Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.
Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства.
Модель концентрируется на выпуске организацией продукции (услуг), производимых, т. е. на выходе производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги.
Бизнес модель для стартапа. KPI для бизнес моделей.
Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям — соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.
Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпускаемой продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т.п.).
Модель, ориентированная на человека. Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда.
Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффективность.
Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты труда, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе — использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.
Бизнес-показатели. Показатели эффективности.
Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда.
Модель открытой системы. Модель открытой системы (третья модель)представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.
Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.
При оценке эффективности управления главное внимание уделяется способности организации, как получать необходимые для производства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью.
Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех основных групп показателей:
· внутренней интеграции и координации;
· адаптации и реагирования на внешние воздействия;
· использования человеческого капитала.
Совокупность этих показателей отражает состояние системной эффективности организации.
Модель заинтересованных групп. Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.
Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.
Число и роль внешних субъектов влияния довольно значительны, но и управление интересами внутренних групп нельзя сбрасывать со счетов. Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, финансы, производство, инновации, кадры и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установки по организации и оценке своей работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже целями организации. Достижение баланса между этими интересами — условие действенности управления.
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.
Анализ прибылей и убытков
Затраты в целом имеют тенденцию расти быстрее доходов, поэтому важно установить контроль над ними. Например, увеличения оборота с целью захвата доли рынка (один из стратегических вариантов) можно достичь: либо снижая цены на товары (услуги), либо увеличивая затраты на маркетинг. В обоих случаях отношение чистой прибыли к обороту будет иметь тенденцию к снижению.
Анализ прибылей и убытков, обозначаемый в зарубежной литературе как PL-анализа представлена в табл. 9.15.
Любой организации необходим контроль над затратами, поэтому PL-анализ и оценить возможность получения прибыли. Этот же анализ осуществляется по завершении проекта, показывая его фактическую прибыльность.
Источник: infopedia.su
Интегрированные методы оценки эффективности деятельности компаний – часть 3
Главная трудность выбора и агрегирования показателей заключается в том, что показатели, предназначение которых заключается в прогнозировании будущего, оценке прошлого, а также мотивации и вознаграждения персонала, располагаются за пределами организованной пирамиды показателей, поскольку они являются общими как для небольших организаций с менее формальным устройством, так и для крупных, сложно организованных компаний. Напротив, показатели, предназначенные для обобщения снизу вверх, каскадного распределения сверху вниз, а также для целей сравнения, которые становятся важными по мере роста и усложнения компании, располагаются в приделах пирамиды, поскольку они являются атрибутами организации. Кроме того, показатели оценки прошлого и прогнозирования будущего располагаются на вершине пирамиды, поскольку такие показатели служат для оценки экономической эффективности и прошлых достижений компании в целом, в то время как показатели мотивации и компенсации находятся у подножия пирамиды, так как они предназначены для мотивации и стимулирования деятельности отдельных людей.
В идеале, как считает М. Мейер и другие американские ученые, показатели оценки результативности (эффективности) любого бизнеса должны соответствовать следующим критериям:
Минимальность,
Полезность для прогнозирования,
Всеобъемлющий (сквозной авторский) характер,
Стабильность,
Связь общих показателей и специфического характера.
Есть и другие мнения по поводу требований к показателям эффективности. В диссертации в дополнение к приведенным выше критериям обосновываются следующие принципы построения показателей:
1. Принцип обеспечения баланса интересов собственников, управляющих и служащих.
2. Принцип устойчивости бизнеса. Устойчивость бизнеса должна быть выражена устойчивостью равновесия и устойчивостью развития. Для этого любую формулу оценки эффективности и стоимости, в том числе надо проверить не менее чем за 3 года.
3. Принцип вариативности показателей, обеспечивающий отличие высокой эффективности от низкой.
4. Принцип компрессии, т. е. обеспечении возможности агрегирования показателей.
5. Принцип отражения причинно-следственных связей между бизнес-процессами, затратами, потребителями и доходами компании.
Приведенные принципы распространяются на процесс оценки эффективности как компании в целом, так и отдельных видов деятельности фирмы. В диссертации рассматриваются противоречия, преодоление которых позволит использовать систему показателей.
Таким образом, из приведенных выше критериев и принципов построения показателей, можно сформулировать алгоритмы поиска пригодных ныне показателей и их агрегирования.
Алгоритм поиска пригодных показателей.
1. Изначальный выбор предопределяет контекст бизнес-модели или четко сформулированная стратегия компании.
2. Учет компромисса между показателями общего и специфического характера, к примеру, доходность компании и качество работы конкретного работника.
3. Проверка показателей путем статистической выборки для данной бизнес-модели на предмет оценки влияния нефинансовых показателей на экономическую эффективность.
4. Последним этапом является готовность к тому, что показатели будут изменяться по причине неопределенности (риска).
Алгоритм агрегирования показателей.
1. Выбор принципа агрегирования – формализованный, экспертный (субъективный) или их эклектика.
2. Обоснование способа контроля искажений и внесения корректировки показателей как инструмента защиты от искажений. Обычно в качестве такого инструмента используются минимальные пороговые значения для показателей эффективности.
3. Если выбран субъективный подход агрегирования, то надо управлять субъективными искажениями и вносить изменения в расчет показателей.
При агрегировании показателей всегда надо иметь ввиду: если показатели комбинируются по формуле, то они быстро станут объектом манипуляций, как только обнаружится их слабая сторона. Но если показатели комбинируются по субъективному критерию, то разрушится воспринимаемая людьми взаимосвязь эффективности и вознаграждения. Соответственно пострадает мотивация.
4. Интеграция моделей ССП и предельной эффективности бизнеса для повышения качества оценки эффективности деятельности компании.
Стержнем модели, фокусирующей важнейшие характеристики бизнеса должны быть три его составляющие: доходность, ликвидность и риск. Однако ввиду того, что современная экономическая наука пока не в состоянии прямо выразить интегрированное значение этих трех экономических параметров ряд ученых пошел по пути решения этой задачи посредством экспертного метода интегрального выражения результативности бизнеса. На основе этого метода в мире сложились две ветви интегрированной оценки эффективности: первая основана на методологии соединения разнородных показателей посредством весовых коэффициентов, вторая на методологии анализа причинно-следственных связей между разнородными показателями.
Приведенный в диссертации анализ показал, какой бы метод агрегирования показателей не применялся, в разработанных на их основе методиках интегральной оценки эффективности используется рейтинговый подход к выражению интегрального значения. Расширение рейтинговых исследований выступает одним из условий отбора критериев и методик оценки эффективности и устойчивости компаний, создания в рамках общего мониторинга деятельности компаний беспристрастной информации, которая может использоваться в самых разных целях.
Сбалансированная система показателей (ССП) по определению является многокритериальной моделью, поэтому для оценки эффективности деятельности компании на ее основе требуется лишь агрегировать показатели в однозначную оценку. Но то, что в ранее рассмотренных моделях вызывало наибольшие трудности и научные споры, в данной модели разрешается само собой. Вследствие того, что модули в ССП равноценны, все они имеют одинаковый весовой коэффициент. К примеру, если в модели используется четыре модуля, то каждый имеет вековой коэффициент 0,25[6].
Каждая характеристика внутри любого модуля оценивается баллами, к примеру, от 2 до 5, как в методике А. Н. Романова (5 баллов (отличная оценка); 4 балла (хорошая оценка); 3 балла (удовлетворительная оценка); 2 балла (неудовлетворительная оценка).
Модель предельной эффективности бизнеса успешно интегрируются и моделью сбалансированной системы показателей. Чтобы традиционная модель ССП стала пригодной для интегрированной оценки эффективностью бизнеса, ее необходимо агрегировать с моделью предельной эффективности бизнеса.
Если вставить в основную схему модели ССП вместо мисси выражения предельной эффективности Тд ≥ То ≥ Та ≥ Тк, то можно получить модифицированную модель ССП, объединяющую возможности двух моделей и нейтрализацию их недостатков. Дело в том, что самое уязвимое место модели ССП – это отсутствие обобщающего показателя. Даже выбрав стоимость компании в качестве такового, мы зададим лишь вектор статистического выбора, но важно представлять – как реализован потенциал развития компании. Вектор на этот вопрос не отвечает. Для этих целей можно использовать как минимум два подхода:
— метод рыночных сравнений своей компании с компанией аналогом по стоимости. Этого метод имеет научную основу, поскольку в общем случае рынок всегда прав, поэтому разница в стоимости и есть потенциал развития бизнеса. Но нельзя забывать о провалах и искажениях рынка, о чем свидетельствует все чаще нарушаемое правило суверенного потолка, поэтому если аналог подвержен таким искажениям, то ошибка в потенциале неизбежна;
— оценка потенциала развития как разница между задуманными параметрами и параметрами, соответствующими модели предельной эффективности бизнеса. Эта модель не зависит от рыночных искажений, поэтому потенциал роста оценивает точнее (рис. 1).
Та – темп роста интеллектуальных активов в общей структуре активов
Рисунок 1 – Модифицированная схема ССП[7]
Направленность линий и означает переход к управлению – «снизу вверх». В конечном счете, все делают служащие, поэтому нижний модуль сегодня имеет фундаментальное значение.
Таким образом, интеграция модели ССП с моделью предельной эффективности бизнеса значительно повышает аналитический потенциал ССП. При этом суть модификации ССП надо усматривать в следующем:
1. Не надо искать обобщающий показатель.
2. Не надо искать и обосновывать подходящие показатели, они должны вытекать из модели высшей эффективности бизнеса. Три первых элемента – это нефинансовые параметры, последний финансовый, как в ССП.
3. Модель высшей эффективности можно с успехом использовать в процессе оптимизации финансового плана и финансовой реструктуризации, анализа цепочки создания стоимости, т. е. область ее применения, совпадает с ССП.
4. Суждения с позиций предельной эффективности необходимы для понимания процессов развития бизнеса и его угасания.
Каждый элемент модели высшей эффективности бизнеса Тд ≥ То ≥ Та ≥ Тк можно интерпретировать в общеизвестных терминах:
Тд – как отдача бизнес-процессов,
То – как характеристика рыночной активности, которая в ССП представлена как отдача модуля «клиенты»,
Та – с точки зрения «облегчения» структуры активов (лизинг, аутсорсинг, активы компании интегратора), которое обеспечивается модулем «обучение и рост»,
Тк – с точки зрения достаточности капитала, факторов и показателей роста финансового потенциала и, в конечном счете, роста стоимости для акционеров.
Если модель предельной эффективности выполняется, то обязательно обеспечивается:
· Темп роста доходности собственного капитала. Именно поэтому можно судить о высшей эффективности с позиций заданной доходности и переходе в трехмерное измерение.
· Темп роста EVA (модель оптимизации использования инвестиционного капитала)
Модифицированная модель ССП еще раз подтверждает, что модель предельной эффективности бизнеса корреспондирует с любой моделью интегральной оценки эффективности деятельности компании. Это дает возможность использовать ее как индикатор качества любой модели.
5. Особенности и взаимосвязи зарубежных моделей интегральной оценки эффективности деятельности компании.
В диссертации исследуются известные аналитические системы по оценке эффективности компаний, позволяющие определить слагаемые успеха, выявляющие связи систем и их различия (CAMEL, BSC, ССП).
Соединение модели предельной эффективности бизнеса и ССП позволяет построить адекватную стратегическую карту по наращиванию стоимости бизнеса.
Карта стратегии описывает процесс трансформирования нематериальных активов в материальные результаты для потребителей и более высокие финансовые результаты – для компании в целом. Она предоставляет руководителям модель описания стратегии и управления ею в экономике, в основу которой положены знания.
Количественные характеристики стратегии компании определяются по результатам анализа эффективности деятельности конкретной компании. В данной случае под результатами анализа понимаются выявленные резервы роста эффективности деятельности ОАО. При этом набор модулей в карте и количественные характеристики стратегии должны опираться на доступные данные по компании. Алгоритм построения карты включает следующие шаги на основе внутреннего бенчмаркинга.
Источник: pandia.ru
Ключевые показатели эффективности в многомерных моделях
Область применения: 
SQL Server Analysis Services 
Azure Analysis Services Power BI Premium
Употребляемый в деловой лексике термин «ключевой показатель эффективности» (KPI) означает количественно исчислимую меру успешности бизнеса.
В SQL Server Analysis Services ключевой показатель эффективности — это коллекция вычислений, связанных с группой мер в кубе, которые используются для оценки успеха бизнеса. Обычно такие вычисления являются сочетанием многомерных выражений или вычисляемых элементов. В состав ключевых показателей эффективности также входят метаданные, определяющие способ отражения клиентскими приложениями результатов вычислений ключевого показателя эффективности.
Ключевой показатель эффективности применяется для обработки информации о заданной цели, записанной в кубе фактической формулы производительности и результатах измерений, которые показывают тренд и состояние производительности. Объекты AMO используются для задания формул и других определений, касающихся значений ключевого показателя эффективности. Интерфейс запроса, такой как ADOMD.NET, используется в клиентском приложении для выборки и предоставления конечному пользователю доступа к значениям ключевого показателя эффективности. Дополнительные сведения см. в разделе Разработка с использованием ADOMD.NET.
Простой объект Kpi состоит из основной информации, цели, фактически достигнутого значения, значения состояния, значения тренда и папки, в которой можно выполнить просмотр ключевого показателя эффективности. Основная информация включает имя и описание ключевого показателя эффективности.
Цель — это многомерное выражение, вычисление которого приводит к получению некоторого числа. Фактическое значение — это многомерное выражение, вычисление которого приводит к получению некоторого числа. Значение статуса и тренда — это многомерные выражения, вычисление которых приводит к получению некоторого числа. Папка — это предлагаемое местоположение для ключевого показателя эффективности, информация о котором должна быть предоставлена клиенту.
Употребляемый в деловой лексике термин «ключевой показатель эффективности» (KPI) означает количественно исчислимую меру успешности бизнеса. Для оценки ключевого показателя эффективности часто используется определенный интервал времени. Например, в качестве ключевого показателя эффективности отдел продаж организации может использовать значение валовой прибыли за месяц, а отдел кадров той же организации — данные о текучести кадров за квартал. И то и другое будет примером ключевого показателя эффективности. Руководители предприятий часто пользуются ключевыми показателями эффективности, представленными в виде исторической сводки, чтобы получить быстрое и точное представление о развитии предприятия во временном контексте.
В Microsoft SQL Server SQL Server Analysis Services ключевой показатель эффективности — это коллекция вычислений, связанных с группой мер в кубе, которые используются для оценки успеха бизнеса. Обычно такие вычисления являются сочетанием многомерных выражений и вычисляемых элементов. Кроме того, в состав ключевых показателей эффективности входят метаданные, определяющие способ отражения клиентскими приложениями результатов вычислений ключевого показателя эффективности.
Одним из ключевых преимуществ ключевых показателей эффективности в SQL Server Analysis Services является то, что они являются КПЭ на основе сервера, которые используются различными клиентскими приложениями. Серверные ключевые показатели эффективности выражают истину в последней инстанции по сравнению с независимыми показателями «истины», полученными в отдельных клиентских приложениях. Более того, часто выполнение сложных расчетов на сервере, а не на клиентском компьютере может быть выполнено значительно более эффективно.
Общие термины ключевых показателей эффективности
В следующей таблице приведены определения общих терминов ключевого показателя эффективности в SQL Server Analysis Services.
Многомерное выражение состояния должно возвращать нормализованное значение в диапазоне от -1 до 1. Значения, равные или меньше -1, будут интерпретироваться как «плохие» или «низкие». Значение нуля (0) интерпретируется как «приемлемое» или «среднее». Значения, равные или больше 1, будут интерпретироваться как «хорошие» или «высокие».
Родительские ключевые показатели эффективности
Организация может отслеживать различные бизнес-метрики на различных уровнях. Например, для оценки успешности коммерческой деятельности в рамках всей компании можно использовать только два или три ключевых показателя, но эти общие показатели могут иметь в своей основе три или четыре других ключевых показателя эффективности, отслеживаемых подразделениями организации. Кроме того, подразделения организации для вычисления одного и того же ключевого показателя эффективности могут пользоваться другими статистическими данными, а результаты использовать для выведения ключевого показателя, общего для всей организации.
SQL Server Analysis Services позволяет определить связь «родители-потомки» между ключевыми показатели эффективности. Такая связь позволяет использовать результаты дочернего ключевого показателя эффективности для вычисления результатов родительского. Также клиентские приложения могут использовать данную связь для правильного отображения родительских и дочерних ключевых показателей эффективности.
Веса
Веса также можно присваивать дочерним ключевым показателям эффективности. Весовые коэффициенты позволяют SQL Server Analysis Services пропорционально настраивать результаты дочернего ключевого показателя эффективности при вычислении значения родительского ключевого показателя эффективности.
Извлечение и отображение ключевых показателей эффективности
Отображение ключевых показателей эффективности зависит от реализации клиентского приложения. Например, нажатие кнопки Представление браузера на панели инструментов на вкладке Ключевые показатели эффективности конструктора кубов демонстрирует одну возможную реализацию клиента, в которой для отображения показателей состояния и тренда используются графические средства, для группировки ключевых показателей эффективности используются папки отображения, а дочерние ключевые показатели эффективности отображаются под родительским.
Можно использовать функции многомерных выражений для извлечения таких отдельных частей ключевого показателя эффективности, как значение или цель для последующего использования в многомерных выражениях, инструкциях и скриптах.
Источник: learn.microsoft.com
