Спикер конференции «Студия 9», владелец агентств Matik и Agny, сети йога-школ «Каула», проекта Wikium.ru и стрип-клубов «Бурлеск» и Virgins Артем Овечкин написал для «Нетологии» колонку, в которой дал 5 советов предпринимателям, желающим оставаться «голодными» в бизнесе.
Голод — лучший друг успеха и материальной «сытости». Однако, добившись заметных высот, мы становимся слишком «откормленными» и теряем тягу к росту. Накопившийся жирок тянет вниз, и неумолимая сила притяжения запускает движение по наклонной. Чтобы всегда оставаться успешным — «сытым» — бизнесменом, приходится поддерживать в себе порядочный уровень голода. Такой вот парадокс.
Впрочем, ничего нового: достаточно посмотреть на нашу экономику. Высокие цены на нефть сформировали поколение сытых и успокоенных, которое слишком разжирело для активной умственной и физической деятельности. Оно ничего не хочет, кроме потребления. К счастью, у нас снова появился шанс скинуть лишние килограммы и вернуть бодрость тела и духа.
Что такое пищевая цепь
Для того чтобы поддерживать нужный уровень тонуса, необязательно ждать сложных перемен. Я управляю шестью успешными компаниями, большая часть из которых создана за последние четыре года: двумя агентствами маркетинга Agny и Matik, сетью йога-школ «Каула», стартапом развития мозга Wikium.ru и двумя стрип-клубами «Бурлеск» и Virgins. И это не все. В сентябре мы запускаем новый стартап. При этом бизнесом я занимаюсь более 15 лет.
Как получилось, что из владельца одной очень успешной на своем рынке компании я внезапно превратился в серийного предпринимателя? Почему, в общем-то, «сытом» бизнесмене внезапно проснулось чувство голода, которое дало такой мощный толчок? Как получилось, что в сложные времена, как сейчас, все мои компании не только на плаву, но и активно развиваются, словно на стероидах? Да и сам я не только стою за штурвалом, но и занимаюсь активной деятельностью: езжу по конференциям, провожу семинары и поддерживаю благотворительные организации.
Я не хвастаюсь, а хочу поделиться своей методикой поддержания нужной степени голода.
Итак, все началось с того, что я и сотоварищи основали ставшее потом успешным и очень заметным на рынке агентство Matik. Стимулом для основания компании стал голод в буквальном значении слова, или попросту безденежье.
Matik был и остается хорошим бизнесом, в золотые годы SEO — в середине 2000-х — отбоя от клиентов не было. Да и сейчас все очень неплохо. Имея в портфолио более 700 постоянных клиентов и репутацию одного из самых опытных агентств интернет-маркетинга, можно спокойно почивать на лаврах. Но к концу десятилетия произошел прорыв, и я превратился в совладельца сразу двух агентств, двух ночных клубов, школы йоги и — совсем недавно — онлайн-сервиса по развитию мышления Wikium. И безденежье тут ни при чем.
На смену банальной мотивации пришли более сложные стимулы. Откуда они взялись?
Правило № 1: не думайте о себе в терминах своего бизнеса
Вы не продавец смартфонов, не производитель посуды, не разработчик софта. Вы человек, который этим занимается. И ничто не мешает вам смотреть по сторонам в поисках альтернатив.
Что такое пищевые цепи. Составление модели пищевых цепей
Время от времени делайте то, что не делали. Ходите туда, куда не ходили. Бывайте в новых ситуациях и окружении.
Например, идеи некоторых моих проектов пришли ко мне в Амстердаме и Бутане.
Дело на всю жизнь — это так благородно, но немного скучно. Ричарду Бренсону ничто не мешало начать с выпуска журнала, «обратиться» в звукозапись, а сейчас заниматься космическими полетами. Чем чаще вы будете сталкиваться с новым, тем больше вам захочется попробовать что-то новое. Не зацикливайтесь на своем деле: это лишь небольшая часть того, что вы можете попробовать.
Говорят, что человек выгорает за 5−7 лет. Не ждите этого, открывайте для себя новые двери. Серийное предпринимательство не случайно стало одним из трендов нашего времени.
Правило № 2: быть стратегом круто, но солдатом — полезно
Как бы высоко вы ни стояли в пищевой цепочке бизнеса, возвращайтесь и пашите в поле. Например, я лично контролирую детали своих бизнесов, от маркетинговых акций до найма низового персонала. Это не означает «ручного управления» и «вертикали власти». Как и у всех, у меня есть менеджеры, ответственные за направления. Но я не боюсь испачкать руки и, например, лично изучать статистику посещаемости моих сайтов.
Вовлеченность в ежедневный процесс рассеивает иллюзии и создает ощущение вечного голода.
В бизнесе, даже успешном, не может все быть хорошо.
Когда вы в поле, вам не до приятной сытости желудка. Вы всегда видите повод и стимул к улучшениям.
А вы знаете, сколько человек посещает ваш сайт ежесуточно и сколько из них настоящих лидов? А вы знаете, кто такие на самом деле лиды?
Правило № 3: ищите новых людей
Поиск новизны не ограничивается свежими направлениями деятельности. Работайте с людьми из разных отраслей и с разным опытом. Не ограничивайтесь наймом только специалистов своей узкой сферы деятельности. Иногда рискуйте и принимайте людей из «другой песочницы». Зачем далеко идти?!
Нам с партнерами удалось открыть два суперуспешных стриптиз-клуба, потому что мы не имели опыта работы в клубном бизнесе. Незамутненный взгляд позволил нарушить привычные стандарты этого бизнеса. Оказалось, что мы уловили тенденцию.
Новый человек, «чужак», будет иногда ставить вас в тупик, смущать, даже раздражать непривычным взглядом на вещи — но именно он сделает вас более голодным и богатым.
Правило № 4: быть как дедушка Ленин
Прежде чем делать революции, надо учиться, учиться и еще раз учиться. Бойтесь регалий эксперта: они усыпляют душу и ум. Как только вас назначили мастером своего дела, знайте — пора на учебу. Любой эксперт знает и умеет больше, чем окружающие, но меньше, чем он способен.
Экспертиза — это ступень на вершину, а не сама вершина.
Я не могу перечислить то огромное количество курсов и семинаров, который мне пришлось пройти. Причем не только по бизнесу, но и по таким далеким от него вещам, как йога и цигун. И я не могу с уверенностью сказать, что из этого дает больший результат. Как я сказал, идея одного из бизнесов родилась в Бутане, куда в принципе ездят не за делами.
Несколько лет назад я открыл для себя силу науки, в частности психологии, для целей бизнеса. Причем я учусь не только по книгам, но также у серьезных экспертов. Мои агентства и клубы плотно сотрудничают с психологическим факультетом МГУ, который помогает нам разрабатывать идеи для маркетинга. Еще раз подчеркну, что общение с людьми, далекими от твоей сферы деятельности, всерьез увеличивает творческие способности.
Правило № 5: скромность украшает и обогащает
Наконец, не питайте иллюзий насчет собственного величия. Наши люди часто болеют «манией крутизны», хлебом не корми — дай вознестись над ближним. В клептократической экономике, где побеждает самый приближенный и беспринципный, такой подход работает. В реальной экономике, где есть конкуренция, работа на результат и желание сделать что-то полезное, — нет. Самомнение убивает здоровый голод, а значит, и шансы на успех в чем-то большем, чем грубое заколачивание денег.
Оставайтесь голодными — и вам никогда не придется голодать.
Средняя оценка 0 / 5. Всего проголосовало 0
Источник: netology.ru
«Пищевая цепочка» для бизнеса или в чем ценность работы ИТ
Природа устроена таким образом, что в естественных живых экосистемах и в биосфере в целом без потребления полезных и ценных элементов одними организмами не будет ценности и для других. Звенья пищевой цепи объединяет простая связь: пища — потребитель. И если в природе все находится в равновесии, то как дела обстоят в сфере бизнеса?
Все мы включены в совместную деятельность, результат которой в виде продукта или услуги необходим другим. Мы порой гордимся нашими достижениями, но иногда те из нас, кто работает в сфере ИТ, сосредотачиваются на неправильных вещах, особенно когда успешное выполнение технических задач может свести на нет всю деятельность, если она не имеет ценности для потребителя. Это может быть не так очевидно, но только технического мастерства бывает просто недостаточно. Если мы не сосредоточимся на создании ценности для наших клиентов, то все, что мы делаем, не будет достаточно хорошим.
Почему это так важно?
Я уже приводил пример с CMDB, поддержание которой в актуальном состоянии требует огромных усилий. А много ли потребителей, использующих информацию о конфигурациях и для кого она действительно ценна? Трудоемкая и кропотливая работа по настройке конфигурации ни для кого не имела никакого значения!
Наверняка каждый из вас может привести примеры деятельности, результат которой всегда остается “за кадром”. Такие примеры иллюстрируют действительно важный момент: мы должны убедиться, что работа, которую мы делаем, и есть важное звено в цепочке создания ценности.
Когда мы думаем о том, что мы делаем, мы должны спросить себя: «Кто мой клиент? И какую ценность я создаю для него?» Если вы не можете ответить на оба этих вопроса, тогда, возможно, пришло время пойти и выяснить. Даже если вы знаете, кто ваши клиенты и какую ценность они получают от вашей работы, вы можете сделать еще один шаг. Узнайте, как вещи, которые вы делаете, приносят пользу всей организации и людям, которые вам платят. Если вы работаете в частном секторе, то, вероятно, вам следует создавать финансовую ценность для своих клиентов; если вы работаете в государственном секторе, то созданная вами ценность может стать вкладом в общественное благо.
Однажды я прочитал фразу одного мудрого менеджера, который сказал: «Хотя бы один раз в день прекратите делать то, что вы делаете и спросите себя: «Если бы люди, которые платят, узнали, что их деньги идут на то, чем вы сейчас занимаетесь, насколько бы им это понравилось? Если вы не уверены на 100%, что им это понравится, тогда прекратите делать это». Следование этому совету позволяет сосредоточить свои усилия на том, что создает ценность для клиентов. Трудно перейти от технического внимания к ценностному фокусу, но окупаемость может быть огромной с точки зрения удовлетворенности клиентов, а также создания ценности для бизнеса.
Стоит ли ограничивать деятельность ИТ только цепочкой создания ценности? Думаю, надо идти дальше, в направлении создания потока ценности! Это понятие заимствованно из бережливого производства, рассматривается в DevOps, и все чаще появляется в лексиконе ИТ в общении с бизнесом.
А часто ли Вы задумываетесь в чем ценность Вашей ИТ-деятельности? Вам ведь не хочется быть самым слабым звеном в цепочке создания ценности?
Также по теме:
- Как измерить ценность службы Сервис Деск
- Ценность для всех, разную, и пусть никто не уйдет обиженным
- Сo-creation: так все же, кто должен создать ценность или как не причинить помощь?
- ITSM 101: начало работы с ITIL
- Ценность: что мы о ней думаем, знаем, и как создаем
Источник: cleverics.ru
Ранжируем функциональные блоки в «пищевую цепь»
Как знание внутренней логики взаимодействия функциональных подразделений повышает эффективность внедрения инструментов менеджмента, таких как TOC, BSC, BPM, PM.
В предыдущей статье «Межфункциональная война или синдром далеков» было установлено, что между тремя основными функциональными блоками существуют антагонистические противоречия, которые невозможно решить с помощью стратегии «win-win». Следовательно, в случае возникновения конфликта кому-то придется уступить. Возникает вопрос — кто кому должен уступить и на основании чего?
Для этого нужно пройтись по всем подразделениям организации, и понять их роль в создании конечной ценности для клиента, с одной стороны, и как они зависят друг от друга — с другой.
Первоначально я хотел использовать «Цепочку ценностей» Майкла Портера. От этой идеи пришлось отказаться из-за несоответствия гипотезы реалиям, происходящим в организации с точки зрения менеджмента. Например, финансы у него не попали в «основные виды деятельности». Не получили они самостоятельного места даже во «вспомогательных видах деятельности».
Их Портер задвинул в «инфраструктуру компании». Получается, что начальник склада на два уровня важнее финансового директора. Тот, кто хоть неделю работал на заводе, знает, насколько абсурдно такое утверждение. Видимо Майкл Портер — это не про менеджмент, а про что-то другое.
Чтобы дать обоснованный ответ, я решил провести мысленный эксперимент. Он основан на моем многолетнем опыте работы на самых разных позициях. По сути это своеобразная компиляция различных жизненных ситуаций, объединенных одним замыслом.
Представим себе довольно типичную ситуацию: производство стало слишком часто срывать сроки поставок продукции.
Чему в таких случаях учит народная японская мудрость? Надо идти в «гембу». Используют пять правил менеджмента гемба:
- Когда возникает проблема, необходимо идти на гемба, к месту рабочего процесса.
- На гемба необходимо проверить гембуцу — осмотреть окружение (оборудование, среду).
- Принять решения, контрмеры необходимо на гемба— непосредственно на месте возникновения проблемы.
- После этого необходимо найти причину возникновения проблемы.
- Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях.
Как правило, так и поступают руководители. Только у каждого руководителя своя гемба. Обычно все сводится к «наведению порядка на производстве». В частности, введение жесткого планирования, как одной из видимых форм «порядка».
Допустим, удалось приучить к планированию работников производства. Что происходит дальше? Согласно плану, в день Х работник должен установить прибор на приборную панель. Но прибора в нужное время на складе не оказалось. Иногда прибор в наличии бывает, но не находят нужного крепежа. План производства сорван и не по вине производственников. Получается странная вещь.
Огромные затраты ресурсов и нервов по наведению порядка на производстве легко обнуляются «плохой» работой склада. Важно обратить внимание, что производство, в свою очередь, никак не может испортить показатели работы склада (в данном эксперименте).
Идем на склад (логистика) и выясняем, почему они не выполняют свою работу. Склад (логистика) отвечает, что они выдают только то, что им оплатили. Бухгалтерия не стала оплачивать данные комплектующие. «Плохая» работа склада (логистики) оказалась следствием «плохой» работы бухгалтерии. То же самое — работа склада (логистики) никак не может «испортить» работу бухгалтерии (в данном эксперименте).
Приходим в бухгалтерию. Почему не оплатили поставку прибора? У нас не оказалось достаточно денег на тот момент. Поэтому мы оплачивали только «защищенные» статьи расходов. Почему у вас не оказалось достаточно средств?
Этот вопрос не к нам — это к финансистам. Мы распоряжаемся только тем, что есть на счету, а добыча денег не наш профиль. Оказалось, что «плохая» работа бухгалтерии вызвана «плохой» работой финансистов. Здесь действует тот же принцип, качество работы бухгалтерии не влияет на качество работы финансистов (в данном эксперименте).
Идем к финансистам. Почему не обеспечили поступление денег на расчетный счет? В конце концов, вы же знали о необходимости покупки прибора (речь идет об идеальных подразделениях). Могли бы взять кредит. Нет, говорят финансисты. Взять не могли. Потому что его потом отдавать надо, а мы не знаем, сможем мы отдать или нет.
Чтобы не потерять компанию, кредиты надо отдавать из выручки. Так что все зависит от продажников. Мы ориентируемся на их планы продаж. Не все хорошо с этими планами. Сами планы почти не растут, кроме того выполняются через раз. Как в такой турбулентности брать кредиты? Можно разориться и не заметишь как. «Плохая» работа финансистов вызвана «плохой» работой продажников.
Опять «плохая» работа» финансистов (в данном эксперименте) никак не влияет на «работу продажников.
Идем к продажникам. Почему планы продаж не растут? Почему срываете принятые планы? Оно конечно, говорят продажники, все так, только есть один нюанс. Нас заставляют торговать устаревшей продукцией по бешеной цене. В таких условиях мы делаем, что можем. Но прыгнуть выше головы не способны. Обратитесь к маркетологам.
Почему они ставят нас в такие тяжелые условия? Здесь та же картина. «Плохая» работа продажников никак не влияет на работу маркетологов (в данном эксперименте).
Наконец, мы дошли до маркетологов, которым не на кого пенять кроме СЕО и собственников. Впрочем, эти товарищи находятся за пределами функционалов и их войн.
Таким образом выстраивается такая «Пищевая цепочка», где на самом верху маркетинг. Дальше вниз продажники. Следующие финансисты, бухгалтеры, логисты и склад. В самом низу «Пищевой цепочки» находятся производственники. Это самая зависимая от всех остальных функциональная группа.
Если взять основные функциональные блоки, то картина выглядит так:
- коммерческий блок;
- финансовый блок;
- производственный блок.
В случае возникновения споров между основными функциональными блоками последнее слово должно быть за коммерческим. Следующим по силе влияния должен быть финансовый блок. Производственный блок самый слабый среди них.
Полученная «Пищевая цепочка» первоначально была придумана для решения очень узкой и утилитарной задачи — как разрешить противоречия между тремя основными функциональными блоками, которые борются за ресурсы и власть. Однако это открытие получило более широкое применение.
Если высшее руководство не устраивает работа некого подразделения, то анализ следует начинать не с работы этого подразделения, а с работы маркетинга! Далее перейти к коммерческому подразделению, далее вниз по «Пищевой цепочке» вплоть до первоначального виновника. Это наиболее эффективный способ оптимизировать работу не только конкретного подразделения, но и всей организации.
- Общий анализ работы организации следует проводить также по пищевой цепочке сверху вниз.
- Конфликты, возникающие в организации, следует анализировать с точки зрения «Пищевой цепочки организации».
- Внедрение IT-сервисов (CRM, ERP) следует проводить с учетом «Пищевой цепочки организации».
- Внедрение инструментов менеджмента, таких как TOC, BSC, BPM, PM и многих других, будет протекать значительно эффективнее, если будут учитывать особенности «Пищевой цепочки организации».
«Пищевая цепочка организации» может стать основой для формирования кроссфункциональных взаимодействий в организации и может помочь преодолеть «silo-effect». Сегодня кроссфункциональное взаимодействие в организации и «silo-effect» — это самые актуальные и самые обсуждаемые проблемы в мире.
Впервые в истории для выведения и обоснования определенных закономерностей применен такой подход, как «мысленный эксперимент».
Рекомендация для менеджеров среднего звена: если руководство не довольно вашей работой, то не спешите расстраиваться. Оцените степень вашей вины и степень вины всей «Пищевой цепочки организации». Уверен, соотношение будет соответственно, как минимум 20/80. У Э. Деминга это соотношение еще больше — 4/96!
«Пищевая цепочка организации» — это еще одно открытие, сделанное в рамках работы над «Общей теорией менеджмента», наряду с такими, как «Потенциал менеджмента», «Невозможность описать БП как есть», «Оргфрагментация — как естественный процесс развития организации» и другими. Вместо отношений «начальник-подчиненный» появляется «система сбалансированных взаимных обязательств между менеджером и предметным специалистом». В рамках «Общей теорией менеджмента» законы менеджмента действуют во всех организациях: коммерческих, некоммерческих, общественных, государственных, муниципальных и т. д. Все это формирует новую принципиально другую парадигму менеджмента. Будущее уже наступило.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
