Падение маржинальности бизнеса это

Снижение маржинальности в ретейле – проблема, о которой на рынке говорят уже много лет. Но с приходом пандемии ситуация резко ухудшилась: последствия коронавируса, кризис и ряд других факторов привели к тому, что рентабельность розничного бизнеса стала еще более актуальным вопросом. MarketMedia поговорил с ретейлерами и экспертами о том, как компании справляются со снижением рентабельности, какие направления рассматривают в качестве более высокомаржинальных и когда настанут лучшие времена.

Куда ушла маржа
Если еще пять лет назад нормальной рентабельностью розничного бизнеса считался показатель в десятки процентов (20-40%), то сейчас он сократился до единиц процентов. Рентабельность 10% сейчас считается за хороший результат и на примеры таких компаний стоит равняться, считают эксперты. Особенно непросто приходится сейчас компаниям, работающим в высококонкурентных сегментах, где активно развивается омниканальный подход и происходит трансформация рынка. Например, бытовая техника и электроника и fashion.

Маржа и маржинальность, как считать и на что смотреть.

«Снижение маржинальности продолжается уже много лет, как минимум, последние 10, – говорит Елена Лебедева, эксперт-консультант по разработке розничных форматов и концепций, основатель агентства Lebedeva.Consulting, – Есть такие товарные категории, которые существуют близко к нулевой маржинальности, т.к. они являются трафикогенераторами: офисная бумага, мобильные телефоны, базовые черновые строительные материалы и др. Пандемия только ускорила это явление».

Опрошенные MarketMedia ретейлеры называют несколько причин, которые сейчас влияют на снижение маржинальности их бизнеса. Как правило, большинство из них связаны с пандемией, различными ее последствиями и серьезным ростом затрат предприятий по целому ряду направлений . Во-первых, глобальный рост цен на мировом рынке, вызванный разрывом цепочек поставок, ростом цен на сырье и комплектующие (металл, дерево, пластик).

Рост цен обусловлен в том числе введенными заградительными пошлинами на часть металлов, а для продавцов товаров для дома это означает рост закупочных цен в первую очередь на посуду для приготовления (кастрюли, сковороды). «Готовить дома стало стоить дороже. Средний рост себестоимости за последний год составил порядка 35%. Очевидно, что поднять зеркально цены на полках розница не может. Поэтому мы занимаемся сдерживанием розничных цен, что влечет за собой снижение доходности», – признает директор по закупкам сети магазинов Williams Et Oliver Анна Дармодехина.

Конкуренция убивает доходность
В-вторых, значительно растут затраты компаний на логистику. Острый дефицит контейнеров повлиял на скорость и стоимость доставки, особенно из стран Азии и США (она выросла в разы), поэтому для обеспечения полок ретейлеры вынуждены использовать авиаперевозки, что сказывается на росте себестоимости товара. В-третьих, рост затрат на персонал. Мария Евневич, член совета директоров сети магазинов для дома «Максидом» называет одной из причин снижения маржинальности отток персонала в курьеры и, как следствие, рост зарплат линейного персонала. В-четвертых, падение доходов населения, которые снижаются пропорционально росту инфляции.

Маржинальность за 2 минуты! Рубрика «Просто о финансах компании»

В-пятых, серьезная конкуренция на розничном рынке. Офлайн-ретейлу доходность подкосила еще и конкуренция с e-commerce игроками. Артем Шукюров, коммерческий директор NBCom Group (iPort Apple Premium Reseller, Samsung, Sony Centre и мультибрендовые магазины NB computers), по рынку электроники видит несколько факторов.

«Консолидация рынка через достаточно агрессивную позицию федеральных ретейлеров. А большие сети бьются скидками, кэш-беками и прочими инструментами, под которые вынуждены подстраиваться другие игроки рынка. Предложение существенно превышающее спрос (за редким исключением последнего периода) и, как следствие, борьба за кошелек клиента в том числе и за счет маржинальности, – перечисляет Артем Шукюров, – И мощная экспансия на рынок так называемых pure online players, которые имеют бизнес-модель радикально отличающуюся в расходной части от классического ретейла, что вынуждает последних искать способы не потерять клиента, в том числе и за счет не менее выгодных условий покупки».

Про негативное влияние маркетплейсов говорит и Мария Евневич, по ее словам, агрессивная промо и скидочная политика ряда крупных маркетплейсов, живущих в операционно убыточной модели, но на неограниченном финансировании, сказывается на рентабельности остальной розницы.

Меж двух огней
«Мы имеем похожую тенденцию в отношении маржинальности. Доходы населения снижаются пропорционально росту инфляции. Мы вынуждены повышать общий уровень заработной платы, чтобы не вылететь с рынка с одной стороны, и при этом не завышать цены так, чтобы отстоять в конкурентной борьбе. Классические ножницы, – резюмирует директор по маркетингу DIY сети «Кенгуру» Дарья Красильникова, – Промо активность мы не приветствуем, этим население балуют продуктовые ретейлеры и бесперспективно прибыльные маркетплейсы, но в целом это тоже снижает общий уровень воды в бассейне. Рентабельность на кончиках пальцев».

В итоге, издержки розничных компаний растут, как и желание несколько обедневших покупателей совершать покупки со скидками или перейти на товары подешевле. Но клиентов удерживать все равно необходимо. В итоге, для привлечения покупателей розница начинает играть в промо-акции и делать заманчивые предложения лояльным клиентам. «На фоне роста себестоимости и сдерживания розничных цен это влечет за собой снижение маржи. Увеличение доли продаж среднего и низкого ценового сегмента с небольшой наценкой также влияет на общий показатель маржи в рознице», – поясняет Анна Дармодехина. Ситуация усугубляется развитием онлайн-торговли, ведь чем товарная категория более диджитализирована, тем ей тяжелей – омниканальная прозрачность цен, сравнение цен за 1 секунду, удаление эмоционального компонента при покупке онлайн играют плохую роль в маржинальности бизнесов, которые уходят в онлайн.

«Все бизнесы, что связаны с продажей техники, гаджетов и финансовые сервисы – они в первую очередь под угрозой катастрофического снижения маржи. И здесь требуется полная перестройка бизнеса», – убеждена Елена Лебедева.

В поисках рентабельности
Перейдем к решениям, с помощью которых розничные компании пытаются справляться со всеми этими проблемами и повышать рентабельность своего бизнеса. Опрошенные MarketMedia компании делают ставку на омниканальность, собственные торговые марки, дополнительные услуги и сервисы, пересмотр ассортимента (продажа более высокомаржинальных товаров и выведение из матрицы заведомо неприбыльных), автоматизация для повышения производительности, персонализация и уход от повсеместных скидок.

Так, дополнительные услуги и сервисы позволяют NBCom Group компенсировать то, что компания недополучает на основных товарных категориях. Ретейлер сфокусировался на персональном подходе к клиенту на уровне клиентского пути во всех каналах продаж, работе с лояльной клиентской базой, цифровизации и автоматизация различных процессов в бэк-офисе с целью повышения производительности, а также дополнительных услугах, чтобы снизить влияние «ценовых войн» на выбор клиента. Например, trade-in, рассрочка, обучение клиентов работе с приобретённой техникой через дистанционные форматы обучения, улучшение условий доставки и услуг (монтаж ТВ, настройка устройства).

«Кенгуру» внимательно работает с рентабельностью по каждой категории и старается уходить от продажи заведомо неприбыльного товара. Ретейлер движется в сторону персонализированных предложений и давно отказался от раздачи скидок всем подряд. Аккуратно подбирает категории, в которых видит будущее с точки зрения своего формата. А также развивает СТМ, не хранит остаток с товарами в магазинах, развивает омниканальность.

В «Максидоме» считают точками роста СТМ, дополнительные услуги, выстраивание экосистемы, персонификацию и предиктивную аналитику. Но в отрыве от реальной экономической ситуации все эти меры не спасут торговлю. «Пока не начнут расти доходы населения, всё это может повлиять на результативность лишь незначительно. Это, скорее, задел на светлое будущее. Если доберёмся», – признает Мария Евневич.

Сеть Williams Et Oliver работает в сегменте средний плюс, ориентирована на продажу известных брендов-мировых лидеров, а также нишевых и люксовых брендов посуды и кухонной утвари. Как объясняет Анна Дармодехина, доходность бизнеса формируется из соотношения продаж товаров внутренних российских поставщиков и собственных брендов, которые компания дистрибьютирует. Продажи по собственным брендам с уровнем доходности выше, чем получаемый от внутренних поставщиков, позволяет сети не только удерживать плановый уровень маржи, но иметь собственное уникальное лицо и дифференциацию с рынком. «В те моменты, когда мы имеем дефицит товара европейских и американских производителей, которые откровенно не справляются с ажиотажным спросом на свою продукцию, наша маржинальность меняется. Также меняется доходность с ростом продаж низкомаржинального товара, в нашем случае бытовой техники, – анализирует Анна Дармодехина, – Подобные перекосы спроса и наличия высокомаржинальных лидеров продаж напрямую влияют на показатели доходности компании. Равно как и частота и глубина акций и скидок, на которые идут сети для привлечения клиентов».

Одним из способов роста доходности для компании является пересмотр ассортиментной матрицы и изменение баланса продаж в пользу высокомаржинальных товаров. Например, в этом году без посещения международных выставок Williams Et Oliver ввел в ассортимент 16 новых европейских брендов, которые позволяют компенсировать небольшую маржу части популярных брендов. В свою очередь, от какого-то низкодоходного ассортимента торговая сеть избавляется – убирает его с полок магазинов, оставляя такие позиции только в онлайн-канале. Помимо этого, ретейлер с недавнего времени развивает направление СТМ, в своих группах товара она уже занимает лидирующие позиции.

Будущее туманно
Говоря о том, как изменился ситуация с рентабельностью бизнеса в будущем, Дарья Красильникова ожидает дальнейшую консолидацию рынка и переход к осознанному потреблению среди покупателей. По ее мнению, на рынке останутся те, кто сможет найти правильный баланс. Williams Et Oliver в своих прогнозах опирается на текущую ситуацию. «Мы не знаем, как поведет себя глобальный рынок, как быстро восстановятся и восстановятся ли в прежнем формате цепочки поставок, что будет со стоимостью логистики, что будет с наличием товара у фабрик на Западе и у наших поставщиков в России, как будет меняться курс валют, как будут расти закупочные цены, будут ли еще локдауны, как изменится покупательское поведение с вводом QR-кодов в ТЦ и магазинах, как изменится трафик, какие еще ограничения могут возникнуть со стороны государства и как это повлияет на текущие расходы розницы. Но все эти факторы и возможные риски мы учитываем в планировании», – рассуждает Анна Дармодехина.

По ее словам, последние пару лет показали, что без онлайн-торговли никому не обойтись, тем не менее посещение покупателем реальной розницы на фоне роста интернет-продаж остается одним из факторов выбора и оценки качества ассортимента, получения впечатлений, развлечения и удовольствия. Елена Лебедева убеждена, что ретейл будет и дальше серьезно изменятся и сейчас мы находимся практически в начале трансформации современной коммерции. На рынок будут оказывать влияние увеличение населения планеты, усиливающийся экономический разрыв, нищета и люкс, автоматизация коммуникаций и процессов.

«Все это разделит наш мир на две непересекающиеся страты. То что раньше было нормой – супер обслуживание, натуральная еда, удовольствие от покупки, скорее всего, перейдут в ценовые сегменты повыше. А расширенный эконом-сегмент будет балансировать на самых низких показателях маржинальности, предоставляя утилитарные товары и услуги на рынках, где конкуренция будет по цене, – прогнозирует эксперт, – Но это очень дальний горизонт, лет 10. До него еще нужно дожить. С теми покупателями, которые застали и допандемический доомниканальный мир».

Что касается ставки многих компаний на стратегию омниканальности, Елена Лебедева предупреждает – настоящая омниканальность – это удел лидеров с инвестициями. И ситуация тут двоякая. «Омниканальность с одной стороны в длинной перспективе делает компанию более устойчивой, но одновременно требует огромных инвестиций «здесь и сейчас», что опять же сказывается на доходности в моменте, – рассуждает Елена Лебедева, – начинаются гонки со скидками, акциями, промо и маркетплейсами. Некоторые компании могут быть на нулевом уровне доходности бизнеса в связи с их долгосрочными планами на омниканальность».

Иван Федяков генеральный директор ИА «ИнфоЛайн»

Снижение маржинальности в ретейле – это объективный процесс, тут совершенно нечему удивляться. В первую очередь падают доходы населения, на этом фоне вопрос цены становится ключевым для потребителей. Не все ретейлеры способны работать с ценообразованием эффективно, поэтому часть издержек они вынуждены брать на себя и компенсировать часть затрат прибылью.

Но ресурсы бизнеса не безграничны, для многих проблема становится критичной и может привести компанию к банкротству.

Таких примеров со временем будет только больше. За время пандемии выросли издержки производственных, логистических и торговых предприятий. Не повлияли позитивно и коронавирусные ограничения. Кто-то пытается ситуацию переждать и рассчитывает, что все вернется на круги своя, а кто-то пытается делать выводы, и не дожидаясь подарков судьбы занимается развитием новых инструментов продаж и меняет стратегию. В моем понимании, правыми окажутся вторые.

Можно расширять каналы продаж и ассортимент, искать новые источники дохода за счет диверсификации бизнеса. Но если воспринимать сегодняшнюю ситуацию как кризис, то нужно помнить, антикризисные стратегии не предполагают таких сценариев из-за возможных негативных последствий. И это серьезная дилемма для многих компаний.

Большой потенциал скрывается в e-commerce и в омниканальной стратегии, но и тут не все так просто. В краткосрочной перспективе работа с маркетплейсами видится привлекательной и интересной. Но если мы посмотрим на зарубежный опыт, на консолидацию рынка и зависимость от одного игрока, будет понятно, что все не столь радужно.

Так что простого ответа здесь не будет, нельзя однозначно сказать «займитесь этим и будет вам счастье!» Кто-то уходит в производство СТМ. Кто-то уходит в готовые решения. Так, сегмент DIY из Do it yourself давно превратился в Do it for me, потому что многие покупки сдерживаются неумением потребителя самостоятельно применить то или иное решение. На мой взгляд, только анализ и исследование рынка могут помочь бизнесу найти верное решение в условиях высококонкурентного рынка – семь раз отмерь, один раз отрежь, а не проверка боем, как привыкли делать многие компании.

Источник: marketmedia.ru

Маржинальность: как рассчитать, виды

Определение и формула расчета коэффициента маржинальности

Маржинальность – экономический показатель, характеризующий разность между затратами на производство, формирующих себестоимость и стоимостью реализации товара, которую оплачивает клиент. Также ее можно описать, как прибыльность продажи каждого выпущенного продукта или реализованной услуги. Коэффициент маржинальности имеет аналогичное назначение, только рассчитывается в процентном отношении, при условии, что цена продажи продукции берется за 100%.

Коэффициент маржинальности – один из основных индикаторов грамотной организации деятельности компании, поэтому его исследованиям уделяется большое внимание при проведении анализа работы компании. Это связано с тем, что прибыль – основная цель любой коммерческой деятельности.

Корректный расчет маржинальности позволяет оценить эффективность выпуска продукта или услуги, спрогнозировать срок их жизни и принять решение о его дальнейшем выпуске. Обычно стоить спрогнозировать значение показателя на этапе старта нового бизнеса, чтобы не допустить нерентабельного финансового результата.

Существует несколько видов формул расчета маржинальности, в зависимости от того, что мы хотим получить – натуральное выражение, или процентное соотношение в виде коэффициента маржинальности.

Наиболее часто используемая и простая формула расчета маржинальности:

В – выручка от продаж;

З – затраты, идущие на себестоимость.

Формула коэффициента маржинальности:

П–прибыль на одну единицу продукции;

С–стоимость продажи этой единицы.

Оптимальным значением считается диапазон от 30% до 40%, соответственно все значения, которые выше этих цифр характеризуют чрезвычайно высокую рентабельность бизнеса.

Формула особенно актуальная для компаний, реализующий широкий ассортимент товаров и услуг, так как позволяет ранжировать всю продуктовую линейку по их прибыльности и принимать управленческие решения о выпуске того или иного продукта и услуги.

Маржинальность является отражением успешности достижения главной цели – прибыли, в разрезе отдельных продуктов и услуг компании. Чтобы грамотно спланировать и запустить сое дело, скачайте с нашего сайта полноценный готовый бизнес-план, включающий расчеты ключевых экономических и финансовых показателей. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», в котором будут учтены особенности и нюансы предпринимательства, связанные с вашим конкретным случаем открытия своего дела.

Маржинальность продаж и прочие ее виды

Как было описано в предыдущей части статьи, расчет маржинальности производится с цель. определения ассортимента товаров и услуг, которые выгодно производить и реализовывать компании, чтобы получить максимальные значения прибыли.

Формула расчета маржинальности в целом представляет собой разность между выручкой от продаж и затратами, формирующими себестоимость продукции или услуг. Чем выше маржинальность – тем прибыльнее компания.

Помимо общего показателя, в экономике применяются несколько других его разновидностей, позволяющих углубить проводимые аналитические исследования.

1. Маржинальность продаж, рассчитываемая при помощи соответствующего коэффициента, это показатель, характеризующий динамику изменения объема валовых продаж в отчетном периоде к предыдущему.

Коэффициент маржинальности продаж рассчитывается по следующей формуле:

• Втп – выручка текущего отчетного периода;
• Впп – выручка предыдущего отчетного периода.

Коэффициент маржинальности продаж характеризует эффективность развития предприятия, выраженную в темпах роста реализационных доходов в текущем отчетном периоде относительно предыдущего. При этом следует учитывать, что значительная динамика не всегда связана с качеством менеджмента и успешной деятельностью – в нашей стране большое виляние на показатель влияют инфляционные процессы. И следует учитывать этот момент, если производимый вами товар подвержен значительной ежегодной инфляции.

1. Коэффициент валовой маржинальности характеризует общую прибыльность проекта, с учетом себестоимости и прочих затрат на обеспечение бизнеса. Формула расчета:

• В – выручка;
• ВЗ – валовые затраты компании.

Полученное значение коэффициента позволяет оценить общую прибыльность компании, так как в расчете помимо себестоимости учитываются все прочие виды расходов на организацию и обеспечение бизнес процессов.

Еще один важный показатель — EBITDA. Что это такое, формула расчета приведены в одной из статей этого блока.

Разница между маржинальностью и рентабельностью

Несмотря на схожесть понятий, существует определенная разница в сути маржинальности и рентабельности. Если маржинальность рассчитывается исходя из общей выручки компании или ее операционного дохода, с учетом себестоимости реализованных продуктов или услуг, то расчет рентабельности включает в себя значение чистого дохода до уплаты налогов, поделенное на выручку от продаж.

Таким образом, показатели очень близки по смыслу, так как отражают прибыль, полученную с каждого рубля реализованной продукции или оказанных услуг. Это позволяет использовать их в качестве замены друг другу, в зависимости от целей проводимого анализа. Коэффициент маржинальности чаще используется в сферах инвестиционных проектов и их финансирования, и в торговых предприятиях, но и тот и другой показатель считаются критически важными для проведения грамотного финансового анализа деятельности компании и использования ее капитала.

Основное отличие коэффициента маржинальности и рентабельности — значение числителя в формуле расчета:

1. При расчете маржинальности используется показатель операционной прибыли, получаемой путем вычитания операционных расходов и амортизации из выручки от реализации продукции или услуг.
2. При расчете рентабельности в качестве числителя берется чистая прибыль, рассчитанная до уплаты налогов и процентов. Соответственно, рентабельность всегда будет ниже маржинальности, так как значение чистой прибыли содержит больше параметров, снижающих ее общую сумму, чем в случае с валовой прибылью.

Таким образом, показатель рентабельности – это более сложных и глубокий параметр деятельности компании, чем коэффициент маржинальности. Он содержит больше статей затрат, используемых при расчете прибыли и позволяет инициировать процесс глубокого анализа расходных и доходных статей, в том случае, если значение показателя не соответствует запланированному. Значение коэффициента маржинальности во многом совпадает, но состав статей для расчета уже, и большая часть исследований динамики будет относится к анализу себестоимости товара, с целью поиска инструментов ее снижения.

Оценка и анализ коэффициентов маржинальности

Анализ коэффициента маржинальности осуществляется для определения эффективности выпуска тех или иных видов продукции, товаров и услуг, также с целью определения валового или критического объема выпуска, который позволяет покрывать затраты компании, относящиеся к себестоимости, то есть имеет аналогию с определением периода достижения точки безубыточности.

Допущения при проведении анализа:

• линейная зависимость между переменными расходами и выручкой;
• условно постоянный уровень цен на весь период планирования;
• постоянство потенциальных технологических возможностей по выпуску продукции или оказанию услуг;
• высокая оборачиваемость, характеризующая наличие минимального запаса сырья и материалов, нужного для производственных процессов в заложенных объемах выпуска;
• отсутствие такой составляющей анализа, как складские запасы, то есть в идеальных условиях вся произведенная продукция реализуется сразу.

В процессе анализа коэффициента маржинальности важно учесть факторы внешней и внутренней среды, которые влияют на деятельность компании.

Факторы внешней среды, оказывающие постоянное воздействие на бизнес:

• экономическая государственная политика в области регулирования деятельности коммерческих компаний;
• ставки налогов и предоставляемые налоговые льготы и вычеты;
• ставка рефинансирования ЦБ и условия предоставления кредитных средств;
• величина спроса;
• условия и стоимость поставок сырья и оборудования;
• инфляционные процессы;
• курсы национальной и зарубежных валют.

Факторы внутренней среды:

• качество планирования и менеджмента;
• эффективность используемых технологий и оборудования;
• производительность труда;
• уровень оплаты труда и прочие внутрифирменные факторы.

Для того, чтобы повысить маржинальность, используются следующие инструменты, позволяющие либо снизить издержки, либо повысить стоимость и привлекательность продуктов и услуг:

• активное использование тендерных схем покупки сырья и продажи товаров и услуг;
• увеличение объемов выпуска, для получения эффекта масштаба и распределения затрат;
• освоение новых рыночных ниш;
• новые технологии, позволяющие снизить расход энергоресурсов, сырья и материалов;
• поиск новых поставщиков и достижение долгосрочных договоренностей о поставках сырья по цене ниже рынка;
• поиск эффективных каналов продвижения и использование новых рекламных инструментов и возможностей.

При открытии любого проекта, вам необходим будет бизнес-план. Например, если вас интересует направление строительства объектов в сфере отдыха, туризма, типовой бизнес-план в нашей отрасли вам пригодится.

Несмотря на внешнюю простоту формулы расчета коэффициента маржинальности, он имеет большое значение для анализа практически всех процессов деятельности компании, связанных с расходами и выручкой. Для грамотного своего дела, скачайте с нашего сайта полноценный структурированный бизнес-план, с основными расчетами финансовых и экономических показателей деятельности, что позволит составить инвестиционно привлекательную финансовую модель и заинтересовать потенциальных инвесторов. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», в котором мы учтем все ваши пожелания и специфические моменты организации предприятия в выбранной сфере.

Источник: plan-pro.ru

Растим маржу, а не выручку — кто и что поможет в этом отделу продаж

Отделы продаж должны зарабатывать — это очевидный факт. Но зачастую на них возлагается чересчур много надежд и ответственности — и сами продавцы начинают думать, что «они тут всех кормят», берут на себя слишком много и допускают ошибки. Например, безграмотно снижая цены и наращивая выручку, а не маржу, или недооценивая вклад других подразделений в работу компании.

В итоге эффективность бизнеса падает. Что должен предусмотреть собственник, чтобы этого не случилось? Что должны учитывать сами отделы продаж? И почему так важно держать правильную цену — об этом рассказывает Дмитрий Сыч, бизнес-консультант ГК Pro Retail, управляющий партнер ГК «Эрудит».

— Как часто на практике отделы продаж сами себя стимулируют на зарабатывание выручки? В частном бизнесе картина следующая. Пока идет рост выручки, и уровень маржинальности высокий, собственника все устраивает. Когда маржинальность продуктов начинает падать, при тех же продажах прибыли может и не быть.

И зачастую собственники хотят, чтобы ответственность за понимание бизнеса взял на себя отдел продаж, который должен ему заработать первоначальную прибыль. Отдел продаж, в свою очередь, до конца не может представить, что нужно сделать такого, чтобы собственнику вновь стало хорошо.

Что нужно понимать отделу продаж

Часто мы слышим от отдела продаж: «Мы всех вас тут кормим» — т.е. полностью обеспечиваем. Но в организации, если отдел продаж приносит доходы, то кто-то другой берет на себя расходы. И отдел продаж должен четко осознавать, что без всех вспомогательных подразделений его работа была бы невозможна. Вспомогательной поддерживающей деятельности очень много.

Эту деятельность нужно не просто осуществлять, ее нужно финансировать. Финансирование, в свою очередь, исходит из тех доходов, которые приносит отдел продаж.

Есть классическое деление в компаниях: front-офис и back-офис.

Задача front-офиса — работать с рынком, внешними клиентами, и на этом делать маржу.

Задача back-офиса — выполнять обслуживающие функции и генерировать затраты, которые условно называются постоянными.

Итого отдел продаж должен понимать, что:

• Без других подразделений невозможно его существование.
• Зарабатываемая выручка должна покрывать не только закупочную стоимость товара (либо, если это производство, себестоимость произведенной продукции), но и постоянные затраты, которые в основном возникают по вине back-офиса, но деятельность которого необходима для функционирования бизнеса в целом.

Отсюда идея, что отдел продаж должен апеллировать не только словом «выручка», но и словом «маржа». Потому что результат работы отдела продаж определяется именно маржой. Вся философия управленческого учета строится на этом показателе. А в Беларуси это зачастую игнорируется.

Например, у нас кафе. В нем есть затраты. Мы должны понимать, что переменными затратами в итоге является только себестоимость блюд, которая зачастую несопоставима с их продажной ценой. Поэтому возникает вопрос: за что клиент платит деньги, когда приходит в кафе? Наверное, не просто за едой.

Клиенту важны атмосфера, уют, удобное место и т.д.

Все это тянет за собой большое количество затрат, которые по отдельности могут быть не особо значительны, но в совокупности составляют огромные суммы.

Поэтому перед всеми официантами, которые, по сути, продают блюда, стоит задача — привлечь как можно больше клиентов. Маржинальность в кафе достаточно высокая: на 10 рублей выручки приходится 8 рублей маржи. Но чтобы покрыть все затраты, которые несет кафе, 8 рублей маржи может не хватать. Например, у вас мало посетителей. Либо посетителей много, но они приходят и четыре часа пьют одну чашку кофе.

В кафе задача по максимизации маржи более-менее понятна, поскольку переменных затрат мало. В крупных бизнесах, где торговая надбавка диктуется рынком, сложнее.

Например, себестоимость 80 рублей, продаете вы за 100 рублей (*здесь и далее примеры — в белорусских рублях. Курс к доллару на момент публикации — 1 бел. рубль = $ 0,48. — Прим. «Про бизнес»). Ваша маржа в таком случае составляет: 100 − 80 = 20 рублей. Если давать скидку с цены 10%, то покупателем эта величина вряд ли будет оцениваться как серьезная.

Но для компании дать скидку в размере 10% означает, что маржи становится меньше ровно наполовину: 20 — 100х10% = 10 рублей. Для того чтобы заработать первоначальную маржу, отделу продаж необходимо продать в два раза больше. И здесь очень важно не попасть в ситуацию, когда продаж все больше и больше, а прибыли нет. Очень часто собственники и руководители начинают анализировать уже после того, как «инфаркт» произошел. А необходимо все это делать заранее.

Маржа или выручка?

Ключевая проблема в том, что часто задачи ставят по выручке, физическому объему, стоимостной разнице, поступлению денежных средств. Это все хорошо, если продукт в компании находится на стадии роста, когда главная цель — любой ценой захватить рынок, сформировать лояльных покупателей. А уже после этого необходимо приступать к зарабатыванию прибыли.

К сожалению, в Беларуси очень любят стадию роста и забывают, что весь вывод продукта на рынок, весь этап становления компании должен заканчиваться следующим этапом — этапом зрелости. На этом этапе задача компании — заработать максимальную прибыль, а уже вывод продукта осуществляется на том рынке, который мы успели сформировать. На практике видно, что компании продолжают делать усилия по расширению рынка, хотя уже эти усилия будут приносить минимальный прирост выручки — несколько процентов, в лучшем случае — 10%.

Вопрос относится зачастую даже не к продавцам, а к тем, кто управляет ими и ставит перед ними задачи, в том числе мотивационные. Поэтому очень важно понять, что на этапе зрелости задача компании — максимизация маржи. Именно маржа, заработанная на этапе зрелости, будет покрывать все расходы по выводу продукта на рынок.

Концентрация на выручке дает неправильную мотивацию и постановку задач для отдела продаж. Вместо того чтобы зарабатывать, они всеми силами просто наращивают физический объем продаж.

Самый простой пример — это производство телевизоров в нашей стране. Благодаря подходу, когда стояла задача по увеличению объемов, произошло полное сворачивание производства в Витебске. Когда нужно было либо уходить с рынка, либо зарабатывать маржу, компания продолжала думать об увеличении объемов. В итоге вылетела с рынка.

Для того чтобы на конкурентном рынке увеличить продажи, нужно снижать цены. Цены снизить относительно проще, чем по той же цене убедить покупателя в необходимости покупки. Поэтому отделы продаж начинают манипулировать скидками для того, чтобы увеличить физический объем. Но поскольку выручка — это произведение объема на цену, то мы можем рано или поздно увидеть, как выручка начинает снижаться. То есть объем физический растет, цены снижаются на определенный уровень скидок, а в итоге — падающий объем выручки.

Приведу пример для понимания. Пусть при цене 70 рублей объем продаж — 30. Получается, что выручка равна 70х30 = 2100 рублей. Если переменная себестоимость — 20 рублей, то для всего объема: 20х30 = 600 рублей. Соответственно, маржа = 2100 − 600 = 1500 рублей.

Допустим, компания решила снизить цену до 60 рублей. Объем продаж условно вырос до 40. Выручка составила 60х40 = 2400 рублей. Но при этом растет и затратная часть: 20х40 = 800 рублей. В данном примере увеличение цены привело к увеличению маржи: 2400 – 800 = 1600 рублей.

При цене 50 рублей объем продаж вырос до 50. Выручка еще растет: 50х50 = 2500 рублей. Затраты = 20х50 = 1000 рублей. Видим, что маржа начала двигаться в обратную сторону: 2500 − 1000 = 1500 рублей.

При снижении цены до 40 рублей объем продаж — 60. Выручка пошла вниз: 40х60 = 2400 рублей. Затраты: 20х60 = 1200 рублей. Маржа: 2400 – 1200 = 1200 рублей.

Видим, что максимальная маржа формируется при цене 60 рублей, максимальная выручка — при цене 50 рублей.

Если компания ставит задачу максимизации выручки, то будет стараться держать цену на уровне 50 рублей. На этапе зрелости мы должны понять, что необходимо зарабатывать маржу. Поэтому правильно ставить задачу продавать по цене 60 рублей. Все рекламные активности должны быть направлены не на то, чтобы увеличить объем продаж, а на то, чтобы поддержать цену. Доказать ценность продукта покупателю.

О важности бюджетирования

Тактика, представленная выше, обязательно должна быть согласована с руководством.

Дилемма для отдела продаж: с одной стороны — увеличение маржи, с другой — незапланированный рост постоянных затрат, который часто возникает из-за решений смежных подразделений. Согласование целей должно происходить через процедуру бюджетирования, по результату которой мы понимаем, какой объем выручки нам необходимо сделать с учетом затратной части.

Каждая компания — это большой коллектив, где важно уметь договариваться, отстаивать свои мнения и решения.

Если бюджет подтвержден, то никто не может его игнорировать. Если идет перерасход средств в каком-то из подразделений, то это проблема того подразделения, в котором перерасход. Точно также если отдел продаж не может заработать необходимое значение маржи, то это проблема руководителя отдела продаж.

Подведем итоги:

1. Маржа должна закрывать постоянные затраты — это затраты по тем видам вспомогательной деятельности, которые необходимы для бизнеса и в том числе для отдела продаж.

2. На этапе зрелости продукта задача компании — не рост выручки и физических объемов продаж, а максимизация прибыли и маржи в частности.

3. Согласование целей в компании должно происходить через процедуру бюджетирования.

• Рынок кричит: дайте хороших продавцов! Почему люди не идут в продажи и что с этим делать
• Какие риски учесть при бюджетировании — советы финансового эксперта

Источник: probusiness.io