Показатели эффективности бизнес единицы

Данную статью можно назвать продолжением статьи о «Стратегии на основе сбалансированной системы показателей, где я лишь обозначил принципы стратегии развития комании, на основе ключевых показателей ее работы и отметил, что показатели деятельности различных подразделений компании должны коррелировать между собой. Как минимум, они должны быть взаимно учтены. Теперь же давайте разберемся, о каких показателях, собственно, идет речь.

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации.

Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Показатели эффективности основных фондов

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела.

NPV, PI, DPP, IRR. Чистая приведенная стоимость и дисконтирование

Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами.

Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании.

Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

• позволяют оценить работу каждого работника или группы;
• способствуют мотивированию персонала на результат;
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
• придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Мотивация сотрудников по результатам работ

С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности можно столкнуться с некоторыми трудностями. Не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении.

Источник: www.marketch.ru

Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы

Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу

1. Зачем измерять эффективность работы
2. Какие результаты можно измерить
3. Как разработать KPI сотрудника
4. Как привязать результат выполнения KPI к премии
5. Частые ошибки при разработке KPI
6. Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

В Советском Союзе существовала система премирования, основанная на плановых и фактических показателях. Но от нее отказались. В 90-х годах прошлого века подобная система вернулась в Россию под названием KPI — ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators). Сейчас систему принято критиковать. На мой взгляд, это связано с тем, что часто ее используют неграмотно.

Разберемся в особенностях KPI, чтобы получить выгоды и эффекты от их внедрения.

Зачем измерять эффективность работы

Мой опыт работы HR-директором показывает, что бизнес нуждается в мотивированных сотрудниках. Это понимают все: владельцы бизнеса, наемные руководители, руководители структурных подразделений, сами сотрудники. Как создать систему оплаты труда, чтобы сотрудники работали эффективно?

По данным исследования Harvard Business Review, в среднем 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5–7% всегда работают плохо, а 88–90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Одним из инструментов оценки эффективности работы можно назвать KPI, это система показателей для оценки результатов деятельности работника.

Идеи применения KPI используют многие управленческие концепции. Самая популярная — ССП, сбалансированная система показателей Нортона и Каплана (англ. Balanced Scorecard, BSC). Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую связана с целями и задачами, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником.

Какие результаты можно измерить

Традиционно виды деятельности в большей степени представлены результатами, например, у менеджера по продажам, либо процессами — у бухгалтера. Вместе с тем одному сотруднику можно устанавливать разные виды показателей (Схема 1).

ПОКАЗАТЕЛЕЙРЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ оцениваются по достигнутому результату. Например, количество проданного товара, количество заключенных договоров, количество единиц выпущенной продукции и т. д.

ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ оцениваются по качеству, длительности выполнения, стоимости процесса и др. Например, количество жалоб клиентов, выполнение проекта в срок, экономия бюджета и т. п.

SMART-ЗАДАЧИ — это поручения, инициативы, сформулированные в соответствии с методикой SMART. Суть методики заключается в том, что цель/задача должна быть: конкретной (Specific), измеряемой (Measurable), достижимой (Achievable), обеспеченной ресурсами (Resource-bound), определенной во времени (Time-bound).

Пример SMART-задачи: принять участие в профильной выставке до 1 сентября 2021 года для расширения имеющейся базы клиентов, разработать положение о KPI до 1 апреля 2021 года с целью внедрения показателей в систему оценки персонала и учета для расчета премии и т. д.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТОВ РАБОТЫ — это исполнение требований правил, регламентов, положений, инструкций, утвержденных в организации. Например, количество нарушений трудовой дисциплины за период, количество нарушений регламента выполнения функционала, степень нарушения должностной/производственной инструкции и т. п.

Как разработать KPI сотрудника

Разработку персональных KPI следует начинать со стратегии организации и каскадировать цели сначала функциональным, а затем структурным подразделениям (Схема 2).

Исходя из стратегии структурного подразделения, непосредственный руководитель совместно с сотрудником:

• намечает персональные цели (Табл. 1, ст. 1);
• формулирует KPI (Табл. 1, ст. 2);
• расставляет вес, значимость цели (Табл. 1, ст. 3);
• определяет единицы измерения (Табл. 1, ст. 4);
• устанавливает план (Табл. 1, ст. 5);
• оценивает показатели на достижимость (Табл. 1, ст. 7).

По истечении срока выполнения плановых показателей подводится итог — факт выполнения KPI (Таблица 1).

Результат KPI рассчитывается по формуле:

Некоторые показатели рассчитываются по обратной пропорциональности, если надо уменьшить, сэкономить и т. п.:

Например (Табл. 1, ст. 1-2):

Цель 5: Эффективно использовать ресурсы (приветствуется экономия бюджета). KPI: Выполнение норматива по затратам (работа в рамках бюджета)
Цель 2: Снизить текучесть персонала. KPI: Показатель текучести персонала (ожидается уменьшение планового показателя).

При разработке KPI следует учитывать следующие правила:

1. Рассчитывать персональные KPI на основе стратегии организации.
2. Использовать не слишком много показателей (от 3 до 9).
3. Пользоваться понятными для сотрудников методиками (принцип прозрачности).
4. Состав KPI должен быть гибким и соответствовать ситуации.
5. При формулировании целей устанавливать приоритеты (через определение веса).
6. Контролировать точность и достоверность измерения и расчета KPI, поскольку возможна субъективная оценка непосредственного руководителя (в этом случае необходимо создать комиссию для проверки полученных результатов и контроля возможных ошибок в оценках).
7. В случае невыполнения KPI выявлять истинные причины, так как существуют факторы, не зависящие от сотрудника (например, у сотрудника нет полномочий для достижения цели).
8. Анализировать причины отклонений и меры по улучшению KPI, проводить анализ для выяснения причин невыполнения KPI и регулярно принимать меры для их устранения (при этом важен диалог между руководителем и подчиненным).
9. Учитывать возможные ошибки в расчете KPI для оценки и материального стимулирования.
10. Разработать и утвердить документ, регламентирующий расчет премий сотрудников в привязке к выполнению разных видов показателей.

Как привязать результат выполнения KPI к премии

Для расчета премии на основании выполнения целей необходимо:

1. Определить соотношение целей и показателей для сотрудников разных уровней (Таблица 2).
2. Рассчитать результат выполнения KPI каждым сотрудником (Таблицы 3–5).
3. Определить итоговый результат, учитывая выполнение целей организации, структурного подразделения и персональных целей (Таблица 6).
4. Рассчитать персональную премию в зависимости от выполнения целей (Таблица 7).

Пример расчета премии на основе результата достижения целей:

• Генеральный директор — 95% (премия 40% от оклада).
• Начальник отдела продаж — 94% (премия 40% от оклада).
• Менеджер отдела продаж — 98% (премия 40% от оклада).

Частые ошибки при разработке KPI

1. KPI сотрудников и подразделений не согласовываются с целями организации — все сотрудники выполняют свои показатели, а цели организации не достигаются.
2. Система KPI не привязана к общей системе управления организацией и не является ее составной частью (например, как бюджетное управление, процессное управление и др.).
3. Систему KPI разрабатывает человек, не понимающий специфических процессов организации, или самим сотрудникам предлагают прописать свои KPI (ключевые показатели могут быть неверно сформулированы).
4. В разработке KPI сотрудников и подразделений не учитываются их внутренние клиенты. (Внутренними клиентами являются работники нашей организации, которым мы помогаем в достижении целей. Например, для рекрутера внутренними клиентами будут руководители структурных подразделений, которые подают заявки на подбор персонала. Для повара внутренним клиентом будет официант, который приносит заказ от гостя. Для производства внутренним клиентом будет коммерческая служба, которая принимает и передает заказ на производство от внешнего клиента.)
5. Используются неуправляемые показатели (т. е. KPI не зависят или мало зависят от усилий сотрудника).
6. Модели KPI разрабатываются один раз и навсегда, не анализируются, не корректируются (в результате они перестают быть эффективными).
7. Премия рассчитывается только по индивидуальным KPI без учета KPI подразделения/компании — в результате повышается внутренняя конкуренция, конфликтность.
8. При расчете премии не учитываются качественные показатели (т. е. факторы успеха, зоны развития).
9. Для расчета премии используются KPI, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100% (за их выполнение сотрудник получает оклад).
10. Отсутствует автоматизация работы с KPI (постоянные расчеты показателей и поддержание обратной связи на всех уровнях организации занимают дополнительное врем

Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

1. Оперируя конкретными цифрами и оценивая результаты достижения KPI, руководство делает выводы о достижении организацией поставленных целей и задач (общая картина складывается из работы каждого подразделения и отдельных сотрудников).
2. Используя KPI, можно оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы.
3. Высшее руководство знает, чем занимаются структурные подразделения, какие у них успехи.
4. Руководители структурных подразделений понимают, как работает каждый конкретный сотрудник.
5. Сотрудник ясно понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах организации.
6. Выстроенная на объективных критериях, система KPI позволяет грамотно разработать систему мотивации персонала (сотрудник понимает, за какие результаты ему будет положена премия).

Я считаю, что не во всех организациях нужно внедрять KPI. Это следует делать в случае решения определенных задач. Например, если организация небольшая (до 100 человек), то результаты работы оцениваются, как правило, руководителем организации или собственником и система KPI здесь не будет работать.

Но когда компания вырастает и у руководителя организации уже нет возможности контролировать действия каждого работника, при этом стоит задача расчета премии на принципах справедливости, конкретности, прозрачности и пр., то следует разработать систему KPI, которая помогает в решении этой задачи.

Источник: www.specialist.ru

Простые показатели оценки эффективности инвестиционных проектов

Инвестиции для начинающих

Простые показатели оценки эффективности инвестиционных проектов помогают инвестору понять, насколько интересен тот или иной проект. При этом данная группа показателей имеет ряд преимуществ и недостатков. Давайте разберемся, как правильно произвести расчет этих экономических показателей. А также поговорим о том, как оценить полученные результаты.

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

• метод, опирающийся на оценку с помощью недисконтированных (простых) показателей;

• метод, опирающийся на дисконтированные показатели эффективности реализации инвестиционного проекта.

Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки и объединяет в себе целую систему показателей.

Так если для анализа применять недисконтированныепоказатели, то расчеты будут легче. Однако в этом случае не будет учтено влияние фактора времени на стоимость денег.

Другими словами, все денежные потоки проекта будут приниматься к расчету без учета инфляции.

Но, ни для кого не секрет, что в условиях нестабильной экономики, покупательская способность денег падает. Это значит, что на 1000 рублей через 5 лет, можно будет купить гораздо меньше товаров.

Так если уровень инфляции, например, 5%, то 1000 рублей превратятся в 783,53 рубля. Если же инфляция возрастет до 10%, то 1000 рублей, полученная через 5 лет, будет эквивалентна 620,92 рублей на сегодняшний день.

И чем выше уровень инфляции, тем больше обесценивается денежная масса.

В этой связи инвестору необходимо иметь четкое, понятное сравнение денежных потоков, полученных в различное время. Для этих целей применяют метод, базирующийся на дисконтировании денежных потоков. Понятно, что данный метод более точный, но он более трудозатратный в оценке. И для адекватной оценки необходимо использовать актуальную ставку дисконтирования. Однако, если горизонт расчета (жизненный цикл) проекта большой, актуальность использования дисконтирования возрастает в разы.

Методика расчета простых показателей эффективности инвестиционного проекта

Простые показатели оценки эффективности инвестиционных проектов включают в себя, такие основные показатели оценки, как:

• чистый денежный поток (ЧДП, NV);

• норма прибыли (ARR);

• недискотированный срок окупаемости (Ток, PP);

• индекс доходности (ИД, PI).

Чистый денежный поток

Одним из ключевых показателей анализа целесообразности инвестиций является чистый доход. Его часто еще называют чистый денежный поток (ЧДП).

В ЧДП входят все притоки (Cash Inflow) и оттоки (Cash Outflow) проекта, полученные от операционной, финансовой и инвестиционной деятельности.

Чистый доход (NV – Net value) (чистый денежный поток) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период (горизонт расчета).

Таким образом, встаёт вопрос: “Так от чего же очищен этот доход?”. Ответ – от налогов.

При этом необходимо помнить, что чистый доход не равен чистой прибыли. Это происходит по тому, что CF равен чистой прибыли + амортизация – капитальные вложения в основные фонды – затраты на формирование оборотного капитала – дивиденды.

Однако надо помнить, что не все системы налогообложения подразумевают формирование амортизационного фонда. Примером может быть УСН (доходы) .

Таким образом, чистый доход показывает сколько получит инвестор после возмещения всех инвестиционных затрат (возврата инвестиционных ресурсов).

Поэтому формула для расчета будет выглядеть следующим образом:

где CFi – денежный поток, полученный на каждом шаге расчета; I – размер инвестиций; T – горизонт расчета.

Пример расчета NV

На основе простой нормы прибыли, проанализируйте целесообразность принятия к реализации инвестиционного проекта со следующими характеристиками денежного потока по годам (тыс. руб.): -150, 30, 70, 70, 45.

Таким образом, инвестор потенциально сможет вернуть вложения в полном объеме и получит еще 65000 рублей.

Норма прибыли

Норма прибыли (ARR – Average rate of return) – показывает среднюю величину прибыльности (доходности) проекта.

Рассчитать можно ее по формуле:

где Pr – это прибыль.

Для нормы прибыли не существует однозначного критерия оценки. Данный показатель должен сравниваться со средней доходностью проектов из аналогичной отрасли или, например, данными конкурентов.

Пример расчета нормы прибыли инвестиционного проекта

На основе простой нормы прибыли, проанализируйте целесообразность принятия к реализации инвестиционного проекта со следующими характеристиками денежного потока по годам (тыс. руб.): -150, 30, 70, 70, 45.

Недискотированный срок окупаемости

Еще одним показателем является срок окупаемости. Он показывает через сколько времени инвестор сможет вернуть свои вложения.

Недисконтированный срок окупаемости (PP – Payback period) – время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока.

С точки зрения анализа понятно, чем меньше период возврата капитала, тем эффективнее бизнес-идея. Но в любом случае этот показатель должен быть меньше, чем горизонт расчета проекта. Конечно же, если горизонт расчета изначально был выбран адекватный.

Те есть при выборе горизонта планирования надо понимать, что он должен отличаться в зависимости от отрасли, в которой реализуется проект. Это и понятно. Ведь инвестиции в недвижимость будут окупаться дольше чем, инвестиции в каршеринговые автомобили.

Расчет срока окупаемости при однородных денежных потоках (пример)

Данный тип расчета можно использовать при ряде допущений:

• все сопоставляемые с его помощью инвестиционные проекты должны иметь одинаковый экономический срок жизни;

• все проекты предполагают разовое вложение первоначальных инвестиций;

• после завершения вложения средств инвестор начинает получать примерно одинаковые ежегодные денежные поступления на протяжении всего периода экономической жизни инвестиционных проектов.

На основе простого периода окупаемости, проанализируйте целесообразность принятия к реализации инвестиционного проекта со следующими характеристиками денежного потока по годам (тыс. руб.): -150, 30, 70, 70, 45.

Определение срока окупаемости при неоднородных денежных потоках (пример)

Однако на практике зачастую денежные потоки проектов неоднородны. Причин этому множество.

Например, скорей всего денежный поток в момент запуска будет гораздо ниже, чем на этапе выхода на проектную мощность. Еще одним примером может быть сезонный бизнес.

В этих случаях определение периода окупаемости по формуле даст очень не точный результат.

Для решения этой проблемы можно использовать второй подход. В этом случае происходит сопоставление денежного потока и инвестиций по шагам расчета.

Ниже представлен пример данной оценки. Как мы видим, полученный результат отличается от периода окупаемости, рассчитанного с помощью формулы. Понятно, чем более разнородные потоки, тем больше это различие.

О том, как рассчитать данный показатель с использованием программы Excel, читайте здесь.

Индекс доходности

Индекс доходности характеризует рентабельность бизнес-проекта. Чем выше показатель, тем более выгоден проект для инвестора.

Недисконтированный индекс доходности (PI – Profitability index) – это показатель, характеризующий эффективность проекта через сопоставление чистого денежного потока проекта с инвестиционными вложениями.

Понятно, чтобы проект был экономически привлекателен, индекс должен быть больше единицы.

Однако в рамках анализа необходимо сравнивать полученное значение не только с 1, но и со значениями, аналогичными бизнесами.

Критерии оценки эффективности проекта (простые методы)

Все рассмотренные выше простые показатели эффективности инвестиционных проектов могут быть проанализированы и по графику денежного потока.

Однако, произведя расчет показателей коммерческой эффективности инвестиционного проекта, необходимо дать им развернутую оценку. На основе полученных результатов инвестор должен быть способен принять точное, адекватное решение об эффективности проекта. Так же он понимать целесообразность вложения собственных или заемных инвестиционных ресурсов.

Критерии оценки эффективности и их смысловая нагрузка приведены в таблице.

Следует заметить, что показатели чистого дохода (NV), периода окупаемости (PP), а также индекса доходности (PI) являются взаимосвязанными. А это значит, что проект не может быть с позиции одного показателя эффективным, а другого – неэффективным. Однако комплексное использование системы показателей поможет дать точную, адекватную оценку инвестиций.

Ниже, нажав на кнопку, можно проверить, насколько хорошо Вы разбираетесь в

инвестиционном анализе :

Источник: investolymp.ru