Понятие проектной деятельности в бизнесе

Шитикова, К. А. Проектный подход в управлении бизнесом / К. А. Шитикова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 39 (277). — С. 62-65. — URL: https://moluch.ru/archive/277/62669/ (дата обращения: 22.05.2023).

На современном этапе жизни проектный подход в управлении бизнесом является, несомненно, аспектом, который улучшает многие показатели деятельности организации. В связи с этим система управления проектами (СУП) должна быть внедрена и налажена должным образом, чтобы отвечать требованиям организации и быть мощным инструментом в её развитии.

Важно отметить, что в компаниях из различных отраслей под проектом понимают разные инициативы. Для одних проектами выступают мероприятия, бюджет которых превышает определенную сумму, другие же считают проектом только определенный вид деятельности.

В настоящий момент проектное управление применяется не только в крупном бизнесе, но и некоммерческих организациях, а так же активно внедряется в области государственного управления. Научные деятели и практики в сфере проектного управления, постоянно разрабатывают новые методики и технологии. Наибольшая популярность в применении проектного управление наблюдается в IT-сфере, строительстве, банковском секторе, а также транспортном бизнесе. На сегодняшний день к внедрению проектного управления начинают прибегать все больше представителей малого бизнеса, например для консалтинга это единственный приемлемый процесс организации работы.

Для малого бизнеса точно так же, как и для крупного, инициация проектов и достижение желаемых результатов является важной необходимостью. Многие предприятия малого бизнеса в различных отраслях, таких как производство, торговля, информационные технологии и строительство переходят от традиционной системы управления к системе управления проектами. Но они сталкиваются с проблемами адаптации применения методов управления проектами. 1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло важное событие, в силу вступили национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов (ГОСТ Р 54869–2011, ГОСТ Р 54870–2011, ГОСТ Р 54871–2011, тройники ГОСТ 22823–83). Эти, разработанные стандарты могут успешно использоваться именно в малом бизнесе, так как они нуждаются в более упрощенных методиках управления проектами.

В настоящее время на предприятиях из разных сфер деятельности все чаще используют термин «Проект». «Согласно национальному стандарту РФ ГОСТ Р 54869–2011» [1], «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проектом является — «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [2]. С каждым годом растёт число крупных и средних организаций, обращающихся к проектному управлению, малый бизнес не является исключением, он так же стремится применять проектное управление, однако не в полном размере и со своими особенностями.

Применение технологий управления проектами в условиях современной экономики является необходимым не только для выживания, но и для процветания почти каждого коммерческого предприятия. Существует традиционная методология, она применима практически для всех отраслей, но наиболее распространена в строительстве. Другое её название каскадная или водопадная модель, такое название она получила за последовательность фаз, напоминающих поток. Данная методология состоит из семи последовательных этапов, переход к которым возможен только при условии, если предыдущий этап закончен, и заказчик принял работы. Традиционная методология широко распространена в проектах, результатом выполнения которых является материальный продукт (например, строительные проекты, установка оборудования и пр.)

Для управления проектами на каждой стадии имеется целостный характерный подход к проекту во всех его аспектах таких как административных, финансовых, производственных, технических, технологических и других. Управление проектами в большей степени направлено не только на сам проект, но и на среду, в которой он реализуется. В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов. Основные элементы (объекты) управлению стоимостью: смета проекта, бюджет, изменение бюджета, процедуры и процессы управления изменениями, ежемесячная отчетность по затратам, построение трендов, управление изменениями по затратам проекта

Одним из главных плюсов проектного управления носит инновационный характер. Переход предприятия на проектное управление сопровождается внедрением ряда инновационных технологий, которые в свою очередь требуют обучение персонала, разработки новый корпоративных стандартов, использования специализированных информационных систем управления и т. д. Данный подход значительно улучшает качество работы и обслуживания клиентов. Большинство инструментов для системы управления проектами, которые предлагаются на рынке, универсальны. Они могут легко подстраиваться под любую отрасль, учитывая все необходимые особенности. Немало важно отметить, что переход к данным инструментам возможен как в компании с многолетней историей, так и в компаниях, которые находятся на начальном этапе своего зарождения.

Многие специалисты дают совет о постепенном осуществлении перехода к проектному управлению. Одним из первых важнейших факторов является выявление сто процентной потребности ее внедрения, а также следует учитывать специфику деятельности бизнеса.

Перечень основных преимуществ, управления проектами существенно влияет на уменьшение издержек компании. При наличии проектного управления просчитываются все возможные риски, возникшие проблемы выносятся для коллективного обсуждения и нахождения путей решения, устанавливаются конкретные сроки, за неисполнение которых несет ответственность группа или руководитель группы.

Для большинства компаний в особенности представителей малого бизнеса, внедрение системы проектного управления является весьма затратным. Тем не менее, как показывает практика, в большинстве случаев произведенные затраты с течением времени оправдывают себя. Структурирование, которое присутствует в проектном управлении, позволяет справляться с большим потоком информации и проблемными задачами. Хотелось бы подчеркнуть важность автоматизации системы проектного управления, поскольку это позволяет снизить степень влияния человеческого фактора на планирование и реализацию проектов, что в свою очередь повысит управляемость. Компанией PM Expert был проведен интернет-опрос «Системы управления проектами — практика российского бизнеса». Статистика оценки эффективности работы после внедрения СУП представлена на диаграмме Рисунок 1.

Рис. 1. Статистика оценки эффективности работы после внедрения СУП

Данная диаграмма показывает, что эффективность от внедрения СУП преобладает над отрицательными ее последствиями, но также и есть случаи, когда система управления проектами не принесла никаких изменений.

Подводя итог, стоит отметить, что прежде, чем внедрять систему проектного управления, необходимо четко определить цели, которые преследуют владельцы бизнеса. Сам же процесс внедрения рекомендуется осуществлять как запуск проекта по внедрению проектного управления внутри компании.

1. ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. М. Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.
3. Управление проектами: учеб. пособие / Раменская Л. А., Савченко Я. В., Евсеева М.В; М-во образования и науки РФ, Урал.гос.экон. ун-т. — Екатеринбург: Узд-во УрГЭУ, 2014. — 164 с.

Основные термины (генерируются автоматически): проектное управление, малый бизнес, проект, ГОСТ Р, система управления, управление проектами, внедрение, компания, статистик оценки эффективности работы, традиционная методология.

Источник: moluch.ru

2. Основы проектной деятельности

2.1. Проект и проектная деятельность: теоретические и практические аспекты

2.1.1. Общая характеристика и классификация проектов

• направленность на достижение конкретных целей с определенным началом и концом;
• ограниченная протяженность по срокам, стоимости и ресурсам;
• неповторимость и уникальность (в определенной степени);
• комплексность – наличие большого числа факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта;
• правовое и организационное обеспечение – создание специфической организационной структуры на время реализации проекта.

• внешние факторы, действующие за пределами организации, реализующей проект – это социально-экономическая, географическая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация;
• внутренние факторы организации, реализующей проект – это стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура.

• менеджера проекта, он руководит и управляет работами проекта и несет ответственность за достижение результатов проекта;
• команду управления проектом (при необходимости), она оказывает помощь менеджеру проекта в руководстве и управлении работами проекта и достижении результатов проекта;
• команда проекта, она исполняет работы проекта.

• спонсор проекта – возглавляет, одобряет старт проекта, выделяет ресурсы, облегчает и обеспечивает проект, принимает исполнительные решения и разрешает проблемы и конфликты за пределами полномочий менеджера проекта;
• руководящий комитет или совет (при необходимости) – вносит свой вклад в проект, обеспечивая высший уровень руководства проекта;
• заказчик (при наличии) – он вносит вклад в проект, посредством формирования требований к проекту и принятия результатов проекта.

1. начало проекта (инициирование),
2. планирование проекта,
3. исполнение проекта,
4. завершение проекта.

• продолжительность проекта;
• наличие бюджета проекта;
• наличие ресурсов для проекта (люди, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктура и др.);
• факторы, связанные со здоровьем и безопасностью команды проекта;
• уровень приемлемого риска в проекте;
• потенциальные социальные или экологические последствия проекта;
• законы, нормы и другие законодательные требования, необходимые для реализации проекта.

Источник: studfile.net

Применение проектного подхода в бизнесе. Шаблон проекта

Процесс принятия решений в организации зависит много от чего и много чего влияет на качество таких решений.

Если посмотреть на определение,то:

Процесс принятия решений (ППР) — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Как правило для принятия решения нужна информация и ее обеспечивает управленческий учет и об этом я уже не один раз писал на страницах этого блога. Но на принятые решения влияет также точка зрения на деятельность компании, которую все чаще и чаще нужно рассматривать как проектную, а не как постоянную какую-то деятельность. Но и тут не надо переусердствовать.

Давайте же дадим определение проекта. Если перед этим вспомнить историю этого слова, то изначально «проект» означал некий план, а не осуществление этого плана. Начиная с 50-х гг. 20-го века это понятие расширилось и появился целый ряд формулировок, таких как:

Проект (в управленческой деятельности) (англ. project от лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) — временно́е предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Другие определения данного понятия из международных стандартов:

• Проект — предприятие с определёнными датами начала и завершения, предпринятое для создания продукта или услуги (сервиса) в соответствии с заданными ресурсами и требованиями;
• Проект — предприятие с предопределёнными целями, масштабом и длительностью.
• Проект — совокупность мероприятий для разработки нового продукта или улучшения существующего продукта.

С такими определениями далеко не поедешь слишком уж они заформализированы.

Антонио Ньето Родригес в своей книге «Цель как проект» (именно она вдохновила написать эту статью и далее я буду буду брать из нее основные тезисы) дает такое определение проекта:

Проект — проверенный способ воплощения идей в реальность. У него есть цель , направленная на решение проблемы или создание чего-то нового. Он уникален по своей природе, даже если вы что-то делаете повторно, некоторые детали будут отличаться. Проект (очень часто) требует наличие команды, члены которой обладают разными навыками и опыта, и лидера, который ими управляет.

Он имеет ограничения, связанные со временем, бюджетом и замыслом. Проект должен учитывать особенности поведения его участников.

Чем же проекты отличаются от операционки:

• Проекты предпологают разовые инвестиции, предназначенный для достижения заданных целей, тогда как цели операционной деяетельности практически не меняются из года в год;
• Проекты ограничены по срокам и бюджету и их реализуют временные члены команды. Операционную же деятельность проще автоматизировать и она привязана к годовому бюджету;
• Проекты и операционная деятельность нуждаются в персонале с разными компетенциями.

Что такое проектное управление?

Одним из основателей проектного управления является Генри Гантт — соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора. Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Этот инструмент известен наверное всем — диаграма Ганта давно является частью инструментария любого менеджера проекта.

Эволюция проектного управления давала менеджерам все больше и больше инструментов: метод оценки и анализа программ (PERT), метод критического пути и т.д.

Опять таки если посмотреть на определения которые даются в литературе, то мало что понятно, например:

Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта.

Все тот же Антонио Ньето Родригес дает такое определение:

Управление проектами — компетенции, методы и инструменты, которые помогают людям успешно определять, планировать и реализовывать проекты.

Но необходимо учитывать следующие моменты:

• Управление проектами — это не бесплатное удовольствие и затраты на этот процесс могут достигать от 7 до 15% общей стоимости проекта.
• Последней тенденцией есть возрастание роли лидерства и оно становится более приоритетным чем управление проектами.

Не вся деятельность есть проектом, необходимо четко различать операционку и проекты и руководствоваться здесь стоит практическим подходом:

• размер проекта с точки зрения бюджета (например свыше 10000 долларов);
• размер проекта с точки зрения продолжительности (например от полугода до двух лет);
• число привлеченных участников на полный рабочий день;
• число подразделений (департаментов и т.д.) на которые проект оказывает влияние;
• связь проекта со стратегической целью.

Читать: ФОУП. Классификация затрат, планирование прибыли по проекту и потребности в трудовых ресурсах

Проектное управление не стоит на месте и эволюционирует. Зародившись в 1970-х и 1980-х годах оно обрастало все новыми методиками и идеями и это привело к публикации в 1996 году PMBOK, где были описаны процессы управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также целям, которым они служат.

В 2017 году было выпущено шестое издание этого руководства и оно было немаленьким — 756 страниц (924 вместе с приложениями) и включало уже в себя описание новомодной методологии — agile.

Но следует признать, что читать такую книгу очень тяжело даже подготовленному специалисту, что уже говорить про обычного человека. Это как про налоговый кодекс — очень интересно, но ничего не понятно и хочется спать после прочтения нескольких страниц.

Модель управления проектом и ее применение

Давайте я попытаюсь несколько все упростить и посмотрим на проект с точки зрения обычного человека, который принимает в нем участие.

Итак, перед вами шаблон, которым можно руководствоваться при ведении любого проекта. Он состоит из 4 блоков (в скобочках указан приблизительный вклад в успех проекта):

Принципы успеха применения данной модели:

И давайте расмотрим каждый блок более детально.

Зачем

Какую бы мы не взяли методологию — все они требуют четкого экономического обоснования. Как правило такие ожидания завышаются, чтобы проект выглядел более привлекательно.

Следует соблюдать осторожность в отношении прогнозируемых финансовых показателей, особенно это касается ожидаемых выгод. Кроме того следует рассмотреть целесообразность его реализации. Запуска любого проекта может быть связан с одной из двух целей: решить какую-то проблему либо использовать какую-то возможность.

Обоснование целесообразности должно быть четким и включать хотя бы одну цель, соответствующую принципам SMART.

SMART является аббревиатурой, расшифровка которой: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Каждая буква аббревиатуры SMART означает критерий эффективности поставленных целей.

Замысел и страсть тоже важные элементы любого проекта. Определение замысла это вопрос ясности и согласованности. Замысел проекта помогут определить следующие вопросы:

• Почему проект важен?
• Какая возможность будет потеряна, если проект не будет реализован;
• Для кого проект важнее всего?
• Зачем кому-то тратить время на участие в проекте?

Или можно задать себе один вопрос: «Зачем я вообще его реализую?», после выяснения причины, подумайте о сроках завершения проекта, сколько он будет стоить и сколько ресурсов потребует.

Кто

Эта область связана с обеспечением подотчетности и распределения обязанностей. Она включает куратора проекта и структуру управления.

Куратор проекта должен ему уделять достаточно времени и не должен курировать сразу несколько проектов.

• имеет заинтересованность в результатах проекта;
• распоряжается бюджетом;
• занимает достаточно высокий пост в организации, чтобы принимать решения влияющие на бюджет;
• готов посвящать проекту хотя бы один день в неделю поддержке проекта;
• хорошо разбирается в технических вопросах проекта.

Читать: Подходы к ведению проекта. Анализ и выявление бизнес-проблем, а также причин их возникновения

Структура управления содержит информацию о роляч участников и ключевых лиц принимающих решения.

Чтобы показать, кто чем занимается можно использовать матрицу распределения ответственности (RACI).

Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность.

Расшифровка RACI:

1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

Что, когда и как

Эта область охватывает основные элементы проекта и их можно разделить на технические и связанные с людьми. Эти области находятся в ведении руководителя проекта.

В 1980-х гг. компания Cap Gemini создала модель BOSCARD, которая предназначена для определения содержания проекта и состоит из 7 вопросов:

1. Каковы условия, в которых реализуется проект (Background)?
2. Каковы основные цели проекта (Objectives)?
3. Что будет сделано в результате проекта (Scope)?
4. Каковы основные ограничения, мешающие успешной реализации проекта (Constraints)?
5. Какие допущения были сделаны (Assumptions)?
6. Какие риски могут привести к провалу проекта (Risks)?
7. Каковы желаемые результаты проекта (Deliverables)?

Время

Стоимость

Ну и как можно обойтись без какого-то бюджета. Без бюджета у вас ничего не получится.

Бюджетированием проекта называется определение стоимости проекта в целом и работ, выполняемых в ходе его реализации, а также процесс формирования проектного бюджета, который содержит утверждённое распределение затрат по:

• статьям расходов ,
• времени выполнения процессов,
• видам работ,
• центрам затрат и др.

Но при этом даже если у вас неограниченный бюджет то это не значит, что проект закончится успешно.

Для расчета бюджета можно воспользоваться тем же самым инструментом планирования «сверху вниз» и «снизу верх». И в бюджет желательно накидывать 10-20% сверху.

Качество

Качество проекта зачастую выпускается из виду. Команды сосредотачиваются на функциональности и откладывают вопрос качества на самый конец проекта, когда внесение корректив обходится дороже всего.

Недостаток качества может привести к отмене проекта.

Для успеха проекта требуется как обеспечение качества (Quality Assurance, QA), так и управление им (Quality Control, QC).

Читать: Управление основанное на стоимости

Управление рисками

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Для оценки рисков можно воспользоваться матрицей рисков

Поставки

При выполнении проектов редко когда можно обойтись без внешних ресурсов. Закупка товаров и услуг у внешних поставщиков может отразиться на выполнении всего проекта и вопрос своевременности таких поставок может быть критическим.

Количество субподрядчиков должно определяться конкретными компетенциями, необходимыми для реализации проекта.

Персонал

Для осуществления проектов нужны люди, причем такие которые обладают необходимыми навыками и компетенциями. Если у вас таки на примете нет — запускать проект бесмысленно.

Частично решить этот вопрос можно с помощью обучения, кроме того можно привлекать персонал со стороны.

Но наличия персонала мало, нужно чтоб он был еще заинтересован в проекте. Такая заинтересованность не возникает сама по себе и ее надо вселить.

Часто руководители проектов грешат и просят предоставить уйму отчетов, подготовка которых может занимать много времени. Для оценки состояния проекта не обязательно составлять отчеты, можно руководителю проекта задать два вопроса: «сколько времени вы посвящаете проекту» и «насколько вы заинтересованы в проекте?».

Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны — отдельные лица и группы людей, участвующие в проекте, для которых важны его результаты, или на которых проект оказывает влияние.

Для выявления заинтересованных сторон и определения их влияния на проект можно воспользоваться матрицей анализа заинтересованных сторон.

Где

Эта область охватывает внешние аспекты проекта, оказывающих на него влияние.

Проектно-ориентированная организация

Большинство компаний имеют иерахическую, функциональную структуру, которая идеально подходит для ведения текущей деятельности.

Однако если речь идет о каком-то крупном или важном проекте, то он как правило охватывает организацию в целом и грань между подразделениями стирается.

В таком случае необходимо создание корпоративного офиса управления проектами.

Проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

Более детально про офис управления проектами можно почитать на Википедии.

Как стать проектно-ориентированной организацией

Этот путь непростой и состоит из 7 шагов:

1. Разработать стандартный набор терминов и определений касающихся проектной деятельности;
2. Разработать общее руководство для проектов на основе шаблона проекта;
3. Разработать тренинг для кураторов проектов;
4. Разработать тренинг для лидеров проектов;
5. Выбрать наиболее квалифицированных и увлеченных людей, которые станут представителями проектов;
6. Поручить им наиболее актуальные и/или стратегические проекты;
7. Прилагать постоянные условия, для того чтобы организация стала проектно-ориентированной.

Золотые правила оценки возможностей проекта:

• Отказывайтесь от идей, которые еще не созрели для запуска;
• Высшие руководители должны посвящать не менее 20% проекту, который они курируют;
• У проектов должны быть четкая цель, соответствующая принципам SMART, с четким дедлайном;
• Для реализации лучших проектов нужно выделять лучших сотрудников и им нужно выделять достаточно времени для работы над проектом;
• Необходимо постоянно помнить о качестве конечного продукта или решения.

Источник: www.antonpiskun.pro