По каким критериям оцениваются бизнес процессы в пятерочке ответ

Магазин располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Основным торговым помещением является торговый зал, который занимает большую долю в общей площади магазина.

Он служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям. В торговом зале организованы рабочие места продавцов, кассиров, продавцов-консультантов, кассиров-контролеров и других работников магазина. Устройство и планировка торгового зала отвечают требованиям рациональной организации совершаемых здесь операций. Важнейшими из этих требований являются: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобства для ориентации покупателей.

Рациональное планировочное решение торгового зала легче всего обеспечивается при соотношении его сторон 1:1 при максимальном шаге колонн. Торговый зал имеет больший периметр глухих стен и перегородок, что очень важно для расширения возможности установки торгового оборудования.

Такое планировочное решение не только отвечает требованиям рациональной организации торгово-технологических операций, совершаемых в торговом зале, но и позволяет создать наиболее удачный интерьер, под которым следует понимать не только оформление торгового зала, но и организацию внутреннего пространства помещения, и решение всех его составляющих элементов — отделки, освещения, торгового оборудования и т.д.

По своему назначению площадь торгового зала магазина подразделяется на такие основные зоны: площадь, занимаемая оборудованием для выкладки и демонстрации товаров; площадь, занимаемая узлами расчетов; площадь проходов для покупателей.

В магазине применяется линейная с поперечным размещением оборудования система.

При размещении оборудования в торговом зале обращено внимание на необходимость обеспечения рациональной направленности покупательских потоков, так как для большинства покупателей характерна тенденция перемещаться в магазине в направлении против часовой стрелки.

Направленность движения покупателей используют для того, чтобы им был обеспечен хороший обзор торгового зала, и потоки покупателей по возможности не пересекались.

Для определения общей эффективности технологической планировки торгового зала применяют следующие показатели:

Коэффициент установочной площади. Он представляет собой отношение суммарной установочной площади оборудования к общей площади торгового зала.

Коэффициент демонстрационной площади. Он определяется как отношение суммарной демонстрационной площади оборудования к общей площади торгового зала.

Показатель рациональности расстановки оборудования (эффективности использования торговой площади) — установочный коэффициент (Кy) показывает отношение площади, занятой торговым оборудованием (установочная площадь), к общей площади торгового зала:

где Sт. об — площадь, занятая торговым оборудованием;

Sт.тз. — общая площадь торгового зала.

Можно сказать, что расширенное рассматривание содержания торгово-технологических процессов и технико-экономических показателей зданий магазинов, предполагает практически одинаковый расчет показателей и предлагает оптимальное значение показателей, которое составляет 0, 3.

Форма торгового зала магазина ООО «Агроторг» имеет прямоугольную конфигурацию. Эта форма удобна, т. к. позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Общая площадь магазина 1500м2. Вся площадь торгового зала подразделяется следующим образом:

— площадь для размещения торгового оборудования;

— место для движения покупателей;

— площадь для работы продавцов.

Холодильные витрины – предназначены для кратковременного хранения и демонстрации предварительно охлаждённых продуктов.

Холодильные горки (охлаждаемые стеллажи) – торговое оборудование, используемое для демонстрации и кратковременного хранения достаточно широкого ассортимента продукции.

Стеллажи – это идеальное оборудование для магазинов любого профиля.

Холодильные шкафы – это вертикальные среднетемпературные охлаждаемые шкафы для демонстрации продуктов и напитков.

Кассовые боксы — это неотъемлемая составляющая любого супермаркета, в котором товар расставлен на полках торгового зала и покупатели самостоятельно осуществляют его выбор.

Торгово-технологическое оборудование в универсаме «Пятёрочка» представлено в таблице 6.

Таблица 6 — Торгово-технологическое оборудование в универсаме «Пятёрочка»

Согласно таблице 6 в универсаме «Пятёрочка» используется торговое оборудование: три холодильных витрины «Илеть» стоимостью 16 473 рубля; две холодильных горки «VENETO» на сумму 188 240 рублей; две холодильных горки Марихолодмаш на сумму 164 856 рублей; три холодильных витрины «Нова» стоимостью 56 408 рублей; два хлебных стеллажа на сумму 6500 рублей; два стеллажа островных двухсторонних стоимостью 26 400 рублей; четыре пристенных стеллажа на сумму 28 800 рублей; два холодильных шкафа стоимостью 44 960 рублей; две кондитерские витрины «VENETO»на сумму 118 986 рублей; три охлаждаемых прилавка стоимостью 73 500 рублей; два кассовых бокса на сумму 26 960 рублей. Итого в универсаме «Пятёрочка» имеется торгового оборудования на общую сумму 752083 рубля.

Планировка универсама «Пятёрочка» с учетом функциональных зон торгового зала указана на рисунке 2.

Планировка универсама «Пятёрочка» с учетом функциональных зон торгового зала

Рисунок 2 – Планировка универсама

Площадь торгового зала – это часть магазина, занятая оборудованием, предназначенным для выкладки, демонстрации товаров, проведения денежных расчётов и обслуживания покупателей, площадь контрольно – кассовых узлов и кассовых кабин, площадь рабочих мест обслуживающего персонала, а также площадь проходов для покупателей.

Технологические показатели универсама «Пятёрочка» представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Технологические показатели универсама «Пятёрочка»

Коэффициент эффективности использования площади магазина:

Кэ=Sт.з/Sоб, = 1200/1500=0,8%

где Sт.з-торговая площадь магазина, Sоб-общая площадь магазина.

Чем выше поученное значение, тем эффективнее используется площадь магазина. Наиболее оптимальным считается соотношение торговой и неторговой площади 70/30.

Коэффициент установочной площади магазина, Ку:

Ку=Sу/Sт.з,=600/1200=0,5%

Где Sу-установочная площадь магазина, Sт-торговая площадь магазина.

Это показатель эффективности размещения оборудования в торговом зале. Рекомендованный коэффициент 0,25-0,35.

Коэффициент демонстрационной площади магазина, Кд:

Кд=Sд/Sт,=400/1200=0,33%

где Sд-демонстрационная площадь, S-площадь торгового зала.

Это показатель эффективности использования площади выкладки товаров.

Оптимальная величина этого коэффициента в магазинах самообслуживания 0,7-0,75 или 70-75%.

Из таблицы 7 видно, что площадь торгового зала, используется эффективно, торгового оборудование установлено эффективно, демонстрационная площадь используется эффективно.

В таблице 7 технологические показатели универсама «Пятерочка» наглядно показано: торговая площадь универсама «Пятёрочка» используется эффективно, торговое оборудование размещено на 0,5 кв.м., площадь выкладки товаров использована эффективно на 33%.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Тема 5 Анализ стратегических факторов среды предприятия

1. Каковы целевые ориентиры и основы стратегии развития «Пятерочки»? Ответ обоснуйте.

2. По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?

3. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и исполь­зование персонала?

4. Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?

1 К области стратегических решений относят формирование:

а) стратегического видения;

б) формулирование миссии;

в) установление долгосрочных целей;

г) ничего из вышеперечисленного;

д) все из вышеперечисленного.

2 Стратегическое видение включает:

а) оценку политической, экономической, научно-технической ситуации за пределами предприятия;

б) анализ ситуации внутри предприятия;

в) представление о желаемом и возможном состоянии предприятия в перспективе;

г) все вышеперечисленное;

д) ничего из вышеперечисленного.

3 Стратегическое видение:

а) объединяет предприятия одной отрасли;

б) отделяет одно предприятие от другого и наделяет его собственными отличительными чертами;

в) носит объективный характер;

г) а) и б);

д) а) и в);

е) б) и в).

4 Корпоративная миссия играет:

а) внутреннего роль (разъяснение целей и деятельности предприятия каждому ее члену);

б) внешнюю роль (информирование акционеров, поставщиков, потребителей);

в) одновременно и внутреннюю, и внешнюю роли.

г) ни один из вариантов не верен.

5 Жизненный цикл миссии:

а) безграничен во времени;

б) ограничен во времени;

в) неопределен во времени;

г) все варианты не верны.

6 Формулировка миссии должна быть:

а) яркой и динамичной конструкций;

б) вдохновлять сотрудников и служить побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач;

в) удобной для восприятия;

г) все из перечисленного;

д) б) и в);

е) а) и б).

7 Управленческая ценность миссии заключается:

а) в разработке стратегии на разных иерархических уровнях;

б) в формировании взглядов высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

в) в разработке конкурентоспособных мер и действий;

г) в рыночном подходе, который может дать прочное преимущество перед конкурентами.

8 Цели не должны быть:

а) достижимыми;

б) гибкими;

в) взаимно поддерживающими;

г) все варианты верны;

д) ни один вариант не верен.

9 Управленческая ценность целей:

а) цели должны быть определены в количественных и измеримых показателях;

б) цели должны содержать предельные значения, которых необходимо достичь;

в) цели должны иметь пространство для их корректировки;

г) все вышеперечисленное;

д) а) и б);

е) а) и в);

ж) б) и в).

10 Анализ пробелов заключается:

а) вопределении привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли;

б) ввыявлении сильных и слабых сторон предприятия;

в) вопределении разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия;

г) все варианты не верны.

План практического занятия

1 Сущность анализа внешнего окружения предприятия

2 Стратегический анализ отрасли

3 Основные элементы управленческого анализа

4 Конкурентные преимущества предприятия

5 Матрица SWOT

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

— микросреда (отраслевое или близкое окружение);

— макросреда (отдаленное окружение).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды.

Выделяют следующие типы внешней среды организации: изменяющаяся среда, враждебное окружение, разнообразное окружение, технически сложная среда.

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

Показатели стратегического анализа отрасли:

— реальный и потенциальный размер отрасли;

— перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

-структура и масштабы конкуренции, наличие стратегических групп;

— структура отраслевых издержек;

— система сбыта продукции;

— тенденции развития отрасли;

— ключевые факторы успеха.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. Подходы к проведению управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Конкурентные преимущества предприятия – это уникаль­ные ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Совместный анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия проводят в большинстве случаев с помощью матрицы SWOT.

При формировании матрицы образуется четыре поля, на каждом из которых необходимо рассмотреть все возможные сочетания и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегического поведения предприятия. Данная матрица не единственная в выборе стратегии предприятия, ее дополняют матрицы портфельного анализа.

Источник: studopedia.su

Тема 4. Стратегический анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Для этого проводится управленческий анализ деятельности организации.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:

· системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов организации;

· динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;

· принцип учета специфики организации (отраслевой и региональной).

Выделяют два направления управленческого анализа:

1. определение потенциала организации;

2. оценка ее конкурентоспособности.

Изучая данную тему, следует уяснить, что при разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации.

Следует учесть, что в современных условиях, когда организации ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов организации должен стать отправной точкой разработки стратегии организации и планирования ее деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов – к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских организаций.

ПРАКТИКУЮЩИЕ УПРАЖНЕНИЯ

Ситуация 1.

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны, хотя и имеется серьезная угроза задержки платежей, и тогда у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров в то время практически отсутствовал. И не только потому, что такой компьютер был слишком до­рог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создал.

Так, российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие.

Данные обстоятельства делают этот бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм.

В такой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе. Рассмотрим пример периода становления этого рынка в России. Ряд фирм, несмотря на перечисленные выше трудности, довольно успешно вели данный бизнес. К числу таких производителей относилась московская фирма Stins Сотоп, оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн дол.

В Stins Сотап работало свыше 90 человек. Основу коллектива составляли бывшие сотрудники преприятий авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности в организации. Для этого проводились коллективные мероприятия; сотрудники обеспечивались бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляли на работу в фирменном автобусе.

Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух фирмы создавали почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен и выпущен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда не допустили бы профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как могло показаться с первого взгляда. Российские компьютерные фирмы начали закупать дешевые комплектующие.

Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы Stins Сотап на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы.

Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» компьютера под названием «Амата». При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым.

Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято решение разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за последние 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Были разработаны два варианта компьютеров стоимостью соответственно 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме руководство фирмы решило привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма Stins Сотап провела переговоры с фирмой Aquarius System по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в г. Шуя. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсорт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку. Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании Merisel и дилерскую сеть фирмы Aquarius. На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы Stins Сотап оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». На презентации компьютера президент Stins Сотап Сергей Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата».

Цифра основывалась на том, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей их компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергается критике со стороны покупателей за необходимость вставать в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптими­стичной ноте, г-н Анисимов до сентября уехал в отпуск. Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.

Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен, так как для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, увеличивало стоимость компьютера. Столкнувшись с этой проблемой, Stins Сотап выпустила более удобную для использования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотрывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.

В-третьих, рекламная кампания совершенно не выполнила своей задачи. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера.

Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5 — 6 млн долл. За первые шесть месяцев реализации было продано всего 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы

1. Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма Stins Сотап?

2. Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?

3. Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?

4. Предложите ваше решение.

Ситуация 2.

«Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн долл. С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста.

Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста — ее динамичная внутренняя жизнь.

Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто — ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам.

Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60 % населения. Еще около 20% — это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10 — 15 % россиян могут позволить себе делать по­купки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20 — 30 % выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов.

Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения.

Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала.

Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10 — 12 % (в обычных супермаркетах около 40 %). Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85 %), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса.

Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано.

До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут.

В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять произ­водительность труда на этих операциях на 35 %. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15 — 5 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60 % покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен».

Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микро­схеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России — как наших, так и западных.

Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и про­грамм в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быс­тро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.

Вопросы

1. Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?

2. По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?

3. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?

4. Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»?

5. Предложите ваше решение.

Источник: megalektsii.ru