Оценка эффективности организационной структуры управления может быть проведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Параметры эффективности орг.структуры могут быть определены на основе коэффициентов:
1. Коэффициент звенности:
где Пзв.ф — количество звеньев существующей орг.структуры;
Пзв.о — оптимальное количество звеньев орг.структуры;
Вывод: Коэффициент звенности ближе к 1, поэтому деятельность предприятия можно считать успешной. Но для совершенствования технологии нужно увеличить число звеньев.
2. Коэффициент территориальной концентрации:
где Ппр.ф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;
П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;
Кm.к=47/34900 км 2 =0,0012.
Вывод: На 1000 км приходится 1 предприятие. Это положительный факт, так как чем меньше предприятий, тем меньше конкурентов, а следовательно, деятельность предприятия более эффективна.
Распределение центров ответственности в организационной структуре компании
3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу — затраты на управление.
Кэ=227млн.р./10 млн. р.=22,7млн.р.
Вывод: при затратах предприятия в 1млн. р., оно получает прибыль- 22,7 млн. р. Следовательно, организационная структура управления эффективна для предприятия.
4. Показатель эффективности управления:
Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст),
где Эп — показатель эффективности производства.
Эс — показатель экономичности управления.
Ау — затраты на управление.
Д — совокупная стоимость основных и оборотных фондов.
Вч.п. — объем условно чистой продукции.
Ст. — численность промышленно-производственного персонала.
Вывод: Из всей прибыли предприятие тратит на управление всего лишь 2%,следовательно, их деятельность эффективна.
Таким образом, работа по оценке эффективности орг. структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
2.2.2 Анализ влияния структурных изменений на существующую организационную структуру предприятия
Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора экономики в период финансово-экономического кризиса, а также наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов [17]
Рисунок 9 — Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия
Также кризис оказывает огромное влияние на работу сотрудников:
Рисунок 10 – Система неблагоприятных факторов в социально-трудовой сфере» организации
Организационная структура и должностные инструкции. Кому они нужны?
«Консервация» [17] . В случае невозможности быстрого внесения видимых улучшений в кризисную систему рекомендуется достичь хотя бы стабилизации и локализации кризиса. Тогда прекращение нарастания отрицательных тенденций — это уже положительный момент. Прекратить стремительное ухудшение ситуации кризисного предприятия равносильно остановке катящегося под откос поезда. В определенных ситуациях такой путь преодоления кризиса наиболее эффективен. При этом не нужно забывать, что затягивание процесса кардинального оздоровления кризисной системы, долгое пребывание в неменяющейся ситуации может привести к более резкому ухудшению обстановки и даже новому кризису.
«Разрушение» как один из вариантов развития кризисной организационной системы практически приводит к ликвидации этой системы и механизма ее функционирования (конкурсное производство, если речь идет о кризисном предприятии). Для социально-трудовой сферы это означает увольнение или сокращение персонала, а в случае продажи предприятия другому собственнику — разрушение сложившихся ранее традиций и корпоративных ценностей, страхи и опасения работников. В этой ситуации уровень трудовой комфортности крайне низок. [17]
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис, или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий.
Конечно, все факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
— Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
— Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
— Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Таким образом, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. Поэтому для успешного функционирования предприятия, в том числе и выведение его из кризиса, необходимо проведение процесса совершенствования организационной структуры.
Источник: studfile.net
Оценка организационной структуры коммерческого предприятия
Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов.
1. Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких, как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.
2.. Оценка на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности:
• степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;
• степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;
• сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);
• освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка;
• быстрота реакции на изменения внешней среды.
Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.
3. Оценка на основе оценки отдельных характеристик структуры. Перечень таких показателей представлен в табл. 2.
Таблица 2 — ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СТРУКТУРУ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
| Характеристика структуры | Показатели |
| Элементы структуры и их соотношение | 1. Количество уровней управления. 2. Количество структурных подразделений на каждом уровне. 3. Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. 4. Соотношение численности персонала каждого уровня 5. Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации |
| Информационное обеспечение | Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информация. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно |
| Распределение прав и ответственности | Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры |
| Жесткость структуры | 1. Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. 2. Объем регламентируемых действий. |
| Взаимосвязь элементов структуры | 1. Количество межфункциональных и целевых групп. 2. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. 3. Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных, штабных, обеспечивающих). 4. Количество связей, выполняющих функции согласования. |
| Уровень специализации управленческого персонала | 1. Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. 2. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. 5. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации. |
| Уровень централизации принятия решений | 1. Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне (доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений). 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне и влияющих на результаты деятельности всего предприятия, подразделения 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5.Количество решений оперативного характера. 6. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала. |
| Уровень мобильности структуры | 1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год. 2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. 3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени |
| Уровень исполнительской дисциплины | 1. Доля реализованных решений в общем количестве решении, принятых на каждом уровне управления. 2.Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой) |
| Затраты на аппарат управления | 1.Затраты на функционирование одного работника аппарата управления. 2. Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 3.Доля затрат на аппарат управления в выручке от продаж |
Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), разрабатываемыми в соответствии с корпоративной стратегией. Их определение является достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с учетом затрат на функционирование аппарата управления.
Источник: studopedia.su
Оценка эффективности организационной структуры предприятия
Оценка эффективности организационной структуры предприятия является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Целью данного исследования является рассмотрение основных способов оценки эффективности организационной структуры предприятия и определение наиболее эффективного из них.
При помощи нормы управляемости можно в общем виде определить, эффективна ли организационная структура. То есть количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.
Ярким примером бюрократизированных организаций со сложной, многоступенчатой иерархической структурой являются государственные учреждения. Проект, разработанный на нижнем уровне, должен пройти несколько ступеней иерархии, чтобы быть окончательно одобренным. При этом, на каждом уровне он проходит рассмотрение заново. Результатом рассмотрения является допуск или недопуск проекта на следующий уровень.
По мнению М. Евневич [2], показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление: увеличение объема выпуска продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов, рассмотренных Ю.Беляевым [1]:
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв. о — оптимальное количество звеньев оргструктуры;
Коэффициент территориальной концентрации:
где Ппр — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П. — площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;
Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
где Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление заработной платы.
В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
Эффективность управления (Эу) выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления (Эс) к эффективности производства (Эп). Эс исчисляется делением затрат на управление (Ау) на совокупную стоимость основных и оборотных фондов (Д) и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно-производственного персонала (Ст) и выражается в количестве произведенной продукции на человека:
Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст) (4)
Для определения эффективности также выделяют интегрированный показатель. Например, С.Сборщиков, В.Березин, М.Сборщикова [3] предлагают определять общую эффективность следующим образом:
где Кэ.ф. у — эффективности управления;
Qу — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;
Lч. п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;
Fт – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего;
Предприятие в процессе своей деятельности сталкивается с определенными трудностями. Эти трудности – результат воздействия внешних факторов (изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен на рынке, экономический кризис), так и внутренних (неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда). Среди внутренних причин центральное место занимает эффективность организационной структуры, которую наиболее рационально измерить при помощи коэффициента эффективности организационной структуры управления, так как этот показатель учитывает такие весомые факторы: конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления и затраты на управление заработной платы.
1. Беляев Ю. Диагностика предприятия при внедрении контроллинга// http://www.tot.com.ua
2. Евневич М. Эффективность аппарата управления и его организационной структуры// Журнал «Top-Manager». – 2004. — №15. – 7-9 с.
3. Сборщиков С., Березин В., Сборщикова М. Управление промышленным предприятием. // БИНТИ («Бюллетень Иностранной Научно-Технической Информации» журнал). – 2005. — №4. – 14-17 с.
Источник: be5.biz
