрудников и формирование культуры компании рассматриваются как важнейшие обязательства и основы успеха. Люди рассматриваются как активы, которые необходимо развивать, а не сокращать; как источники творческих идей и прагматичных решений; и как лидеры своего уровня в компании. Создание все более сильных способностей у персонала является движущей целью.
2. Импровизация и адаптивность. В сложной, часто нестабильной среде с ограниченными ресурсами и большой бюрократической волокитой лидеры бизнеса научились полагаться на свою смекалку, чтобы обходить бесчисленные препятствия, с которыми они постоянно сталкиваются.
Термин на хинди jugaad , иногда встречающийся в англоязычных разговорах, отражает большую часть менталитета. Любой, кто видел, как устаревшее оборудование доживает свой век на поколение дольше, чем положено, с помощью модернизированных запчастей и придуманных решений, был свидетелем jugaad в действии. Адаптивность также имеет решающее значение, и на нее тоже часто ссылаются в гибриде английского и хинди: adjust kar lenge — «мы приспособимся или приспособим».
3. Креативные ценностные предложения. Учитывая большой и высококонкурентный внутренний рынок с разборчивыми и ценностно-ориентированными клиентами, в большинстве своем обладающими скромными средствами, индийские бизнес-лидеры по необходимости научились быть очень креативными при разработке своих ценностных предложений. Несмотря на древнюю культуру, индийские бизнес-лидеры изобретают совершенно новые концепции продуктов и услуг, чтобы удовлетворить потребности требовательных потребителей и сделать это с предельной бережливостью.
4. Широкая миссия и цель. Помимо удовлетворения потребностей акционеров — что необходимо руководителям компаний повсеместно — индийские бизнес-лидеры подчеркивают более широкую общественную цель. Они гордятся не только успехом компании, но и процветанием семьи, развитием региона и возрождением страны.
В совокупности эти принципы представляют собой особую модель, которая контрастирует с комбинациями, встречающимися в других странах, особенно в США, где все больше сосредоточено на обеспечении акционерной стоимости. Лидеры индийского бизнеса в целом придают большее значение социальным целям и трансцендентной миссии, и они делают это, уделяя особое внимание преодолению бесчисленных барьеров с помощью творческих решений и подготовленной и стремящейся к успеху рабочей силы.
