Почему вступают в противоречие роли владельца предпринимателя и руководителя

Авторитет. —- заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результат работы

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
2) реальный — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

3 способа стать настоящим руководителем и перестать думать как специалист

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя — дело не только его самого, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать Пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания, (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
• авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;
• авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз данного руководителя.

Природа и типы конфликтов

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт – это такое взаимодействие междусубъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

5 главных обязанностей владельца бизнеса / Александр Высоцкий 16+

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Классификация конфликтов

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей.

Конфликт между личностью и группой:

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом.

Причины конфликтов

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.

Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».

Итак, основными причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской дисциплины;

8) несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический климат в коллективе;

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

12) нарушение трудового законодательства.

Причины стресса

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.

2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.

3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.

4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.

5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.

6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.

7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.

8. Крупные изменения на работе, в организации.

9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

1. Смерть близких.

3. Увольнение с работы.

4. Неудачи близких людей.

5. Вступление в брак.

6. Появление нового члена семьи.

7. Уход на пенсию и другие.

Рис. 2. «Схема 7-С» компании Маккинси

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все ее основные элементы:

1. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работника сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

5. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

6. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

7. Упорная работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.

Авторитет менеджера

Авторитет. —- заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результат работы

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
2) реальный — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.
Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя — дело не только его самого, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать Пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания, (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
• авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;
• авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз данного руководителя.

Природа и типы конфликтов

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт – это такое взаимодействие междусубъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Источник: infopedia.su

Понятие корпоративного конфликта. Причины и участники конфликтов

Источники конфликтов- это противоречия, а противоречия возникают там, где есть рассогласование: знаний, умений, способностей, личностных качеств; функций управления; эмоциональных, психических и других состояний; технологических, экономических и других процессов; целей, средств, методов деятельности; мотивов, потребностей, ценностных ориентации; взглядов, убеждений; в понимании, интерпретации информации; ожиданий, позиций; оценок и самооценок.

Содержимое работы — 1 файл

• Второй — между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

• Третий — межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
• Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Причины конфликтов

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.

1. Организационные факторы:

• ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;
• несогласованность или противоречивость целей;
• нечеткое распределение прав и обязанностей;
• противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;
• взаимозависимость задач;
• неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

• различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;
• личная неприязнь;
• психологический феномен;
• неопределенность перспектив роста;
• недостаточный уровень профессионализма;
• стиль управления.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и постконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то:

• по вине руководителя — 52% ;
• из-за психологической несовместимости — 33%;
• по причине неправильной расстановке кадров — 15%.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами 6 конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

• РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
• ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта 7 . Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

• РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
• РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
• РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
• НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Нельзя категорично назвать конфликт проявлением дисфункции организации, отклоняющимся поведением индивидов и групп, вероятнее всего организационный конфликт- норма производственных отношений,

Таким образом, можно утверждать, что организационный конфликт – явление многоплановое, представляющее собой процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. Тогда управление конфликтом есть отдельная деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком понимании конфликт становится естественным условием существование людей и превращается в инструмент развития организации.

Проблема организационного конфликта представлено в работе с разных ракурсов. Выделены основные стратегии управления конфликтом, дана их характеристика, раскрыты особенности и причины конфликтных ситуаций в организации.

Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

1. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению

конфликтом в кризисной ситуации» « Менеджмент в России и за рубежом», №5 2003г.

1. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы

управления /Пер. с англ. — М.: Дело, 1993.

1. Зеркин Д.П.Основы конфликтологии.-Ростов-на-Дону , «Феникс»: 2001 г.
2. Кибанова А. Я. «Управление персоналом» — М.: ИНФРА-М, 2003 г.
3. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2005 г. – 301 стр.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: Дело, 2002г
5. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент – М.: Экономистъ. 2004 г.
6. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2004 г. – 235 стр.
7. Пигарева И. «Конфликт не всегда нужно останавливать»// Менеджмент в России и за рубежом», № 8 2006 г.
8. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003. – 429 стр.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2005.
10. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 2005 г. -223 стр.
11. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.
12. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

Источник: www.turboreferat.ru

Противоречия между акционерами и управляющими менеджерами в туризме

Цель данной работы – выявить причины конфликтов между акционерами и управляющими менеджерами.
Достижение этой цели потребовало решение следующих задач:
Рассмотреть организационно-правовые основы туристского предприятия.
Изучить противоречия между собственниками и управляющими.
Выявить роль и значение данного вопроса в сфере туризма.

Содержимое работы — 1 файл

Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов.

В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия.

Объект – туристские фирмы.

Предметом исследования является противоречия между акционерами и управляющими менеджерами.

Цель данной работы – выявить причины конфликтов между акционерами и управляющими менеджерами.

Достижение этой цели потребовало решение следующих задач:

1. Рассмотреть организационно-правовые основы туристского предприятия.
2. Изучить противоречия между собственниками и управляющими.
3. Выявить роль и значение данного вопроса в сфере туризма.

Независимо от причин, вызвавших разногласия, — непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще — найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого. Чтобы достичь успеха в бизнесе, нужны многие качества. Одно из непременных — научиться предотвращать конфликты и с честью выходить из затруднительных ситуаций, если они все-таки возникли.

1. Организационно-правовые основы туристского предприятия

Предпринимательская деятельность в России регулируется Гражданским кодексом РФ (ГК РФ), отдельными законами и подзаконными нормативными актами. Основными субъектами на туристском рынке, осуществляющими производство и реализацию услуг, выступают отдельные предприниматели — физические лица и предприятия — юридические лица.

Согласно ст. 23 ГК РФ гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя. Предпринимательская деятельность юридических лиц определяется статьей 49 ГК РФ, устанавливающей правоспособность юридического лица [2].

На выбор организационно- правовых форм туристских предприятий влияют следующие факторы:

1. Общие. К общим факторам относятся: планируемые масштабы деятельности, капиталоемкость избранного вида деятельности, прогнозируемые темпы развития предприятия, особенности представления налоговых и других льгот предприятиям отдельных форм, государственное регулирование минимального размера уставного фонда предприятий отдельных форм.

2. Индивидуальные. К ним относятся: имеющийся (возможный) размер стартового капитала, индивидуальные особенности предпринимателя (предрасположенность к индивидуальной или коллективной деятельности и т.п.), уровень профессионализма предпринимателя, отношение предпринимателя к коммерческим рискам и личной имущественной ответственности по обязательствам [1].

Таким образом, туристские фирмы относятся к коммерческим организациям и, как показывает практика, чаще выступают в форме закрытых акционерных обществ и хозяйственных обществ с дополнительной ответственностью.

Существуют различные организационно-правовые формы туристских предприятий:

1. ПБОЮЛ- предприниматель без образования юридического лица

2. ООО-общество с ограниченной ответственностью

3. ОАО — открытое акционерное общество

4. ЗАО — закрытое акционерное общество

Эти организационно-правовые формы собственности являются самыми характерными отрасли туризма. Туристские предприятия с такими формами собственности являются коммерческими организациями, осуществляющими предпринимательскую деятельность, основной целью которых является получение прибыли.

Краткая характеристика ПБОЮЛ:

Регистрация предприятия налоговым обществом. В свидетельстве о регистрации указывается вид туристской деятельности. Чтобы стать ПБОЮЛ, необходимо иметь собственное имущество.

Краткая характеристика ООО:

Формирование предприятия происходит за счет вкладов участников. Количество участников варьируется от двух до пятидесяти человек. Каждый участник отвечает только в размере своего вклада. Уставный капитал предприятия должен быть не менее 100 МРОТ. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об ООО» в Российской Федерации. Учредительными документами ООО являются:

1. учредительный договор, подписанный его учредителями;

2. утвержденный ими устав;

3. договор о совместной деятельности (протокол учредительного собрания).

Учредительные документы ООО должны содержать условия о:

1. размере уставного капитала общества;

2. размере долей каждого из участников;

3. составе, сроках и порядке внесения ими вкладов;

4. ответственности участников за нарушение вкладов;

5. составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений;

6. вопросах, решения по которым принимаются единогласно или большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом «Об ООО».

В протоколе учредительного собрания указывается:

1. порядок и сроки разработки учредительных документов

2. распределение прав участников

3. согласование внесенных долей уставного капитала

4. рассмотрение организационной структуры предприятия

5. рассмотрение бизнес-плана.

Краткая характеристика ОАО:

Общество образуется путем выпуска акций. Акции бывают привилегированные и обычные. Привилегированная акция дает право на получение дохода, независимо от результатов деятельности. Но на участие в деятельности право отсутствует. Обычные акции — наоборот.

При создании ОАО количество учредителей должно быть больше пятидесяти человек. Размер уставного капитала должен быть более 1000 МРОТ. Уставный капитал складывается из стоимости выпущенных акций. Если уставный капитал не сформирован до одного миллиона рублей в течение года, общество подлежит ликвидации.

Краткая характеристика ЗАО:

В ЗАО уставный капитал должен быть более 100 МРОТ. Уставный капитал формируется из стоимости акций, распределяющихся внутри предприятия. Уставный капитал может быть внесен:

1. основными средствами;

2. денежными средствами;

3. нематериальными активами;

4. другим имуществом.

При создании предприятия нематериальными активами являются организационные активы:

1. изготовление печатей и штампов;

2. нотариальное заверение копий;

3. расходы, связанные с регистрацией предприятия.

Главным документом АО является устав общества, в котором указывается:

1. краткое и полное наименование предприятия;

2. местонахождения общества (юридический и фактический адреса);

3. цели и виды деятельности (в уставе целесообразнее указать конкретные виды деятельности, связанные с отраслью туризма; при перечислении видов деятельности в конце следует указать: «а также иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации»);

4. срок, на который создается предприятие;

5. состав учредителей;

6. размер уставного капитала;

7. распределение долей и в виде чего внес каждый участник свою долю в уставный капитал;

8. порядок создания органа управления;

9. назначение исполнительного директора;

10. порядок выхода учредителей из общества, возврата вкладов (на возврат вклада законодательством предусмотрен минимальный срок- 6 месяцев финансового года);

11. порядок рассмотрения споров, возникающих между учредителями;

12. номинальная стоимость, количество и порядок выкупа акций;

13. порядок выплаты дивидендов;

14. порядок создания резервного капитала (законодательством предусмотрено, что резервный капитал должен быть не менее 15% от размера уставного капитала);

15. подписи сторон [9].

2. Противоречия между собственниками и управляющими: причины и способы преодоления

Корпоративные конфликты между владельцами бизнеса и членами органов управления оказывают серьезное влияние на развитие общества. Главное при этом — правильно определить структуру руководства компанией, назначить на ключевые позиции ответственных профессионалов и обеспечить систему контроля над руководителями. Система заработает только в том случае, если будет соблюдено каждое из этих условий. Рассмотрим причины возникновения противоречий между основными акционерами и членами управленческих органов [3].

Структура и история возникновения отечественных капиталов изначально не подразумевала управленческого вмешательства третьих лиц. Однако жесткие законы конкуренции заставили многих предпринимателей отказаться от непосредственного управления своими активами. Главное при этом — правильно определить структуру руководства компанией, назначить на ключевые позиции ответственных профессионалов и обеспечить систему контроля над руководителями. Система заработает только в том случае, если будет соблюдено каждое из этих условий.

Новоявленные управленцы могут быть разделены на две группы:

• наемные менеджеры, вступающие в трудовые отношения с компанией (генеральный директор, руководитель финансовой службы и т. п.);
• сторонние специалисты, участвующие в управлении компанией при отсутствии трудовых отношений (члены совета директоров, независимые консультанты, обладающие специфическими знаниями, необходимыми для определения стратегического развития бизнеса).

В первом случае имеют место трудовые отношения, означающие принадлежность конкретного человека к бизнес — структуре. Подписывая трудовой договор, наемный работник обязуется соблюдать не только положения устава и иных документов общества, относящихся к органам управления, но и правила внутреннего трудового распорядка. Даже заняв пост руководителя общества, он становится частью сложной корпоративной системы.

Однако, как показывает практика, участие в управлении обществом может осуществляться и без вступления в трудовые отношения. Наиболее ярким примером является членство в совете директоров общества. Этот орган управления призван не только представлять интересы различных групп акционеров во взаимоотношениях с руководителем, но и определять стратегию развития общества [11].

Существуют различные причины возникновения противоречий между основными акционерами и членами управленческих органов.

Неадекватная оплата труда менеджеров общества. У работника и работодателя всегда будет различное мнение о размере заработной платы. Хорошо известно, что одной из основных целей собственника бизнеса является максимальное снижение издержек, включающих в себя затраты на оплату труда, в том числе топ-менеджеров.

В свою очередь, лица, осуществляющие оперативное управление обществом, желают добиться как можно более значительного повышения причитающегося им жалования. В большинстве случаев владельцы общества и его руководители устанавливают устраивающую обе стороны сумму вознаграждения. В тех же случаях, когда согласие не достигнуто, и создаются предпосылки для возникновения корпоративного конфликта.

Расхождение во взглядах на решение текущих и стратегических проблем. Лица, участвующие в управлении обществом, за редким исключением отличаются высоким интеллектом и богатым профессиональным опытом. В ходе управленческой деятельности мнения топ-менеджеров и членов совета директоров могут не совпадать, что является благодатной почвой для возникновения корпоративных конфликтов.

Возникновение конфликтов на этом основании свидетельствует прежде всего о заинтересованности управленцев в дальнейшей судьбе общества. Однако энергия проявившихся противоречий должна быть направлена на устранение производственных проблем, а не на усугубление противоречий.

Представление интересов различных групп акционеров. Это основание возникновения конфликтов наиболее распространено в корпоративной практике отечественных обществ. Многие общества имеют сложную структуру акционерного капитала, при этом каждая группа акционеров обладает своим видением перспектив развития общества, особенно порядка распределения получаемой прибыли. Возникновение конфликтов при таком раскладе неизбежно. Предотвратить их возможно, однако это осложняется тем, что сами акционеры не собираются идти на уступки своим партнерам.

Источник: www.turboreferat.ru