Показатели метрики бизнес процесса

Эффективность процессов ITIL® оценивается на основе системы метрик и показателей, реализованной в системе Итилиум.

Показатели KPI

Показатели (KPI — key performance indicator) представляют собой интегральные наборы метрик. Книга ITIL® v3 CSI (Continual Service Improvement) говорит о том, что метрики и показатели являются ключевыми инструментами измерения качества процессов ITSM, предоставляемых сервисов и работы компонентов инфраструктуры. Кроме оценки качества процессов есть возможность создать KPI для ИТ-отдела/ИТ-организации. С помощью обработки расчета метрик вы можете строить отчеты в системе Итилиум, оценивать эффективность используемых процессов с произвольной детализацией, видеть прозрачную картину деятельности ИТ-подразделения (ИТ-службы), выстраивать объективную, основанную на реальных достижениях ваших сотрудников систему мотивации. Управлять ИТ можно и нужно на основе объективных данных.

Что входит в набор метрик в базовой поставке обработки?

Управление обращениями (инцидентами, запросами на обслуживание)

Метрики: базовые и удобные. Общий подход к измерению процессов и показателей стартапов и бизнеса

• Количество зарегистрированных обращений
• Количество открытых обращений
• Процент открытых обращений
• Количество вовремя разрешенных обращений
• Процент вовремя разрешенных обращений
• Количество неправильно классифицированных обращений
• Процент неправильно классифицированных обращений
• Количество обращений, закрытых на 1-й линии поддержки (операторами Service Desk)
• Процент обращений, закрытых на 1-й линии поддержки (операторами Service Desk)
• Средние трудозатраты на решение обращения
• Количество обращений, закрытых с превышением сроков, установленных в SLA
• Процент обращений, закрытых с превышением сроков, установленных в SLA
• Количество обращений, поступивших через web
• Процент обращений, поступивших через web
• Среднее время между сбоями (MTBF — mean time between failure)
• Среднее время ремонта (MTTR — mean time to restoration)
• Сумма расходов на выполнение обращения (по нарядам)
• Количество обращений, по которым происходила эскалация
• Процент обращений, по которым происходила эскалация
• Оценка качества выполнения обращения
• Количество обращений, по которым превышено время реакции
• Процент обращений, по которым превышено время реакции
• Количество обращений, открытых повторно
• Процент обращений, открытых повторно
• Количество обращений, выполнение которых не подтверждено пользователем
• Процент обращений, выполнение которых не подтверждено пользователем
• Количество завершенных обращений
• Процент завершенных обращений

• Количество нарядов
• Сумма трудозатрат на выполнение нарядов
• Сумма расходов на выполнение нарядов
• Количество нарядов с превышением срока выполнения
• Процент нарядов с превышением срока выполнения
• Количество нарядов, по которым была эскалация
• Процент нарядов, по которым была эскалация
• Количество завершенных нарядов

• Количество зарегистрированных проблем
• Количество запросов на изменение, сформированных процессом управления проблемами
• Количество закрытых проблем со статусом «Решена»
• Процент закрытых проблем со статусом «Решена»
• Количество закрытых проблем со статусом «Известная ошибка»
• Процент закрытых проблем со статусом «Известная ошибка»
• Количество повторно открытых проблем
• Процент повторно открытых проблем
• Количество записей в базе знаний
• Процент проблем с некорректно заполненными данными

• Количество изменений
• Количество инцидентов, вызванных изменениями
• Количество срочных изменений
• Затраты на произведенные изменения
• Количество отклоненных RFC (requests for comments — рабочее предложение)
• Процент отклоненных RFC
• Число изменений, инициированных проблемами

• Количество релизов
• Количество инцидентов, вызванных релизами
• Затраты, произведенные на релизы
• Общее количество внеплановых релизов

• Количество объектов CMDB (configuration management database — база данных управления конфигурации)

Источник: itilium.ru

Бизнес-метрики для оценки эффективности SaaS-компании / Анастасия Новикова (Wallarm)

Про BPM, метрики, KPI

Мне представляется, что роль KPI в проектах BPM преувеличена.

Мне представляется, что роль KPI в проектах BPM преувеличена.

Распространенная точка зрения: если вы не замеряли показатели бизнес-процесса до выполнения проекта BPM, то вам не с чем будет сравнивать полученный результат, и следовательно, будет трудно доказывать эффективность проекта. В недавней заметке на Process Maker Blog «Top 3 BPM Software Pitfalls to Avoid» отсутствие контрольных замеров KPI названо самой распространенной ошибкой проектов BPM. В то же время в следующей заметке Process Maker Blog на эту тему «Are KPIs Necessary for BPM Success?» Ami пишет: «I imagine that a BPM project can be wildly successful without KPIs». Что, с точки зрения формальной логики, означает отрицательный ответ на поставленный вопрос — KPI не является необходимостью.

Так в каких же именно ситуациях KPI не является необходимостью?

1. Если ставится задача не тонкой настройки процесса, а трансформации бизнеса

Как правило, стимулом для BPM является назревшая необходимость серьезных изменений в бизнесе. Недовольство клиентов и партнеров, нарастающее давление конкурентов, растущие риски претензий со стороны регулирующих органов заставляют компании переходить от функционального к процессному управлению.

Если у компании нет проблем, или они замалчиваются, или отрицаются, или неотрефлексированы, то нет и потенциала улучшений. Рискну предположить, что в такой ситуации экономическую эффективность BPM будет затруднительно обосновать хоть с KPI, хоть без них.

Бизнес-трансформация может начинаться с тактических по масштабу инициатив, но в итоге должны произойти стратегические изменения в том, как компания взаимодействует с внешним миром, в том, как подразделения взаимодействуют друг с другом и в том, как компания оценивает результаты своей деятельности.

То есть в итоге компания переосмыслит в том числе и используемые метрики. Например, доля заказов, отгруженных в срок, будет измеряться исходя не из срока обещанного нами, а из срока, который ожидал клиент. Получается, работать по старым метрикам бессмысленно, а новые метрики появятся только в конце, как результат проекта BPM.

2. Если речь идет о запуске, а не о развитии проекта BPM

Когда речь заходит о KPI и о BAM, мы обычно говорим заказчикам: «чтобы дело дошло до аналитики, сначала нужно очень серьезно поработать».

Пока идет первоначальное выявление процесса, переход к исполнению его под управлением BPMS, и выполняются первые итерации усовершенствования, возможности улучшения видны невооруженным взглядом. Устранение дублирования функций, привлечение менее квалифицированных исполнителей для менее значимых экземпляров процесса, параллельное исполнение вместо последовательного — это только некоторые из стандартных возможностей для улучшения.

Период ликвидации явных неоптимальностей обычно продолжается около года. Дальнейшее продвижение уже требует числовых данных о процессе. Причем не только KPI, как интегральных показателей, но и детальных — продолжительности отдельных шагов и параметров статистического распределения параметров, влияющих на траекторию процесса. Используя эти данные и имитационное моделирование, можно выработать нетривиальные предложения по усовершенствованию процесса и обосновать их количественными данными: сколько мы в результате сэкономим в стоимости процесса (или наоборот, сколько потратим дополнительно) и как это отразится на KPI.

Правда, при рассмотрении более широкого контекста возникает вопрос: на что лучше направить усилия процессной команды — на дальнейшее «вылизывание» этого процесса или на то, чтобы заняться другим, в котором еще «конь не валялся»?

3. Если у компании проблемы с управляемостью

Тезис о важности KPI — это вариация на тему «управлять можно только тем, что можно измерить». Не знаю как вы, но я в это не верю. Когда я гуляю с собакой, я ею управляю без помощи приборов. Когда я веду машину в плотном городском потоке, на приборы тоже смотреть некогда. Без тахометра обойтись можно, а без тормозов или без руля — точно нельзя.

Тормоза и руль — это прямой канал управления, а спидометр и показатель остатка топлива — обратный. Прямой канал управления важнее обратного. Если у вас нет претензий к тормозам и к рулю, то можно порассуждать об эргономике приборной панели. Если такие претензии есть — никакой дизайн панели не спасет. А как вы оцениваете качество тормозов — замеряете тормозной путь?

Да нет же — по ощущениям: «держат — не держат».

Меня удивляют некоторые руководители, которые заявляют, что для них имеет значение только финансовые показатели. Оно, конечно, только что, молиться на показатели оборота или прибыли? Даже самый волевой руководитель не может приказать прибыли вырасти. Можно приказать людям, но с достижением организацией определенного размера и сложности это перестает работать — надо работать с системой, надо заниматься процессами.

Показатели метрики бизнес процесса

Аналитика в CRM: четыре главные метрики бизнеса и как их трактовать

Находим причины проблем и точки роста без сложных аналитических систем.

3 августа 2020
Поделиться
Поделиться

Согласно отчёту Hubspot, ~76% компаний интегрировали в работу CRM-систему. Но, как показывает практика, большинство пользователей ограничиваются только базовыми возможностями — например, списком контактов и планированием сделок.

Если использовать систему шире, с её помощью можно проводить глубокую аналитику всего цикла продаж — ещё в зародыше обнаружить проблемы и определить точки роста. Для этого мы поработаем с входящими обращениями, узнаем, как правильно ставить бизнес-цели, построим воронку продаж и разберёмся с показателем конверсий.

Проанализируйте обращения

Подсчитайте скорость обработки обращений

Любая CRM-система позволяет подробно анализировать звонки и обращения в компанию. Первое, на что следует обратить внимание — среднее время обработки звонка, которое нужно менеджеру, чтобы обработать обращение и перейти к следующему.

Для расчёта среднего времени обработки воспользуйтесь формулой:

Время обработки = (суммарное время разговора + время удержания + время обработки звонка) ÷ количество звонков.

Оптимальная скорость обработки обращений может значительно отличаться даже в пределах одной компании. На неё влияет множество факторов: от причины обращения (узнать график работы магазина и получить подробную консультацию о товаре — совсем не одно и то же) до уровня автоматизации (используете ли вы систему управления тикетами, как происходит маршрутизация обращений) и даже производительности ваших компьютеров.

Отталкивайтесь от среднего показателя, которого достигают ваши лучшие менеджеры, и следите за динамикой.

Прослушайте записи звонков

Обязательно включите в своей CRM запись звонков и регулярно собирайте выборку для прослушивания. Помимо анализа слабых сторон менеджеров, обратите внимание на вопросы клиентов — это лучший источник инсайтов. Если вопросы повторяются, значит, вы что-то упустили, а менеджеры работают вхолостую.

Один из наших клиентов, работающий в сфере ресторанного бизнеса, столкнулся именно с такой ситуацией. Коронакризис вынудил его переформатировать бизнес в службу доставку еды. Сперва всё шло хорошо, но потом количество заказов стало снижаться. Анализ входящих звонков показал, что многие отказываются от доставки, потому что она платная.

Информацию о стоимости доставки добавили на сайт, плюс дали пользователю возможность ввести свой адрес в специальное поле и узнать точную цену. После обновления количество заказов выросло на 17% в месяц.

Ещё один сценарий: озвучивать часть информации с помощью IVR — интерактивного голосового меню. Автоинформатор может ускорить обработку входящих звонков, тем самым сэкономит вашим менеджерам ресурсы, а клиентам — время.

Определите эффективные каналы

По каким каналам с вами связываются клиенты? Звонят по телефону, пишут в соцсетях или заказывают обратный звонок? Обязательно указывайте источник обращения клиента в сопроводительной информации к контакту в CRM. Если хотите автоматизировать этот процесс, подключите коллтрекинг — и информация о канале, через который пришёл клиент, будет подтягиваться автоматически.

Понимание, какие каналы работают, а какие нет — основа маркетинговой стратегии. Уделяйте больше внимания развитию эффективных каналов общения и отбрасывайте неэффективные. Основные критерии эффективности: стоимость привлечения одного клиента, CTR и вовлечённость пользователей.

Поставьте измеримые цели

Постановка задач и достижение целей — простой способ оценить эффективность отдела продаж и отлаженность бизнес-процессов.

Установите план по продажам и контактам. Для максимальной пользы выставляйте цели от меньшего срока к большему: на месяц, квартал и год. Привяжите план к мотивационной схеме сотрудников. Это стимулирует сотрудников внимательнее следить за своими показателями, позволит им зарабатывать больше и приносить большую прибыль компании.

Наглядный пример. Наш клиент уже использовал CRM, но в продажах отсутствовала какая-либо систематичность.

Успешные продажи не анализировали, неудачи — тем более. Весь процесс шёл самотёком. Со временем стало понятно, что такой подход не работает. Продажи снижались (иногда на треть в месяц), а точные причины определить было крайне сложно.

Начали тщательно подсчитывать показатели и систематизировали всю работу команды. Для этого поставили план с привязанными к нему метриками:

• объём продаж на месяц;
• количество новых клиентов в месяц;
• количество повторных продаж для действующих клиентов;
• количество уникальных исходящих звонков в день.

Отдельный акцент сделали на категории постоянных клиентов — одном из главных активов компании. С ними регулярно поддерживали контакт, предлагали всевозможные «плюшки», плюс старались переводить действующих клиентов в разряд постоянных.

Все данные собирали и мониторили с помощью бесплатной CRM Zadarma. В итоге количество обработанных заявок в первый месяц удвоилось, на второй месяц динамика роста также осталась положительной. Количество закрытых заявок в первый месяц увеличилось на 20%.

Обратите внимание, что речь идёт о краткосрочных планах для менеджеров — именно они дают наиболее ощутимый и измеримый эффект. Планы же долгосрочные — это история про долгоиграющие стратегические ходы, чью эффективность измерить сложнее.

Постройте воронку продаж

Воронка продаж — пожалуй, один из самых важных и наглядных способов оценить путь клиента в вашей компании и обнаружить недостатки в процессе.

Для начала разбейте весь путь клиента на этапы, которые характерны для вашего бизнеса. Вот как выглядит путь клиента у одного из наших партнёров.

1. Привлечение с помощью рекламы. За основу взяли только что стартовавшую кампанию по привлечению новых лидов с помощью медийной рекламы.
2. Следующим этапом стал подсчёт количества обратившихся в компанию лидов, которые увидели баннер. Чтобы повысить точность анализа, использовали коллтрекинг.
3. Далее отдельно посчитали тех, кто согласился на встречу с менеджером.
4. Итоговое (целевое) значение — количество сделок, закрытых после встречи.

Баннер увидели порядка 20 тысяч человек. Из них с компанией связались полторы тысячи, а на встречу согласились всего 50 человек (этот этап — от созвона до встречи — растянулся на целый месяц). Итог всех встреч — три заключённых контракта.

Воронка выглядит так:

Далее рассчитали конверсию на каждом этапе. При переходе с первого этапа на второй — 7,5%; от разговора к встрече — 3,33%; заключение контракта — 6%.

Сразу же бросается в глаза, что большое количество клиентов отсеивается на этапе звонка. Судя по всему, в баннере содержится слабый призыв к действию — многие люди не соглашаются на встречу после разговора. Кроме того, этот этап растягивается на длительный срок, что также говорит о проблемах с обработкой обращений.

По итогам наш партнёр переработал баннер и заменил встречи видеоконференциями. Это позволило увеличить скорость обработки обращений и повысило показатель конверсии на несколько пунктов.

Резюмируем: CRM-система — необходимый инструмент для управления и анализа вашего бизнеса. Чем раньше вы сможете обнаружить проблемы в процессе продаж, тем проще их будет исправить — и тем быстрее можно перейти от исправлений к качественным улучшениям. А в этом поможет правильная постановка целей и задач.

Источник: www.cossa.ru